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摘 要：以某500强企业直属单位为背景，在明确优秀人才培养相关支撑条件的基础上，构建以人才培养组织体系、人才配置体系和配套支持体系为内容的国有企业中青年人才培养体系，同时对有关体系的内容和运作情况进行说明。
关键词：国有企业人才;培养途径;培养体系
进入新时代，企业之间的竞争最终体现在所属人才的竞争。企业要快速发展、转型升级，需要有充足的人才供应，才能保证战略目标的实现。针对各层级管理者和专业技术专家，需要提前建立后备人才梯队，以免青黄不接，人才断层，无将可用。
一、国有企业人才培养途径
在国有企业中，主要招聘的对象都是刚刚踏入社会的应届毕业生。他们的能力素质和企业需要的优秀人才还存在不小的差距，需要企业通过不断的培养来提升他们的胜任力。在此过程中，新员工们必须不断努力学习，提升自身能力素质，而作为企业也需要提供各种有效的辅助支撑手段，合理引导，从而达到共赢的目的。
二、国有企业人才培养体系（以某500强企业下屬公司为例）
（一）管理组织
人才开发管理体系的管理组织由决策机构和实施机构组成。人才开发决策机构是人才开发委员会，由公司领导、人力资源部人员、其他相关职能部门负责人构成。人才开发实施机构是人力资源部和员工所在部门，负责人才开发工作全面实施。
（二）人才评价的标准
1.管理人才
从事党政、生产经营管理工作，年龄在45周岁及以下;本科及以上学历、工作5年以上、中级职称或中级职业资格证书;获得青年管理能手（或优秀管理成果奖、或具有获得推广实施的科学管理方法实践，或连续两年绩效考核优秀;具有扎实的专业知识、有创新和实践能力、有培养和发展潜力的员工。
2.技术人才
从事生产、经营技术管理工作，年龄在45周岁及以下;大专及以上学历、中级职称;工作业绩突出的员工。
3.技能人才
从事技能操作工作，年龄在45周岁及以下;拥有专业特长、高级工资格证书或被评为集团公技术能手;工作业绩突出的员工。
（三）员工的职业发展路径
1.管理人才职业发展路径
高校毕业生→见习→管理专责→业务主管→主任助理→副主任→主任→更高
2.技术人才职业发展路径（名称要变）
高校毕业生→见习→生产人员→技术员→专业工程师→主任工程师→首席主任工程师→更高
3.技能人才职业发展路径
高校毕业生→见习→初级技工→中级技工→技术能手→技师→首席技师→更高
（四）公司的岗位能力管理体系
在确定了公司的职业发展路径后，以此为基础制定岗位能力管理体系。该体系主要包括三个方面：通用素质、专有能力、岗位技能。通用素质和专有能力，主要是体现战略目标及业务发展对员工核心素质能力的整体要求;岗位技能则是要体现专业特点及职责分配对员工履行日常工作的具体要求。
四、人才识别与筛选
首先要建立公司关键岗位继任计划，以其名单作为人才识别的基础，然后运用岗位能力管理体系对名单内的员工进行潜力评价，接着按照岗位序列的不同，结合能力评价与业绩评价两个维度建立九宫格，筛选出本序列的业绩与能力均表现优秀的青年人才作为培养的重点对象。
公司将为每位优秀管理、技术、技能人才建立成长档案，做好跟踪培养和动态评估。建立“优进绌退”的动态机制，对优秀人才实施动态管理、滚动培养，保持充足的数量，持续优化梯次配备和专业结构。
五、人才培养与培训
（一）各阶段人才开发重点
入职5年以上员工为精英型培养，应注重综合能力与素质的提高，通过培训使他们早日成为青年管理人才、青年技术人才以及青年技能人才。
入职不满3年的青年员工为基础型培养，这些员工因进入公司时间短，因此对于该层次员工的培养，应该以掌握基本岗位技能培训为主，使他们在日常授课及多种形式的培训中尽快掌握管理的基本流程及特点、设备的基本原理及要素、生产的基本操作及要点。
（二）人才开发导师制
1.导师制的原则
选择企业中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工建立师徒关系。
2.导师库
在确定了内部导师后，将导师按照级别划分，并建立相应的导师库。
3.指导内容
导师为学员制定年度培养计划是导师制得以顺利开展的前提条件，但是不同级别的导师、不同层次的学员在制定年度培养计划的过程中侧重点应有所不同。
（三）人才开发的形式
在建立导师制的基础上，应采用丰富多样培养形式。
1.青年管理人才的培养形式：
日常培训：按照建立的岗位能力体系评估结果进行日常的课程培训。
岗位轮换：按照公司《岗位轮换管理办法》由人力资源部安排轮岗，拓展其专业广度。后备管理干部的岗位轮换所涉及的岗位应尽可能多的包含整个管理流程的工作环节，通过这些岗位的轮换可以使后备管理干部充分掌握整个工作流程的运转模式，更好的管理全局。
列席相关会议：列席必要的公司会议，提高其对公司运营的全面认识。
管理类课程：公司举办的管理类课程，提高理论知识高度。
2.技术人才的培养形式：
日常培训：按照建立的岗位能力体系评估结果进行日常的课程培训。
岗位轮换：岗位能手的岗位轮换应选择工作流程横向延伸的相关岗位，通过在这些岗位上的轮换可以使后备岗位能手更加清楚整个生产流程，为进一步提高各个环节的工作质量奠定基础。
职责扩大化：给予其更宽泛的职责范围，提高其专业宽度。 参与相关技术方案的制定：组织员工参与相关技术方案的编制，提高其对技术管理的认知。
3.技能人才的培养形式：
日常培训：按照建立的岗位能力体系评估结果进行日常的基础培训。
岗位练兵：将技能人才安排在相对独立岗位，让其担负起相对复杂的操作，提高其综合技能水平。
岗位技能大赛：定期开展岗位技能大赛，通过比赛的参与提高其学习的主动性。
参与相关技能培训方案的制定：组织员工参与相关技能培训方案的编制，让有一定培训能力的人员为其他人员培训讲课，总结提高其技能理论水平。
六、考核与激励措施
（一）考核机制
1.多环节综合考核
采取多环节综合考核的方式，将业绩考核得分、日常培训得分、职称获取得分、课题成果得分相加。多项考核内容一并纳入最终的考核得分，可以确保学员在整个培训过程中认真参与每个环节。
2.建立人才开发的退出机制
以年度考核为基础，建立人才开发的退出机制，年度考核排在后10%的人员，退出培养计划，其余人才直至达到集团“千人计划”人才标准，培养才会结束。
（二）激励机制
1.将考核合格的学员纳入人才库，当有合适的职位空缺存在时，可直接将人才库中的人才晋升至更高的岗位，同时提高其待遇水平。另外，在培训合格的学员中选拔优秀者，授予其导师的称号，在今后的人才培训中，可作为导师指导新进员工。
2.鼓励优秀的挑战性项目小组课题成果
公司设立挑战性项目小组课题成果奖励，当挑战性项目小组所做的课题成果被公司所采纳，并获得较好的实际应用效果时，公司则为提出课题成果的小组成员颁发一定的奖励予以鼓励。
3.对相应层次的技术、技能人才，公司将按照有关规定，在其目前岗位对应的职位职级上，晋升1个薪级，并享受相应薪酬及福利待遇;连续当选的可连续晋升，优秀技术（管理）、技能人才的职位职级最高可晋升至相当于公司部門主任岗级。
参考文献：
[1] 新形势下国企人才培养模式中的问题及优化方略【J】大众投资指南，2019.09，33-34
作者简介：
杨涛，男 ，学历：大学本科，职称：工程师 研究方向：人力资源管理。
（华电安徽分公司 安徽 合肥 231000）
关键词：国有企业人才;培养途径;培养体系
进入新时代，企业之间的竞争最终体现在所属人才的竞争。企业要快速发展、转型升级，需要有充足的人才供应，才能保证战略目标的实现。针对各层级管理者和专业技术专家，需要提前建立后备人才梯队，以免青黄不接，人才断层，无将可用。
一、国有企业人才培养途径
在国有企业中，主要招聘的对象都是刚刚踏入社会的应届毕业生。他们的能力素质和企业需要的优秀人才还存在不小的差距，需要企业通过不断的培养来提升他们的胜任力。在此过程中，新员工们必须不断努力学习，提升自身能力素质，而作为企业也需要提供各种有效的辅助支撑手段，合理引导，从而达到共赢的目的。
二、国有企业人才培养体系（以某500强企业下屬公司为例）
（一）管理组织
人才开发管理体系的管理组织由决策机构和实施机构组成。人才开发决策机构是人才开发委员会，由公司领导、人力资源部人员、其他相关职能部门负责人构成。人才开发实施机构是人力资源部和员工所在部门，负责人才开发工作全面实施。
（二）人才评价的标准
1.管理人才
从事党政、生产经营管理工作，年龄在45周岁及以下;本科及以上学历、工作5年以上、中级职称或中级职业资格证书;获得青年管理能手（或优秀管理成果奖、或具有获得推广实施的科学管理方法实践，或连续两年绩效考核优秀;具有扎实的专业知识、有创新和实践能力、有培养和发展潜力的员工。
2.技术人才
从事生产、经营技术管理工作，年龄在45周岁及以下;大专及以上学历、中级职称;工作业绩突出的员工。
3.技能人才
从事技能操作工作，年龄在45周岁及以下;拥有专业特长、高级工资格证书或被评为集团公技术能手;工作业绩突出的员工。
（三）员工的职业发展路径
1.管理人才职业发展路径
高校毕业生→见习→管理专责→业务主管→主任助理→副主任→主任→更高
2.技术人才职业发展路径（名称要变）
高校毕业生→见习→生产人员→技术员→专业工程师→主任工程师→首席主任工程师→更高
3.技能人才职业发展路径
高校毕业生→见习→初级技工→中级技工→技术能手→技师→首席技师→更高
（四）公司的岗位能力管理体系
在确定了公司的职业发展路径后，以此为基础制定岗位能力管理体系。该体系主要包括三个方面：通用素质、专有能力、岗位技能。通用素质和专有能力，主要是体现战略目标及业务发展对员工核心素质能力的整体要求;岗位技能则是要体现专业特点及职责分配对员工履行日常工作的具体要求。
四、人才识别与筛选
首先要建立公司关键岗位继任计划，以其名单作为人才识别的基础，然后运用岗位能力管理体系对名单内的员工进行潜力评价，接着按照岗位序列的不同，结合能力评价与业绩评价两个维度建立九宫格，筛选出本序列的业绩与能力均表现优秀的青年人才作为培养的重点对象。
公司将为每位优秀管理、技术、技能人才建立成长档案，做好跟踪培养和动态评估。建立“优进绌退”的动态机制，对优秀人才实施动态管理、滚动培养，保持充足的数量，持续优化梯次配备和专业结构。
五、人才培养与培训
（一）各阶段人才开发重点
入职5年以上员工为精英型培养，应注重综合能力与素质的提高，通过培训使他们早日成为青年管理人才、青年技术人才以及青年技能人才。
入职不满3年的青年员工为基础型培养，这些员工因进入公司时间短，因此对于该层次员工的培养，应该以掌握基本岗位技能培训为主，使他们在日常授课及多种形式的培训中尽快掌握管理的基本流程及特点、设备的基本原理及要素、生产的基本操作及要点。
（二）人才开发导师制
1.导师制的原则
选择企业中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工建立师徒关系。
2.导师库
在确定了内部导师后，将导师按照级别划分，并建立相应的导师库。
3.指导内容
导师为学员制定年度培养计划是导师制得以顺利开展的前提条件，但是不同级别的导师、不同层次的学员在制定年度培养计划的过程中侧重点应有所不同。
（三）人才开发的形式
在建立导师制的基础上，应采用丰富多样培养形式。
1.青年管理人才的培养形式：
日常培训：按照建立的岗位能力体系评估结果进行日常的课程培训。
岗位轮换：按照公司《岗位轮换管理办法》由人力资源部安排轮岗，拓展其专业广度。后备管理干部的岗位轮换所涉及的岗位应尽可能多的包含整个管理流程的工作环节，通过这些岗位的轮换可以使后备管理干部充分掌握整个工作流程的运转模式，更好的管理全局。
列席相关会议：列席必要的公司会议，提高其对公司运营的全面认识。
管理类课程：公司举办的管理类课程，提高理论知识高度。
2.技术人才的培养形式：
日常培训：按照建立的岗位能力体系评估结果进行日常的课程培训。
岗位轮换：岗位能手的岗位轮换应选择工作流程横向延伸的相关岗位，通过在这些岗位上的轮换可以使后备岗位能手更加清楚整个生产流程，为进一步提高各个环节的工作质量奠定基础。
职责扩大化：给予其更宽泛的职责范围，提高其专业宽度。 参与相关技术方案的制定：组织员工参与相关技术方案的编制，提高其对技术管理的认知。
3.技能人才的培养形式：
日常培训：按照建立的岗位能力体系评估结果进行日常的基础培训。
岗位练兵：将技能人才安排在相对独立岗位，让其担负起相对复杂的操作，提高其综合技能水平。
岗位技能大赛：定期开展岗位技能大赛，通过比赛的参与提高其学习的主动性。
参与相关技能培训方案的制定：组织员工参与相关技能培训方案的编制，让有一定培训能力的人员为其他人员培训讲课，总结提高其技能理论水平。
六、考核与激励措施
（一）考核机制
1.多环节综合考核
采取多环节综合考核的方式，将业绩考核得分、日常培训得分、职称获取得分、课题成果得分相加。多项考核内容一并纳入最终的考核得分，可以确保学员在整个培训过程中认真参与每个环节。
2.建立人才开发的退出机制
以年度考核为基础，建立人才开发的退出机制，年度考核排在后10%的人员，退出培养计划，其余人才直至达到集团“千人计划”人才标准，培养才会结束。
（二）激励机制
1.将考核合格的学员纳入人才库，当有合适的职位空缺存在时，可直接将人才库中的人才晋升至更高的岗位，同时提高其待遇水平。另外，在培训合格的学员中选拔优秀者，授予其导师的称号，在今后的人才培训中，可作为导师指导新进员工。
2.鼓励优秀的挑战性项目小组课题成果
公司设立挑战性项目小组课题成果奖励，当挑战性项目小组所做的课题成果被公司所采纳，并获得较好的实际应用效果时，公司则为提出课题成果的小组成员颁发一定的奖励予以鼓励。
3.对相应层次的技术、技能人才，公司将按照有关规定，在其目前岗位对应的职位职级上，晋升1个薪级，并享受相应薪酬及福利待遇;连续当选的可连续晋升，优秀技术（管理）、技能人才的职位职级最高可晋升至相当于公司部門主任岗级。
参考文献：
[1] 新形势下国企人才培养模式中的问题及优化方略【J】大众投资指南，2019.09，33-34
作者简介：
杨涛，男 ，学历：大学本科，职称：工程师 研究方向：人力资源管理。
（华电安徽分公司 安徽 合肥 231000）