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【摘要】绩效考核作为较为成熟的管理手段，在改善内部管理、优化人力资源配置、激发职工的主动性等方面发挥着重要导向作用。目前，人民银行分支行绩效考核工作还不够完善，存在一些共性争议和常见问题。本文在系统梳理分支行绩效考核工作现状的基础上，提出了优化绩效考核体系的措施建议。
【关键词】人民银行 绩效考核 激励机制
党的十八大以来，人民银行面临新的履职形势和任务，迫切需要组织人事部门提供更加有力的组织保障和智力支持。绩效考核作为较为成熟的管理手段，在改善内部管理、优化人才配置、激发职工的主动性等方面发挥着重要导向作用。为此，研究适合分支行特点的考核管理体系，对于提升组织人事工作水平、促进高效履职具有重要的现实意义。
一、分支行绩效考核管理体系的现状
人民银行历来重视绩效考核工作，先后出台《中国人民银行行员管理暂行办法》、《关于改进和完善分支行业绩考核工作的指导意见》、《中国人民银行分支行行员考核暂行办法》等规定，构建了较为科学、全面的考核框架，有力促进了分支行全面、协调、可持续发展。在总行的指导和推动下，分支行绩效考核工作取得了长足进展。西安分行历来把绩效考核作为激发职工主动性、提升整体履职水平的抓手加以推动，工作起步早，推进力度大，形成了具有自身特点的考核体系，相关做法在系统内部具有较强代表性。
（一）考核体系较为全面
考核体系分为三个方面：微观层面，即对职工个体的考核，包括平时考核和年度考核，其中平时考核分别按月和按季实施；中观层面，参考总行对口司局的考核结果，对分行机关内设部门进行考核；宏观层面，以目标管理考核的形式，对辖区各单位进行整体考核。从总体框架看，考核对象涵盖了辖区的各类履职主体。
（二）考核内容针对性强
微观层面，平时考核采取记录关键事件和行为的形式，侧重考察职工的日常表现和出勤情况；年度考核以平时考核为基础，考察职工的德、能、勤、绩、廉、学习与发展六个方面，实行百分制刻度测评。中观层面，借鉴360度考评的方法，考核总行下达任务的完成情况以及各部门承担的分行共同目标任务的完成情况。宏观层面，考核内容主要包括属地业务目标任务、直管业务目标任务和“一票否决”事项三个模块，对各业务目标任务涉及的部门工作设置权重进行考核，同时明确创新指标权重不低于20%。通过对各类履职主体进行区分考核，突出了履职重点和阶段性目标任务，凝聚形成了分行辖区整体履职合力。
（三）考核机制运行顺畅
考核工作由分行党委统一领导，相关部门共同推动实施。微观层面由人事部门牵头组织，中观、宏观层面由办公室和人事部门共同推动。中观层面，由分行班子成员、各部门主要负责人及群众代表综合各部门业绩及目标责任人述职情况进行考评，与对部门主要负责人的年度考核合并进行，考核结果用于分配奖励工资及调配部门负责人；宏观层面，由分行与辖区省会中支共同实施，按省区强制排名，考核结果作为各单位申报“文明单位”称号、领导班子干部政绩以及选拔任用的重要依据。考核结果的反馈方面，对职工采取按季和按年“一对一”分别面谈的形式，对部门和辖区单位则在考核工作结束后集中进行反馈。
（四）考核作用成效明显
一是干部职工思想观念发生较大转变，普遍认可、参与单位实施的考核行为；二是初步建成以业绩“定位次、论贡献、评先进”的激励机制，形成了通过考核来发现问题、解决问题，进而推动整体履职螺旋向上的良好态势；三是通过与工资分配、干部选拔任用以及评先评优等管理机制进行融合，分行辖区人尽其才、人尽其用的效用大幅提高，极大地调动了干部职工的工作积极性和创造性。2011年以来，西安分行整体工作实现了飞跃发展，连续4年在总行业绩考核中评定为A等次，多次被国务院、中央部委及陕西省政府授予“先进集体”等荣誉称号。
二、分支行绩效考核管理体系存在的主要问题
经过近年实践探索，绩效考核管理已经成为分支行整合内部管理资源、提升整体履职效果、培育自身竞争优势的重要抓手。然而，由于分支行考核管理体系自身不完善以及部分体制性问题的存在，制约了考核体系作用的有效发挥。主要表现在以下方面：
（一）对绩效考核的思想认识有待进一步深化
受制于公共部门绩效考核社会大环境的影响，分支行对绩效考核的认识还不深入。主要表现在：一是职工普遍认为绩效考核是为了分出“三六九等”，没有把绩效考核当做改进工作、提升业绩的重要手段，因而存在盲从考核的心理。二是部分分支行对考核结果的运用不充分，与干部选拔任用、评先评优结合力度不够，使得绩效考核的激励导向作用不明显，考核流于形式。三是分支行较多部门对自身的考核职责不清楚，认为绩效考核只是组织人事部门的事，没有发挥应有的政策传导与反馈作用，使得绩效考核工作的推进还不够深入。
（二）对绩效考核的总体目标有待进一步整合
当前，分支行绩效考核管理体系内部要素协同性不够，目标导向还不够清晰。突出表现在：一是各个考核层面之间没有建立有效的联系。比如，职工平时考核结果主要用于绩效工资的分配，与年度考核结果基本不挂钩；部门考核与行员考核的联系局限于部门主要负责人，对部门其他职工关系不大；上级行对口部门的考核结果与本级机构对内设部门的考核结果的关联性不够。二是各个考核层面的考核指标缺乏战略导向。比如，行员考核没有对上级行下达重点工作任务的完成情况进行应有关注；分支行对内设部门的考核没有合理反映上级行对口部门的考核情况；部分单位过于注重横向比较，没有对窗口部门外部履职情况进行考核。各个层面考核之间的不协调甚至隔断，导致了组织与部门、职工目标之间的脱节，抑制了绩效考核战略支撑功能的有效发挥。
（三）对绩效考核结果的反馈有待进一步规范
管理的系统理论认为，有效的管理活动是一个闭合的环，是一个持续改进与提高的过程。然而，考核结果的反馈作为考核管理体系的关键环节，还没有得到分支行应有的重视。突出表现在：分支行开展对行员绩效反馈过程中，较多主管领导碍于情面，不敢承担应有责任，注重结果传达，缺乏原因分析，起不到帮扶改进的目的，行员抵触情绪比较大；对部门或辖区单位的绩效反馈不及时、不到位，注重通报业绩表现，没能切实指出存在的问题，部门或单位之间无法通过比较相互借鉴，促进提高。反馈的不规范甚至缺失，使得考核对象的抵触情绪持续存在，认可、参与考核的主动性一直不高，从而根本上削弱了绩效考核的激励导向作用。 三、优化分支行绩效考核管理体系的措施建议
为此，建议分支行从以下四个方面着手，进一步完善绩效考核管理体系，将职工、部门及单位三个层面的绩效考核有机统一起来，激发形成整体履职合力，在达成总行既定战略目标的前提下，实现单位、部门与员工共同发展。
（一）完善导向清晰、科学合理、相互联系的考核框架
一是完善目标导向的指标体系。参考总行对分支行的业绩考核框架，将分支行总体目标任务整合为职能绩效、内部管理、领导班子建设和党风廉政建设4个模块，每个模块的考核内容划分为基础工作、重点工作和创新工作3个类别，在此基础上逐级进行分解。中观层面，保留职能绩效模块，将其他3个模块整合为共同目标任务，由纪委、人事、会计及科技等部门进行考核，保证在实现总行目标的前提下，兼顾自身内部建设。微观层面，根据岗位和职位特点实施分类考核，强化职工个人对单位目标完成的推动和支撑。二是构建横向联系的考核方式。中观层面，将总行对口司局考核情况作为部门职能绩效的重要部分，并根据部门履职特点设置不同的考核权重。对于窗口部门，研究增加外部考评内容。微观层面，研究将平时考核情况进行量化，纳入职工的年度考核结果，同时结合目前普遍按部门考核的实际，将部门考核情况作为增加部门内优秀指标的重要参考。
（二）强化党委领导、人事牵头、职工参与的组织体系
考核管理涉及内部管理的各个方面，单靠个别部门推动不现实，为此，分支行应建立超脱于部门、坚强有力的考核机构。一是强化统一领导。梳理现有各个层级绩效考核的组织机构和职责，整合为统一的绩效考核委员会，对上接受分支行党委的直接领导，对内加强各个考核类别的横向联系和相互补充，对下协调各部门推进实施考核工作。二是明确分工职责。组织人事部门应是考核管理的主要推动者，牵头实施考核体系的设计，具体推进考核有关工作。纪检内审部门应是考核管理的监督者，负责处理各类申诉与复议，确保考核的公平公正。各部门是考核管理的配合者，负责政策传导并实施部门内考核工作。三是鼓励职工参与。作为考核的对象，绩效考核工作的各个环节都与职工有着密不可分的联系，可以说，职工参与是保证绩效考核顺利实施的前提和基础。分支行应通过事前宣讲、事中参与、事后反馈等多种形式的沟通活动，帮助职工深化认识，从而积极参与、支持考核。
（三）理顺覆盖考核事前、事中、事后环节的保障机制
分支行要树立“大考核”理念，将考核管理作为规范内部管理的重要契机，理顺各环节的影响因素，以考核促管理。一是深入推进职位分类工作。工作分析是开展人事管理的基础，更是实施绩效考核的依据。人民银行系统自2008年实施职位说明书试运行以来，分支行已经做了有益探索，积累了经验做法，下一步应结合新的履职变化，进一步规范、完善并适时推出岗位管理体系，为更好地实施绩效考核奠定坚实基础。二是重点完善绩效反馈制度。应着重从落实考核主体责任、规范反馈流程和内容、强化反馈效果等方面入手，建立绩效反馈的硬性制度规定，切实将反馈作为考核主体与考核对象进行沟通并制定绩效改进方案的平台，保障绩效考核工作的效用。三是拓展考核结果运用。应充分运用绩效考核的结果，将其与工资分配、岗位调整、行员奖惩以及职工的教育培训紧密结合起来，以进一步强化看实绩用干部的用人导向，完善按实绩论奖惩的激励约束机制。
（四）实施绩效考核体系不断深入推进的相关配套措施
一是宣传推动，培育良好氛围。分支行组织人事部门要强化宣传、引导舆论，相关部门要主动配合、全力支持，强化对以人为本的绩效管理理念的认识，凝聚考核共识，聚集考核动力。二是依托科技，打造高效平台。绩效考核的相关数据量大且比较琐碎，单靠人工完成不但耗时耗力，而且很难保证公平。为此，分支行应及时完善现有各类考核系统，整合为统一的绩效考核管理平台，提升考核管理的规范化水平。三是强化督促，密切跟踪指导。绩效考核工作影响面广，涉及干部职工的切身利益，难免会遇到各种协调难题。分支行应从人民银行事业发展大局出发，密切跟踪实施过程，及时克服各种阻力，为绩效考核管理工作的顺利实施保驾护航。四是注重研究，完善理论基础。目前，国内公共部门绩效考核还处于起步阶段，分支行没有既定模式可以套用。为此应对西方绩效考核理论在人民银行系统内实施的适应性进行研究，及时关注国内机关事业单位成功经验做法，为更加科学地开展自身绩效考核提供实践参考和理论支撑。
参考文献
[1]仲理峰，时勘.绩效管理的几个基本问题[J].南开管理评论，2002（3）：15-19.
[2]陈玉海.构建科学合理的考核平台是搞好央行分支机构绩效管理的关键[J].南方金融，2008（1）：63-66.
[3]杨海雄.基于以人为本的基层央行员工绩效管理体系研究[J].武汉金融，2009，（3）：59-61.
[4]周惠钦等.基层央行绩效考核机制探讨[J].福建金融，2011（3）：46-49.
[5]迈克尔·杰克逊.系统思考——适于管理者的创造性整体论[M].北京：中国人民大学出版社，2012.
[6]伍彬.综合考评与绩效管理——杭州的实践和探索[M].北京：人民出版社，2012.
【关键词】人民银行 绩效考核 激励机制
党的十八大以来，人民银行面临新的履职形势和任务，迫切需要组织人事部门提供更加有力的组织保障和智力支持。绩效考核作为较为成熟的管理手段，在改善内部管理、优化人才配置、激发职工的主动性等方面发挥着重要导向作用。为此，研究适合分支行特点的考核管理体系，对于提升组织人事工作水平、促进高效履职具有重要的现实意义。
一、分支行绩效考核管理体系的现状
人民银行历来重视绩效考核工作，先后出台《中国人民银行行员管理暂行办法》、《关于改进和完善分支行业绩考核工作的指导意见》、《中国人民银行分支行行员考核暂行办法》等规定，构建了较为科学、全面的考核框架，有力促进了分支行全面、协调、可持续发展。在总行的指导和推动下，分支行绩效考核工作取得了长足进展。西安分行历来把绩效考核作为激发职工主动性、提升整体履职水平的抓手加以推动，工作起步早，推进力度大，形成了具有自身特点的考核体系，相关做法在系统内部具有较强代表性。
（一）考核体系较为全面
考核体系分为三个方面：微观层面，即对职工个体的考核，包括平时考核和年度考核，其中平时考核分别按月和按季实施；中观层面，参考总行对口司局的考核结果，对分行机关内设部门进行考核；宏观层面，以目标管理考核的形式，对辖区各单位进行整体考核。从总体框架看，考核对象涵盖了辖区的各类履职主体。
（二）考核内容针对性强
微观层面，平时考核采取记录关键事件和行为的形式，侧重考察职工的日常表现和出勤情况；年度考核以平时考核为基础，考察职工的德、能、勤、绩、廉、学习与发展六个方面，实行百分制刻度测评。中观层面，借鉴360度考评的方法，考核总行下达任务的完成情况以及各部门承担的分行共同目标任务的完成情况。宏观层面，考核内容主要包括属地业务目标任务、直管业务目标任务和“一票否决”事项三个模块，对各业务目标任务涉及的部门工作设置权重进行考核，同时明确创新指标权重不低于20%。通过对各类履职主体进行区分考核，突出了履职重点和阶段性目标任务，凝聚形成了分行辖区整体履职合力。
（三）考核机制运行顺畅
考核工作由分行党委统一领导，相关部门共同推动实施。微观层面由人事部门牵头组织，中观、宏观层面由办公室和人事部门共同推动。中观层面，由分行班子成员、各部门主要负责人及群众代表综合各部门业绩及目标责任人述职情况进行考评，与对部门主要负责人的年度考核合并进行，考核结果用于分配奖励工资及调配部门负责人；宏观层面，由分行与辖区省会中支共同实施，按省区强制排名，考核结果作为各单位申报“文明单位”称号、领导班子干部政绩以及选拔任用的重要依据。考核结果的反馈方面，对职工采取按季和按年“一对一”分别面谈的形式，对部门和辖区单位则在考核工作结束后集中进行反馈。
（四）考核作用成效明显
一是干部职工思想观念发生较大转变，普遍认可、参与单位实施的考核行为；二是初步建成以业绩“定位次、论贡献、评先进”的激励机制，形成了通过考核来发现问题、解决问题，进而推动整体履职螺旋向上的良好态势；三是通过与工资分配、干部选拔任用以及评先评优等管理机制进行融合，分行辖区人尽其才、人尽其用的效用大幅提高，极大地调动了干部职工的工作积极性和创造性。2011年以来，西安分行整体工作实现了飞跃发展，连续4年在总行业绩考核中评定为A等次，多次被国务院、中央部委及陕西省政府授予“先进集体”等荣誉称号。
二、分支行绩效考核管理体系存在的主要问题
经过近年实践探索，绩效考核管理已经成为分支行整合内部管理资源、提升整体履职效果、培育自身竞争优势的重要抓手。然而，由于分支行考核管理体系自身不完善以及部分体制性问题的存在，制约了考核体系作用的有效发挥。主要表现在以下方面：
（一）对绩效考核的思想认识有待进一步深化
受制于公共部门绩效考核社会大环境的影响，分支行对绩效考核的认识还不深入。主要表现在：一是职工普遍认为绩效考核是为了分出“三六九等”，没有把绩效考核当做改进工作、提升业绩的重要手段，因而存在盲从考核的心理。二是部分分支行对考核结果的运用不充分，与干部选拔任用、评先评优结合力度不够，使得绩效考核的激励导向作用不明显，考核流于形式。三是分支行较多部门对自身的考核职责不清楚，认为绩效考核只是组织人事部门的事，没有发挥应有的政策传导与反馈作用，使得绩效考核工作的推进还不够深入。
（二）对绩效考核的总体目标有待进一步整合
当前，分支行绩效考核管理体系内部要素协同性不够，目标导向还不够清晰。突出表现在：一是各个考核层面之间没有建立有效的联系。比如，职工平时考核结果主要用于绩效工资的分配，与年度考核结果基本不挂钩；部门考核与行员考核的联系局限于部门主要负责人，对部门其他职工关系不大；上级行对口部门的考核结果与本级机构对内设部门的考核结果的关联性不够。二是各个考核层面的考核指标缺乏战略导向。比如，行员考核没有对上级行下达重点工作任务的完成情况进行应有关注；分支行对内设部门的考核没有合理反映上级行对口部门的考核情况；部分单位过于注重横向比较，没有对窗口部门外部履职情况进行考核。各个层面考核之间的不协调甚至隔断，导致了组织与部门、职工目标之间的脱节，抑制了绩效考核战略支撑功能的有效发挥。
（三）对绩效考核结果的反馈有待进一步规范
管理的系统理论认为，有效的管理活动是一个闭合的环，是一个持续改进与提高的过程。然而，考核结果的反馈作为考核管理体系的关键环节，还没有得到分支行应有的重视。突出表现在：分支行开展对行员绩效反馈过程中，较多主管领导碍于情面，不敢承担应有责任，注重结果传达，缺乏原因分析，起不到帮扶改进的目的，行员抵触情绪比较大；对部门或辖区单位的绩效反馈不及时、不到位，注重通报业绩表现，没能切实指出存在的问题，部门或单位之间无法通过比较相互借鉴，促进提高。反馈的不规范甚至缺失，使得考核对象的抵触情绪持续存在，认可、参与考核的主动性一直不高，从而根本上削弱了绩效考核的激励导向作用。 三、优化分支行绩效考核管理体系的措施建议
为此，建议分支行从以下四个方面着手，进一步完善绩效考核管理体系，将职工、部门及单位三个层面的绩效考核有机统一起来，激发形成整体履职合力，在达成总行既定战略目标的前提下，实现单位、部门与员工共同发展。
（一）完善导向清晰、科学合理、相互联系的考核框架
一是完善目标导向的指标体系。参考总行对分支行的业绩考核框架，将分支行总体目标任务整合为职能绩效、内部管理、领导班子建设和党风廉政建设4个模块，每个模块的考核内容划分为基础工作、重点工作和创新工作3个类别，在此基础上逐级进行分解。中观层面，保留职能绩效模块，将其他3个模块整合为共同目标任务，由纪委、人事、会计及科技等部门进行考核，保证在实现总行目标的前提下，兼顾自身内部建设。微观层面，根据岗位和职位特点实施分类考核，强化职工个人对单位目标完成的推动和支撑。二是构建横向联系的考核方式。中观层面，将总行对口司局考核情况作为部门职能绩效的重要部分，并根据部门履职特点设置不同的考核权重。对于窗口部门，研究增加外部考评内容。微观层面，研究将平时考核情况进行量化，纳入职工的年度考核结果，同时结合目前普遍按部门考核的实际，将部门考核情况作为增加部门内优秀指标的重要参考。
（二）强化党委领导、人事牵头、职工参与的组织体系
考核管理涉及内部管理的各个方面，单靠个别部门推动不现实，为此，分支行应建立超脱于部门、坚强有力的考核机构。一是强化统一领导。梳理现有各个层级绩效考核的组织机构和职责，整合为统一的绩效考核委员会，对上接受分支行党委的直接领导，对内加强各个考核类别的横向联系和相互补充，对下协调各部门推进实施考核工作。二是明确分工职责。组织人事部门应是考核管理的主要推动者，牵头实施考核体系的设计，具体推进考核有关工作。纪检内审部门应是考核管理的监督者，负责处理各类申诉与复议，确保考核的公平公正。各部门是考核管理的配合者，负责政策传导并实施部门内考核工作。三是鼓励职工参与。作为考核的对象，绩效考核工作的各个环节都与职工有着密不可分的联系，可以说，职工参与是保证绩效考核顺利实施的前提和基础。分支行应通过事前宣讲、事中参与、事后反馈等多种形式的沟通活动，帮助职工深化认识，从而积极参与、支持考核。
（三）理顺覆盖考核事前、事中、事后环节的保障机制
分支行要树立“大考核”理念，将考核管理作为规范内部管理的重要契机，理顺各环节的影响因素，以考核促管理。一是深入推进职位分类工作。工作分析是开展人事管理的基础，更是实施绩效考核的依据。人民银行系统自2008年实施职位说明书试运行以来，分支行已经做了有益探索，积累了经验做法，下一步应结合新的履职变化，进一步规范、完善并适时推出岗位管理体系，为更好地实施绩效考核奠定坚实基础。二是重点完善绩效反馈制度。应着重从落实考核主体责任、规范反馈流程和内容、强化反馈效果等方面入手，建立绩效反馈的硬性制度规定，切实将反馈作为考核主体与考核对象进行沟通并制定绩效改进方案的平台，保障绩效考核工作的效用。三是拓展考核结果运用。应充分运用绩效考核的结果，将其与工资分配、岗位调整、行员奖惩以及职工的教育培训紧密结合起来，以进一步强化看实绩用干部的用人导向，完善按实绩论奖惩的激励约束机制。
（四）实施绩效考核体系不断深入推进的相关配套措施
一是宣传推动，培育良好氛围。分支行组织人事部门要强化宣传、引导舆论，相关部门要主动配合、全力支持，强化对以人为本的绩效管理理念的认识，凝聚考核共识，聚集考核动力。二是依托科技，打造高效平台。绩效考核的相关数据量大且比较琐碎，单靠人工完成不但耗时耗力，而且很难保证公平。为此，分支行应及时完善现有各类考核系统，整合为统一的绩效考核管理平台，提升考核管理的规范化水平。三是强化督促，密切跟踪指导。绩效考核工作影响面广，涉及干部职工的切身利益，难免会遇到各种协调难题。分支行应从人民银行事业发展大局出发，密切跟踪实施过程，及时克服各种阻力，为绩效考核管理工作的顺利实施保驾护航。四是注重研究，完善理论基础。目前，国内公共部门绩效考核还处于起步阶段，分支行没有既定模式可以套用。为此应对西方绩效考核理论在人民银行系统内实施的适应性进行研究，及时关注国内机关事业单位成功经验做法，为更加科学地开展自身绩效考核提供实践参考和理论支撑。
参考文献
[1]仲理峰，时勘.绩效管理的几个基本问题[J].南开管理评论，2002（3）：15-19.
[2]陈玉海.构建科学合理的考核平台是搞好央行分支机构绩效管理的关键[J].南方金融，2008（1）：63-66.
[3]杨海雄.基于以人为本的基层央行员工绩效管理体系研究[J].武汉金融，2009，（3）：59-61.
[4]周惠钦等.基层央行绩效考核机制探讨[J].福建金融，2011（3）：46-49.
[5]迈克尔·杰克逊.系统思考——适于管理者的创造性整体论[M].北京：中国人民大学出版社，2012.
[6]伍彬.综合考评与绩效管理——杭州的实践和探索[M].北京：人民出版社，2012.