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近些年来,对人力资本的重视使得人员激励已成为企业管理者日趋关注的目标，正向激励作为激励方式中的主流，在实践中却遇到了激励效用递减和成本上升的问题。要解决激励贬值或激励失效的问题，就要改变激励的方式和方法，特别是要善于运用“负激励”。在这种背景下，为弥补这些缺陷而产生的威胁激励越来越受到人们的关注。
威胁激励指在一个充满竞争压力的工作环境中，对员工的一切物质和非物质的收益、甚至就业机会本身进行威胁，使其为了摆脱威胁获得生存而努力工作，从而达到激发员工的目的。它的实质是负激励，其目标不是减少员工，而是鼓励员工更好地工作。
一、威胁激励是更为有效、持久的激励方式
1.心理经济学的研究表明威胁激励是更为有效的激励方式。人们在决策时，总是会以自己的视角或参考标准来衡量，以此来决定决策的取舍，而且一旦超过某个“参照点”，人们对同样数量的损失和盈利感受是不相同的。在这个“参照点”附近，一定数量的损失所引起的价值损害（负效用）要大于同样数量的盈利所带来的价值满足。根据这一点，当传统的正向激励不能有效发挥个体积极性时，可采取威胁激励来减少个体的既得利益。因为这时人们对意外损失的关注程度大大超过意外收益，所以组织可以在不花费成本的前提下实现更为有效、持久的激励效果。
2.威胁激励可以解决因需求扩张难以满足而产生的激励失灵问题。马斯洛的“需求层次理论”为企业激励实践提供了非常有益的启示，即对处于不同需求层次的员工采用不同的激励方式，必然会受到良好的效果。然而这一理论却忽视了非常重要的一点，即需求层次呈阶梯状变化，而激励要素的投入却呈线性变化。当激励要素的投入只能维持被激励者在某一层次上水平变化而不能使其上升到高一级需求层次时，尽管激励数量很多，也难以使被激励者产生更大的积极性，这称为激励失灵。所以当需求难以满足时，采用威胁激励会产生显著的激励效果。
3.有效弥补正向激励会不断加大企业成本的弊端。正向激励一般以物质和精神的奖励方式来调动员工的积极性，引导其从事与企业目标相一致的行为。然而对员工需求的满足要花费企业大量资源，这使得企业不得不在保留优秀人才的长期盈利与保持生存的短期盈利中做出两难选择。
4.大量的隐性失业为威胁激励的实施提供了可能。
二、威胁激励的表现形式
1.分层级末位淘汰制，即根据每期绩效考评结果，将每个层级处于最末的员工予以淘汰，员工为了避免处于末位，必将充分发挥自己的主观能动性来努力工作，从而有效提高工作效率。
2.风险替代法。这种方法主要适用于经营困难的高科技企业。这类企业中工资可分为基本工资和效益工资，届时可维持工资总体结构不变，而提高效益工资比重，这样用未来经营的风险代替现实工资的增长，员工并不会产生对工资下调的不适应感，相反会为了得到更高的效益工资而努力工作，企业则会因属于固定成本性质的基本工资比重的下降而有效降低企业成本。
3.目标需求利益转换法。这种方法主要是指企业利润无法有效增加时，为了激励员工，将员工的既得利益在员工之间进行重新分配，它不属于生产扩大过程，而只属于利益再分配，执行的重点在于与员工进行有效的沟通，并注意信息传递的途径与受体的反映。
三、发挥威胁激励作用的条件
1.建立一套有效的绩效考评制度。威胁激励就是在绩效考评的基础上对绩差员工予以淘汰的制度，所以如何进行有效的测评是威胁激励能否实现的决定性因素。考评的目标要明确，考评的指标尽可能量化，设计时不仅应注意其科学性、客观性，更应重视其可行性。
2.要建立有效的信息沟通渠道。对员工进行考评来决定奖惩只是一种单向的信息流动，即员工考评人员的过程，这种信息的不对称容易产生暗箱操作和组织的腐败，所以要达到相互信赖、相互合作就必须建立双向的信息流动，具体来说一要公开测评过程，提高其透明度，二要及时反馈，使员工有机会了解自己的工作状态，便于调整行为方式和行为效果。
3.有良好的企业文化作保障。随着企业管理理论与实践的发展，文化已成为企业的核心竞争力之一，企业文化的实质就是企业的价值观，一种良好的企业文化不仅可以规范员工的行为，更可增加员工与企业的相互信任，使其对企业产生强烈的归属感并愿意为企业的发展贡献自己的力量，只有在这种情况下，实施威胁激励才会有成功的基础。
4.有预期利润增长作后盾。威胁激励的持久性和有效性只有在当前或预期利润增长的情况下才会满足。在这种情况下，员工认为企业未来会有较大发展，并且这种发展与自身需求的满足程度高度相关，因此他们才会珍惜在这个企业工作的机会，从而威胁激励才会有发挥作用的可能。
5.威胁激励的内容必须与员工的需求高度相关。在正向激励中，把激励方式与需求层次相结合往往会收到良好的效果，因为人们只会对自己所需要的事物产生兴趣，进而影响其行为，同样在威胁激励中，只有剥夺被激励者需要的事物，才会对其产生震慑和惩罚作用。所以威胁激励的形式要视被激励者的需求内容而定，这将直接决定威胁激励的有效程度。
四、威胁激励的应用研究
1.威胁激励的目标一定要明确在实施威胁激励之前，组织一定要明确目标，将其作为制度固定下来传达给全体员工。
2.把握好威胁激励的程度，不能超过员工的承受能力。
3.威胁激励必须与正向激励相结合。
威胁激励指在一个充满竞争压力的工作环境中，对员工的一切物质和非物质的收益、甚至就业机会本身进行威胁，使其为了摆脱威胁获得生存而努力工作，从而达到激发员工的目的。它的实质是负激励，其目标不是减少员工，而是鼓励员工更好地工作。
一、威胁激励是更为有效、持久的激励方式
1.心理经济学的研究表明威胁激励是更为有效的激励方式。人们在决策时，总是会以自己的视角或参考标准来衡量，以此来决定决策的取舍，而且一旦超过某个“参照点”，人们对同样数量的损失和盈利感受是不相同的。在这个“参照点”附近，一定数量的损失所引起的价值损害（负效用）要大于同样数量的盈利所带来的价值满足。根据这一点，当传统的正向激励不能有效发挥个体积极性时，可采取威胁激励来减少个体的既得利益。因为这时人们对意外损失的关注程度大大超过意外收益，所以组织可以在不花费成本的前提下实现更为有效、持久的激励效果。
2.威胁激励可以解决因需求扩张难以满足而产生的激励失灵问题。马斯洛的“需求层次理论”为企业激励实践提供了非常有益的启示，即对处于不同需求层次的员工采用不同的激励方式，必然会受到良好的效果。然而这一理论却忽视了非常重要的一点，即需求层次呈阶梯状变化，而激励要素的投入却呈线性变化。当激励要素的投入只能维持被激励者在某一层次上水平变化而不能使其上升到高一级需求层次时，尽管激励数量很多，也难以使被激励者产生更大的积极性，这称为激励失灵。所以当需求难以满足时，采用威胁激励会产生显著的激励效果。
3.有效弥补正向激励会不断加大企业成本的弊端。正向激励一般以物质和精神的奖励方式来调动员工的积极性，引导其从事与企业目标相一致的行为。然而对员工需求的满足要花费企业大量资源，这使得企业不得不在保留优秀人才的长期盈利与保持生存的短期盈利中做出两难选择。
4.大量的隐性失业为威胁激励的实施提供了可能。
二、威胁激励的表现形式
1.分层级末位淘汰制，即根据每期绩效考评结果，将每个层级处于最末的员工予以淘汰，员工为了避免处于末位，必将充分发挥自己的主观能动性来努力工作，从而有效提高工作效率。
2.风险替代法。这种方法主要适用于经营困难的高科技企业。这类企业中工资可分为基本工资和效益工资，届时可维持工资总体结构不变，而提高效益工资比重，这样用未来经营的风险代替现实工资的增长，员工并不会产生对工资下调的不适应感，相反会为了得到更高的效益工资而努力工作，企业则会因属于固定成本性质的基本工资比重的下降而有效降低企业成本。
3.目标需求利益转换法。这种方法主要是指企业利润无法有效增加时，为了激励员工，将员工的既得利益在员工之间进行重新分配，它不属于生产扩大过程，而只属于利益再分配，执行的重点在于与员工进行有效的沟通，并注意信息传递的途径与受体的反映。
三、发挥威胁激励作用的条件
1.建立一套有效的绩效考评制度。威胁激励就是在绩效考评的基础上对绩差员工予以淘汰的制度，所以如何进行有效的测评是威胁激励能否实现的决定性因素。考评的目标要明确，考评的指标尽可能量化，设计时不仅应注意其科学性、客观性，更应重视其可行性。
2.要建立有效的信息沟通渠道。对员工进行考评来决定奖惩只是一种单向的信息流动，即员工考评人员的过程，这种信息的不对称容易产生暗箱操作和组织的腐败，所以要达到相互信赖、相互合作就必须建立双向的信息流动，具体来说一要公开测评过程，提高其透明度，二要及时反馈，使员工有机会了解自己的工作状态，便于调整行为方式和行为效果。
3.有良好的企业文化作保障。随着企业管理理论与实践的发展，文化已成为企业的核心竞争力之一，企业文化的实质就是企业的价值观，一种良好的企业文化不仅可以规范员工的行为，更可增加员工与企业的相互信任，使其对企业产生强烈的归属感并愿意为企业的发展贡献自己的力量，只有在这种情况下，实施威胁激励才会有成功的基础。
4.有预期利润增长作后盾。威胁激励的持久性和有效性只有在当前或预期利润增长的情况下才会满足。在这种情况下，员工认为企业未来会有较大发展，并且这种发展与自身需求的满足程度高度相关，因此他们才会珍惜在这个企业工作的机会，从而威胁激励才会有发挥作用的可能。
5.威胁激励的内容必须与员工的需求高度相关。在正向激励中，把激励方式与需求层次相结合往往会收到良好的效果，因为人们只会对自己所需要的事物产生兴趣，进而影响其行为，同样在威胁激励中，只有剥夺被激励者需要的事物，才会对其产生震慑和惩罚作用。所以威胁激励的形式要视被激励者的需求内容而定，这将直接决定威胁激励的有效程度。
四、威胁激励的应用研究
1.威胁激励的目标一定要明确在实施威胁激励之前，组织一定要明确目标，将其作为制度固定下来传达给全体员工。
2.把握好威胁激励的程度，不能超过员工的承受能力。
3.威胁激励必须与正向激励相结合。