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一、背景
农业银行企业文化核心理念中对管理理念有这样的表述：细节决定成败，合规创造价值，责任成就事业。18个字简洁明快，通俗易懂，高度概括了农业银行经营管理的核心价值观。这一理念在农行系统建树3年多来，基层行在践行过程中效果如何，价值体现成果如何。最近，我们带着这个问题对农行盐都支行进行了实地调查研究。
农行股改以后，盐都农行在基础管理上更新理念、转变职能，创新方式，把“18字”方针始终贯穿在管理活动过程之中，以“规范运作、过程控制、严控风险、平安运行”为指导思想，以内控一类行、运营“三化三铁”、信贷“三化三无”、安全“三化三达标”以及市文明行业、区文明单位的“六大创建”活动为载体，强力推进全行基础管理、基层网点管理工作，较好地完成了各项工作任务。2012年末，全行运营“三铁”网点达到3个，其中总行级“三铁”单位1个，网点运营“三化”率达100%；跻身全省为数不多的信贷“三化三无”一级支行行列，全行信贷资产质量和结构都得到快速提升，派驻风险经理试点工作取得初步成效；继“平安金融”创建在全省金融系统创树品牌后，连续2年被省分行评定为安全保卫“三化三达标”先进县级支行，2012年支行被盐都区公安局评为“内部治安工作先进集体”，一人获得个人三等功、连续4年保持“内控一类行”、连续4年获得市文明行业、连续10年保持区文明单位称号。近几年来，该行未发生重大业务差错、安全事故、刑事案件等舆情风险事件。
二、值得借鉴的经验
基础管理工作成效同样对该行改革发展产生了正能量价值创造效应，经营规模比股改前增长了一倍，经营利润从过去的亏损大行一举成为亿元大行，人均经济增加值和资本回报率实现了翻番。盐都农行从抓基础管理入手，在管理中注重培育和探索价值创造路径的做法，归纳起来主要有以下方面值得我们借鉴。
路径之一：从完善管理机制入手，在组织推动上追求实效
一是完善组织推进机制。完善行长包片、责任部门包条线、本部负责人包网点、网点主任和主管包平安运行的组织推进机制。在此基础上，通过建立定期风险排查、定期条线例会、定期“会诊”的“三项制度”，有效提升了组织管理效应。二是完善岗位履职机制。出台以“双基”管理为核心内容的部门、网点负责人岗位履职考核办法，实行一月一评分，年终加权得分排名与其薪酬挂钩。同时，在部门间开展条线争“A”级的竞赛活动，2012年度，该行在市分行涉及19个条线考核排名中，有11个条线考核取得了“A”级。三是完善监管机制。一方面，配合抓好市分行风险经理派驻制度试点及日常监管工作，设立了专兼职监管经理，疏通了监管报告路径，建立了内外部监管信息共享机制。另一方面，加大内部监管力度，条线部门在定期组织对网点现场监管和各类检查外，充分运用现有的远程监控网络加大对营业网点操作过程的非现场监管，实施了“全日制”非现场监管和“7×24”小时远程监管制度；每年定期组织对所有欠贷企业进行“年检”等及时缓释信用风险。四是完善预案、预警、应急处置机制。面对内外部案件防控的严峻形势，该行在加强基础管理的同时，按照“一事一预案”着手完善和建立涉及“大内控”各种预案应急响应机制10多宗作为“备战”方案；开辟《运营监管通报》、《舆情风险警示》、《安全风险提示》、《服务工作通报》、《信息交流专版》等专刊，实时对相关业务及操作风险点进行预报警；支行及各网点成立与预案相匹配的应急处置小组，对基层发生的突发事件按照第一时间到现场处置的要求把风险控制在最低限度。五是完善资源配置机制。在物技防上，按照“一线员工配备优先”、“安全运营投入优先”的资源配置原则，加大一线网点人员、设备投入。仅2012年度，该行投入100多万元增加防诈骗的各类识别设备200多台套，对全行安全保卫设施进行了更新升级；在人防上，加大奖励资源投入，对管理成绩突出、业绩技能突出、堵截风险成果突出的员工给予公开奖励。
路径之二：从教育培训入手，在“第一生产力”中挖掘红利
在“双基”管理工作中，该行通过各种渠道和方式把“违章业务不办、违规效益不要、违法事情不染”的三大原则深植于员工理念和一切经营活动之中。一方面，高度重视员工尤其是中青年员工的教育培训工作，对员工不断灌输新理念、传授新知识、提高新技能，把“第一生产力”的红利最大限度地释放出来。营业网点每周三学政治、学业务制度雷打不动；通过“周六大课堂”由各条线精心安排以市场拓展和业务管理等内容的业务培训；2012年以来在BOING系统未上线之前还开展“每日一考”活动；今年以来通过远程培训系统在网点开展了“每日班后半小时”宣讲活动，由业务部门对当前经营和管理工作中存在问题、风险提示、工作要求当日点评和提示，受到了很好的效果。
另一方面，在开展各项活动中提高。近年来，该行高度重视“基础管理年”和“技能培训年”活动的实施进程，在“六大创建”活动基础上先后开展风险管理“双十”工程活动、积极策应市分行开展的运营重点项目双月赛活动、信贷打假治假活动、员工“三项违规”专项整治活动、以及最近开展的诈骗案件防控专项治理活动等，在这些活动中既整治和缓释了风险点，又提升了员工风险控制的实战能力。2010年，在全行开展了以集中整治网点存在10个共性问题和员工存在10个个性问题为主题的运营“双十”工程，当年整治不规范操作行为100多件，涉及员1 1000多人次，支行给予整治成果显著的网点和个人专门召开表彰大会给予重奖。2011年该行又把“双十”延伸到信贷和安全保卫条线，三大板块的专项整治为创建内控一类行打下了坚实基础。在2012年市分行开展的运营重点项目双月赛活动中，该行通过层层履职抓推进，市分行两次综合考评都取得了第2名的好成绩。通过各类活动的开展，有效提升了全员风险防控实战技能，仅2012年，全行共堵截各类诈骗案件42起。
路径之三：从管理有序转型入手，在过程控制中增强抗险能力
针对基础管理的范围愈来愈广、要求愈来愈高的现实，该行在管理工作中能够与时俱进，着力探索有利于基础管理的创新方式，在管理创新中获取红利。一是把管理的核心放在“梳理”上，一方面，定期对业务风险隐患的梳理，在排查梳理过程中及时发现风险点，采取针对性措施化解和缓释风险；另一方面，对员工行为做到天天抓梳理、周周抓点评、旬旬抓教育、月月抓考评，最大限度地控制员工有意或无意触及“高压线”。二是实行行长包片、部门包点的重心下沉管理机制，把基层管理工作质量与包点部门履职考核挂钩，各包点人员定期参与条线“六个一”监管工作，把自身作为所在网点的一员在做好本职工作的同时，沉下身去把上级行的精神带到网点、把自身的工作实践经验传授给网点、把自身可用一切资源贡献给网点、用自身的聪明才智激发网点正能量，实现经营和管理的最佳业绩。三是把信用风险控制作为基础管理的一个重点内容监管到位，始终保持高度的敏感性和警觉性，严把贷款“三查”关，严密监控、及时预警、有效缓释风险，力保信贷“三化三无”这块金子招牌。几年来，该行先后主动退出信贷客户14户，退出金额1.3亿元。四是把严密控制舆情风险作为基础管理的一项重要内容抓细抓实，采取“六个严密”措施抓好舆情管控：即严密关注柜面和大堂服务；严密关注针对农行网点和客户的诈骗动向；严密关注网点现场应对处置能力和结果；严密关注代理类、收费类的敏感业务；严密关注网点现场处置客户纷争效果；严密关注舆情第一时间报告和接受媒体采访制度的执行。 路径之四：从重点环节把控让入手，在提升岗位管控能力上花功着力
在日常管理工作中，该行在充分排查和风险预警的基础上，实行全方位、全过程监管，并根据盐都行经营环境实际，突出重点防控业务环节严防死守。
首先，关注业务环节。严把系统的入口环节、系统的日间授权监督环节、日终（包括午休和节假日）的主管核验环节、不相容岗位和业务的相互制约环节、业务预警环节、真实性核查环节。其次，关注重点业务时段。充分发挥运营主管对正常工作日上午营业结束前、中午对外营业全过程、营业终了前（特别是周末）和节假日全天候这几个特殊时点和时段的现场控制的作用。第三，关注重点人员。加强重要岗位人员管理，严防道德风险引发案件。进一步完善对重要岗位人员和异常行为员工的定期排查制度，定期对网点负责人、运营主管、一线操作人员以及掌握重要经营资源人员的日常行为和思想情况进行排查。建立并逐步完善了基层柜面操作人员的基本情况档案，适时调整档案人员的关注级别，加强序时监督，帮助教育和及时正确引导。第四，关注特别事项。对经常推托对其业务检查，上班时间非业务电话较多，出入营业间比较频繁，情绪异常等予以特别关注。同时对交友过滥、婚姻变故、家庭不和、负债过多、有赌博等不良行为的人员在加强教育的基础上给予更多的行为监控。第五，关注声誉风险。重点在舆情、服务、营销、收费上，在员工个人行为上，在防抢劫、防诈骗、防盗窃上，在印章管理上明确专人尽职把控，竭力防止声誉突发事件的发生。
三、结论
论证农行盐都支行在加强基础管理工作中的经验做法，调研组认为：一是践行农业银行管理理念是实现价值创造的根本路径，“管理出效益”在盐都农行得到充分彰显；二是规范的管理还体现在社会价值和人文环境上，近几年来，该行社会形象在不断提升，未发生刑事、经济案件及重大责任事故，未出现一起上访、信访、媒体负面报道等舆情事件，这与规范管理的效应是密不可分的；三是高度重视员工的教育培训工作，在提升业务和管理技能上下功夫，把“第一生产力”的潜力发挥到极致，也是该行基础管理的又一亮点；四是转型管理方式，讲求管理实效，通过组织推动、岗位履职、监管形式、应急处置、资源配置等机制的创新和完善，使管理理念、管理手段、管理渠道适应了风险管控的现实要求；五是把基础管理渗透到业务经营的每个环节，在“违规的效益不要”风险理念的指导下，该行追求的是有质量的发展、稳健和谐的发展，这也是农总行未来三年改革发展进程所既定的愿景目标。
农业银行企业文化核心理念中对管理理念有这样的表述：细节决定成败，合规创造价值，责任成就事业。18个字简洁明快，通俗易懂，高度概括了农业银行经营管理的核心价值观。这一理念在农行系统建树3年多来，基层行在践行过程中效果如何，价值体现成果如何。最近，我们带着这个问题对农行盐都支行进行了实地调查研究。
农行股改以后，盐都农行在基础管理上更新理念、转变职能，创新方式，把“18字”方针始终贯穿在管理活动过程之中，以“规范运作、过程控制、严控风险、平安运行”为指导思想，以内控一类行、运营“三化三铁”、信贷“三化三无”、安全“三化三达标”以及市文明行业、区文明单位的“六大创建”活动为载体，强力推进全行基础管理、基层网点管理工作，较好地完成了各项工作任务。2012年末，全行运营“三铁”网点达到3个，其中总行级“三铁”单位1个，网点运营“三化”率达100%；跻身全省为数不多的信贷“三化三无”一级支行行列，全行信贷资产质量和结构都得到快速提升，派驻风险经理试点工作取得初步成效；继“平安金融”创建在全省金融系统创树品牌后，连续2年被省分行评定为安全保卫“三化三达标”先进县级支行，2012年支行被盐都区公安局评为“内部治安工作先进集体”，一人获得个人三等功、连续4年保持“内控一类行”、连续4年获得市文明行业、连续10年保持区文明单位称号。近几年来，该行未发生重大业务差错、安全事故、刑事案件等舆情风险事件。
二、值得借鉴的经验
基础管理工作成效同样对该行改革发展产生了正能量价值创造效应，经营规模比股改前增长了一倍，经营利润从过去的亏损大行一举成为亿元大行，人均经济增加值和资本回报率实现了翻番。盐都农行从抓基础管理入手，在管理中注重培育和探索价值创造路径的做法，归纳起来主要有以下方面值得我们借鉴。
路径之一：从完善管理机制入手，在组织推动上追求实效
一是完善组织推进机制。完善行长包片、责任部门包条线、本部负责人包网点、网点主任和主管包平安运行的组织推进机制。在此基础上，通过建立定期风险排查、定期条线例会、定期“会诊”的“三项制度”，有效提升了组织管理效应。二是完善岗位履职机制。出台以“双基”管理为核心内容的部门、网点负责人岗位履职考核办法，实行一月一评分，年终加权得分排名与其薪酬挂钩。同时，在部门间开展条线争“A”级的竞赛活动，2012年度，该行在市分行涉及19个条线考核排名中，有11个条线考核取得了“A”级。三是完善监管机制。一方面，配合抓好市分行风险经理派驻制度试点及日常监管工作，设立了专兼职监管经理，疏通了监管报告路径，建立了内外部监管信息共享机制。另一方面，加大内部监管力度，条线部门在定期组织对网点现场监管和各类检查外，充分运用现有的远程监控网络加大对营业网点操作过程的非现场监管，实施了“全日制”非现场监管和“7×24”小时远程监管制度；每年定期组织对所有欠贷企业进行“年检”等及时缓释信用风险。四是完善预案、预警、应急处置机制。面对内外部案件防控的严峻形势，该行在加强基础管理的同时，按照“一事一预案”着手完善和建立涉及“大内控”各种预案应急响应机制10多宗作为“备战”方案；开辟《运营监管通报》、《舆情风险警示》、《安全风险提示》、《服务工作通报》、《信息交流专版》等专刊，实时对相关业务及操作风险点进行预报警；支行及各网点成立与预案相匹配的应急处置小组，对基层发生的突发事件按照第一时间到现场处置的要求把风险控制在最低限度。五是完善资源配置机制。在物技防上，按照“一线员工配备优先”、“安全运营投入优先”的资源配置原则，加大一线网点人员、设备投入。仅2012年度，该行投入100多万元增加防诈骗的各类识别设备200多台套，对全行安全保卫设施进行了更新升级；在人防上，加大奖励资源投入，对管理成绩突出、业绩技能突出、堵截风险成果突出的员工给予公开奖励。
路径之二：从教育培训入手，在“第一生产力”中挖掘红利
在“双基”管理工作中，该行通过各种渠道和方式把“违章业务不办、违规效益不要、违法事情不染”的三大原则深植于员工理念和一切经营活动之中。一方面，高度重视员工尤其是中青年员工的教育培训工作，对员工不断灌输新理念、传授新知识、提高新技能，把“第一生产力”的红利最大限度地释放出来。营业网点每周三学政治、学业务制度雷打不动；通过“周六大课堂”由各条线精心安排以市场拓展和业务管理等内容的业务培训；2012年以来在BOING系统未上线之前还开展“每日一考”活动；今年以来通过远程培训系统在网点开展了“每日班后半小时”宣讲活动，由业务部门对当前经营和管理工作中存在问题、风险提示、工作要求当日点评和提示，受到了很好的效果。
另一方面，在开展各项活动中提高。近年来，该行高度重视“基础管理年”和“技能培训年”活动的实施进程，在“六大创建”活动基础上先后开展风险管理“双十”工程活动、积极策应市分行开展的运营重点项目双月赛活动、信贷打假治假活动、员工“三项违规”专项整治活动、以及最近开展的诈骗案件防控专项治理活动等，在这些活动中既整治和缓释了风险点，又提升了员工风险控制的实战能力。2010年，在全行开展了以集中整治网点存在10个共性问题和员工存在10个个性问题为主题的运营“双十”工程，当年整治不规范操作行为100多件，涉及员1 1000多人次，支行给予整治成果显著的网点和个人专门召开表彰大会给予重奖。2011年该行又把“双十”延伸到信贷和安全保卫条线，三大板块的专项整治为创建内控一类行打下了坚实基础。在2012年市分行开展的运营重点项目双月赛活动中，该行通过层层履职抓推进，市分行两次综合考评都取得了第2名的好成绩。通过各类活动的开展，有效提升了全员风险防控实战技能，仅2012年，全行共堵截各类诈骗案件42起。
路径之三：从管理有序转型入手，在过程控制中增强抗险能力
针对基础管理的范围愈来愈广、要求愈来愈高的现实，该行在管理工作中能够与时俱进，着力探索有利于基础管理的创新方式，在管理创新中获取红利。一是把管理的核心放在“梳理”上，一方面，定期对业务风险隐患的梳理，在排查梳理过程中及时发现风险点，采取针对性措施化解和缓释风险；另一方面，对员工行为做到天天抓梳理、周周抓点评、旬旬抓教育、月月抓考评，最大限度地控制员工有意或无意触及“高压线”。二是实行行长包片、部门包点的重心下沉管理机制，把基层管理工作质量与包点部门履职考核挂钩，各包点人员定期参与条线“六个一”监管工作，把自身作为所在网点的一员在做好本职工作的同时，沉下身去把上级行的精神带到网点、把自身的工作实践经验传授给网点、把自身可用一切资源贡献给网点、用自身的聪明才智激发网点正能量，实现经营和管理的最佳业绩。三是把信用风险控制作为基础管理的一个重点内容监管到位，始终保持高度的敏感性和警觉性，严把贷款“三查”关，严密监控、及时预警、有效缓释风险，力保信贷“三化三无”这块金子招牌。几年来，该行先后主动退出信贷客户14户，退出金额1.3亿元。四是把严密控制舆情风险作为基础管理的一项重要内容抓细抓实，采取“六个严密”措施抓好舆情管控：即严密关注柜面和大堂服务；严密关注针对农行网点和客户的诈骗动向；严密关注网点现场应对处置能力和结果；严密关注代理类、收费类的敏感业务；严密关注网点现场处置客户纷争效果；严密关注舆情第一时间报告和接受媒体采访制度的执行。 路径之四：从重点环节把控让入手，在提升岗位管控能力上花功着力
在日常管理工作中，该行在充分排查和风险预警的基础上，实行全方位、全过程监管，并根据盐都行经营环境实际，突出重点防控业务环节严防死守。
首先，关注业务环节。严把系统的入口环节、系统的日间授权监督环节、日终（包括午休和节假日）的主管核验环节、不相容岗位和业务的相互制约环节、业务预警环节、真实性核查环节。其次，关注重点业务时段。充分发挥运营主管对正常工作日上午营业结束前、中午对外营业全过程、营业终了前（特别是周末）和节假日全天候这几个特殊时点和时段的现场控制的作用。第三，关注重点人员。加强重要岗位人员管理，严防道德风险引发案件。进一步完善对重要岗位人员和异常行为员工的定期排查制度，定期对网点负责人、运营主管、一线操作人员以及掌握重要经营资源人员的日常行为和思想情况进行排查。建立并逐步完善了基层柜面操作人员的基本情况档案，适时调整档案人员的关注级别，加强序时监督，帮助教育和及时正确引导。第四，关注特别事项。对经常推托对其业务检查，上班时间非业务电话较多，出入营业间比较频繁，情绪异常等予以特别关注。同时对交友过滥、婚姻变故、家庭不和、负债过多、有赌博等不良行为的人员在加强教育的基础上给予更多的行为监控。第五，关注声誉风险。重点在舆情、服务、营销、收费上，在员工个人行为上，在防抢劫、防诈骗、防盗窃上，在印章管理上明确专人尽职把控，竭力防止声誉突发事件的发生。
三、结论
论证农行盐都支行在加强基础管理工作中的经验做法，调研组认为：一是践行农业银行管理理念是实现价值创造的根本路径，“管理出效益”在盐都农行得到充分彰显；二是规范的管理还体现在社会价值和人文环境上，近几年来，该行社会形象在不断提升，未发生刑事、经济案件及重大责任事故，未出现一起上访、信访、媒体负面报道等舆情事件，这与规范管理的效应是密不可分的；三是高度重视员工的教育培训工作，在提升业务和管理技能上下功夫，把“第一生产力”的潜力发挥到极致，也是该行基础管理的又一亮点；四是转型管理方式，讲求管理实效，通过组织推动、岗位履职、监管形式、应急处置、资源配置等机制的创新和完善，使管理理念、管理手段、管理渠道适应了风险管控的现实要求；五是把基础管理渗透到业务经营的每个环节，在“违规的效益不要”风险理念的指导下，该行追求的是有质量的发展、稳健和谐的发展，这也是农总行未来三年改革发展进程所既定的愿景目标。