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“我不喜欢斗牛，当企业的发展需要团队果断决策的时候就要斗牛，敢于斗牛。”谭旭光将其斗牛情结发挥得淋漓尽致。
“民族动力，国际潍柴。”“与共和国共辉煌。”当如此霸气的话语出现在凤凰卫视《凤凰大视野》广告中时，引人注目的不仅是广告语本身，潍柴背后的故事同样耐人寻味。
全国优秀创业企业家”、“CCTV2005经济年度人物”、“2007年度‘最受关注企业家’”，此类荣誉面前，潍柴动力股份有限公司（简称潍柴）董事长谭旭光更喜欢“斗牛士”这一激情四溢的美称。
在2007年潍柴400亿元销售收入中，新产品产值占45%，贡献利润则达6成以上，谭旭光麾下的潍柴已成为中国汽车装备的豪门。
临危受命的“张瑞敏第二”
“海尔学不了，因为海尔有个张瑞敏，张瑞敏是唯一的。”很多企业家在参观考察过海尔集团后，情不自禁地如此感慨。
在把“中国制造”的标签贴向全世界后，张瑞敏麾下的海尔军团缔造了商业史上的“海尔现象”，一个濒临倒闭的国企在张临危受命锐意改革之下，竟能如凤凰涅 般迸发出无限的潜力。同样是把一个举步维艰的国有企业改制成一个明星企业，谭旭光在度过最初那段难捱的岁月后，如今他所率领下的潍柴已成中国汽车发动机行业的翘楚，他本人也被誉为“张瑞敏第二”。
和张瑞敏接手海尔前身时类似，1998年，谭旭光刚接手潍坊柴油机厂时，这个有着50年历史的老国企正处于倒闭的边缘，机构庞杂，管理混乱，外债累累……
“进厂的第一天，账面上只有8万块钱。让我如何面对这近6万名职工和家属？”对于当时的处境，谭旭光至今感慨万千，“我立下了补发两个月工资的军令状，这可不是闹着玩的！”
在利用自身资源以及凭着一股创业的冲劲，谭旭光“感动”了当时对潍柴并不看好的银行，融到了1000万元—这笔巨款让谭旭光的军令状没有变成童话，从此以后，他再也没有向银行贷过一分钱，原因很简单，熟谙市场规律的谭旭光祭起了“改制”的锐器，“我不能让自己失望，更不能让潍柴人失望。”
官僚弊制、人员冗杂、效率低下，这是中国改革初期甚至是延续至今国有大企业的通病。海尔创业初期，张瑞敏面对的也是这种状况。如何效益最大化？效能！谭旭光把改革的第一刀挥向人事制度改革：全厂34个管理部室被削掉了13个，349名科级以上干部被免职，400多名管理人员被分流，3000多个岗位被取消或合并，1700名空余人员被重新安置，全厂从1.4万人优化到7000人，从700多名管理干部减到只剩200多名……
“企业生存的关键是效能。”谭旭光认为，团队的优劣决定着企业的生死，在顶着多方压力大刀阔斧改制后，谭旭光果断地把注意力集中在工程机械市场上，这一产品结构上的战略调整使得潍柴迅速占有该市场30%的份额—潍柴动力终于迎来了春天。2000年年底，谭旭光向全厂职工宣布，“从今天起，潍柴内外债务都没有了。”
2001～2004年，潍柴业绩年年翻番，年营业额突破100亿元，跨入大型企业的行列。
重卡装备的“豪门恩怨”
目前，中国已成为全球最大的重型汽车与工程机械市场，而引领该市场的应属中国重汽和潍柴两家。在把重卡装备市场的“中国制造”旗帜打向世界的同时，两大“豪门”之间也因为战略部署的不一致而结下了恩恩怨怨。
2006年3月20日以前，潍柴一直是中国重汽的子公司，然而多年以来潍柴一直在和母公司较劲。有人说，这与谭旭光的牛脾气息息相关。
随着潍柴的快速发展，一场“控制”与“反控制”的战斗始终在悄无声息地进行着。作为中国重汽的主要利润贡献者，自立门户无疑是潍柴与中国重汽分道扬镳的深层原因，而这又源于中国重汽和潍柴两大掌门之间的较劲。
2000年，时任济南市市委副书记的马纯济兼任中国重汽集团董事长，在中国重汽负债百亿元的困境下开始了中国重汽的重组计划。两年后，利用自身的资源及关系，马纯济成功注销了中国重汽的欠债贷款。期间，同处山东省的潍柴也正处于一场剧变之中，“狠抓工厂管理，不合格的工人一律开除，这也包括业绩不佳的潍柴中高层。”属牛的谭旭光说一不二，把企业内部管理搞得有声有色，潍柴于2004年在香港上市，成为中国最大的柴油发动机企业，赢利率超出了当时的母公司中国重汽。
马纯济性格温和，擅长于政策管理；谭旭光行事硬朗，从生产管理抓起。然而，两人在原则性问题上皆是强硬派。
在成功上市之后，羽翼渐丰的潍柴已为脱离中国重汽的控制做准备，双方在发动机市场的正面交锋也愈演愈烈。2004年3月，中国重汽、一汽集团与沃尔沃3方签署生产发动机合作框架协议，在与沃尔沃签署发动机国产计划时，谭旭光要求沃尔沃发动机落户中国重汽100%控股的潍柴，但马纯济想把该项目放到济南……2004年年底，两大豪门之间的矛盾终于在托管杭州发动机厂一事上白热化，围绕着发动机市场，双方的恩恩怨怨从未间断。
及至2006年3月，潍柴脱离中国重汽，一个月后，中国重汽便成立了生产与潍柴同类发动机的新公司—潍柴停止给中国重汽供货，失掉了最大的客户，中国重汽耗费巨资重新建厂 —“这实在有悖于市场行为的常理！”业内人士事后分析，“母子分手”既是豪门主帅之间的强硬对决，也是谭旭光率领下的潍柴壮大后的必然。
斗牛情结
“首届全国机械行业优秀企业家奖”，“中国汽车行业最佳汽车发动机分行业CEO”、“全国优秀创业企业家”，“CCTV2005经济年度人物”……在这一大堆荣誉面前，谭旭光更喜欢“斗牛士”这个称号。
凡事争先，要有霸气，人称“谭大胆”的谭旭光有着独特的斗牛情结，据传，闲暇之余，谭旭光最喜欢拉二胡，“骏马奔腾”一曲深得其心，“做企业要有激情，只要有激情，没有干不成的事。”
“办事情没有霸气不行，霸气过头也不行，适中就好。”2005年CCTV中国经济年度人物大会上，当主持人王小丫提及“霸气”时，谭旭光如是回答。也许正因为这种执著和坚韧，才有潍柴发展壮大、脱离母公司成为装备豪门的可能。
谭旭光的斗牛情结有3层含义：“我不喜欢斗牛，当企业的发展需要团队果断决策的时候就要斗牛，敢于斗牛。”“要做一头有韧性的牛，企业的发展过程中，有起伏，特别在困难的时候，我们要做一个有认识的牛，克服困难，再向辉煌。”“企业家就要当孺子牛，在家里什么都说了算的牛。”
如今，潍柴在国内15吨及以上重型汽车和5吨装载机领域的市场占有率分别为73%和75%以上，6160、170中速柴油机也占据了业内80%以上的市场份额，在大功率发动机市场上的霸主地位无人能及；而且，潍柴还创造了中国第一台拥有自主知识产权的大功率高速发动机，它填补了我们国家缺少大功率高速发动机的空白。
然而，对于同行业中来自国内外的追兵，谭旭光同样不敢小觑。对于一汽锡柴、东风、上柴、玉柴在新品市场的作为，对于三大重卡沃尔沃、奔驰、雷诺的实力，谭旭光该如何最大限度地发挥出“斗牛精神”，演绎出“牛人本色”？
“民族动力，国际潍柴。”“与共和国共辉煌。”当如此霸气的话语出现在凤凰卫视《凤凰大视野》广告中时，引人注目的不仅是广告语本身，潍柴背后的故事同样耐人寻味。
全国优秀创业企业家”、“CCTV2005经济年度人物”、“2007年度‘最受关注企业家’”，此类荣誉面前，潍柴动力股份有限公司（简称潍柴）董事长谭旭光更喜欢“斗牛士”这一激情四溢的美称。
在2007年潍柴400亿元销售收入中，新产品产值占45%，贡献利润则达6成以上，谭旭光麾下的潍柴已成为中国汽车装备的豪门。
临危受命的“张瑞敏第二”
“海尔学不了，因为海尔有个张瑞敏，张瑞敏是唯一的。”很多企业家在参观考察过海尔集团后，情不自禁地如此感慨。
在把“中国制造”的标签贴向全世界后，张瑞敏麾下的海尔军团缔造了商业史上的“海尔现象”，一个濒临倒闭的国企在张临危受命锐意改革之下，竟能如凤凰涅 般迸发出无限的潜力。同样是把一个举步维艰的国有企业改制成一个明星企业，谭旭光在度过最初那段难捱的岁月后，如今他所率领下的潍柴已成中国汽车发动机行业的翘楚，他本人也被誉为“张瑞敏第二”。
和张瑞敏接手海尔前身时类似，1998年，谭旭光刚接手潍坊柴油机厂时，这个有着50年历史的老国企正处于倒闭的边缘，机构庞杂，管理混乱，外债累累……
“进厂的第一天，账面上只有8万块钱。让我如何面对这近6万名职工和家属？”对于当时的处境，谭旭光至今感慨万千，“我立下了补发两个月工资的军令状，这可不是闹着玩的！”
在利用自身资源以及凭着一股创业的冲劲，谭旭光“感动”了当时对潍柴并不看好的银行，融到了1000万元—这笔巨款让谭旭光的军令状没有变成童话，从此以后，他再也没有向银行贷过一分钱，原因很简单，熟谙市场规律的谭旭光祭起了“改制”的锐器，“我不能让自己失望，更不能让潍柴人失望。”
官僚弊制、人员冗杂、效率低下，这是中国改革初期甚至是延续至今国有大企业的通病。海尔创业初期，张瑞敏面对的也是这种状况。如何效益最大化？效能！谭旭光把改革的第一刀挥向人事制度改革：全厂34个管理部室被削掉了13个，349名科级以上干部被免职，400多名管理人员被分流，3000多个岗位被取消或合并，1700名空余人员被重新安置，全厂从1.4万人优化到7000人，从700多名管理干部减到只剩200多名……
“企业生存的关键是效能。”谭旭光认为，团队的优劣决定着企业的生死，在顶着多方压力大刀阔斧改制后，谭旭光果断地把注意力集中在工程机械市场上，这一产品结构上的战略调整使得潍柴迅速占有该市场30%的份额—潍柴动力终于迎来了春天。2000年年底，谭旭光向全厂职工宣布，“从今天起，潍柴内外债务都没有了。”
2001～2004年，潍柴业绩年年翻番，年营业额突破100亿元，跨入大型企业的行列。
重卡装备的“豪门恩怨”
目前，中国已成为全球最大的重型汽车与工程机械市场，而引领该市场的应属中国重汽和潍柴两家。在把重卡装备市场的“中国制造”旗帜打向世界的同时，两大“豪门”之间也因为战略部署的不一致而结下了恩恩怨怨。
2006年3月20日以前，潍柴一直是中国重汽的子公司，然而多年以来潍柴一直在和母公司较劲。有人说，这与谭旭光的牛脾气息息相关。
随着潍柴的快速发展，一场“控制”与“反控制”的战斗始终在悄无声息地进行着。作为中国重汽的主要利润贡献者，自立门户无疑是潍柴与中国重汽分道扬镳的深层原因，而这又源于中国重汽和潍柴两大掌门之间的较劲。
2000年，时任济南市市委副书记的马纯济兼任中国重汽集团董事长，在中国重汽负债百亿元的困境下开始了中国重汽的重组计划。两年后，利用自身的资源及关系，马纯济成功注销了中国重汽的欠债贷款。期间，同处山东省的潍柴也正处于一场剧变之中，“狠抓工厂管理，不合格的工人一律开除，这也包括业绩不佳的潍柴中高层。”属牛的谭旭光说一不二，把企业内部管理搞得有声有色，潍柴于2004年在香港上市，成为中国最大的柴油发动机企业，赢利率超出了当时的母公司中国重汽。
马纯济性格温和，擅长于政策管理；谭旭光行事硬朗，从生产管理抓起。然而，两人在原则性问题上皆是强硬派。
在成功上市之后，羽翼渐丰的潍柴已为脱离中国重汽的控制做准备，双方在发动机市场的正面交锋也愈演愈烈。2004年3月，中国重汽、一汽集团与沃尔沃3方签署生产发动机合作框架协议，在与沃尔沃签署发动机国产计划时，谭旭光要求沃尔沃发动机落户中国重汽100%控股的潍柴，但马纯济想把该项目放到济南……2004年年底，两大豪门之间的矛盾终于在托管杭州发动机厂一事上白热化，围绕着发动机市场，双方的恩恩怨怨从未间断。
及至2006年3月，潍柴脱离中国重汽，一个月后，中国重汽便成立了生产与潍柴同类发动机的新公司—潍柴停止给中国重汽供货，失掉了最大的客户，中国重汽耗费巨资重新建厂 —“这实在有悖于市场行为的常理！”业内人士事后分析，“母子分手”既是豪门主帅之间的强硬对决，也是谭旭光率领下的潍柴壮大后的必然。
斗牛情结
“首届全国机械行业优秀企业家奖”，“中国汽车行业最佳汽车发动机分行业CEO”、“全国优秀创业企业家”，“CCTV2005经济年度人物”……在这一大堆荣誉面前，谭旭光更喜欢“斗牛士”这个称号。
凡事争先，要有霸气，人称“谭大胆”的谭旭光有着独特的斗牛情结，据传，闲暇之余，谭旭光最喜欢拉二胡，“骏马奔腾”一曲深得其心，“做企业要有激情，只要有激情，没有干不成的事。”
“办事情没有霸气不行，霸气过头也不行，适中就好。”2005年CCTV中国经济年度人物大会上，当主持人王小丫提及“霸气”时，谭旭光如是回答。也许正因为这种执著和坚韧，才有潍柴发展壮大、脱离母公司成为装备豪门的可能。
谭旭光的斗牛情结有3层含义：“我不喜欢斗牛，当企业的发展需要团队果断决策的时候就要斗牛，敢于斗牛。”“要做一头有韧性的牛，企业的发展过程中，有起伏，特别在困难的时候，我们要做一个有认识的牛，克服困难，再向辉煌。”“企业家就要当孺子牛，在家里什么都说了算的牛。”
如今，潍柴在国内15吨及以上重型汽车和5吨装载机领域的市场占有率分别为73%和75%以上，6160、170中速柴油机也占据了业内80%以上的市场份额，在大功率发动机市场上的霸主地位无人能及；而且，潍柴还创造了中国第一台拥有自主知识产权的大功率高速发动机，它填补了我们国家缺少大功率高速发动机的空白。
然而，对于同行业中来自国内外的追兵，谭旭光同样不敢小觑。对于一汽锡柴、东风、上柴、玉柴在新品市场的作为，对于三大重卡沃尔沃、奔驰、雷诺的实力，谭旭光该如何最大限度地发挥出“斗牛精神”，演绎出“牛人本色”？