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四家公司采取的是先实践，后把实践变为程序，再把程序上升为理论，后把理论制度化，倒过来再用制度化来规范实践这样一条运行轨迹。他们摸着石头过河，充当着寻找中小零售企业生存路径的探路人。
回想2001入世元年，跨国巨头的势如破竹让中国零售业快速进入了成长的阵痛期，中小零售企业的老板们也为了生存做出了种种努力。四方联采便诞生在这样的背景下。
四方联采是六年前，由河南许昌胖东来公司、信阳西亚公司、南阳万德隆公司、洛阳大张公司四家零售连锁企业为了应对日趋激烈的市场竞争，而发起成立的。
而今，这个当初并不起眼的组织不仅存活下来，还有了一定的发展。两年前，四方联采四家超市的总营业收入约30亿元，据洛阳大张公司董事长张国贤称，2007年四家公司平均年增长率约30%～40%。
四方联采到底是如何为自己杀出一条血路的？
“狼来了”
张国贤说，四方联采是麻将桌上聊出来的。
2001年，大张公司的老板张国贤自觉非常不顺。先是家乐福要到家门口开店，又有消息说沃尔玛也在筹备进驻洛阳。大张公司是洛阳的零售巨头，本活得有滋有味，现在突然冒出两个实力雄厚的跨国巨头抢生意，只怕有被挤垮的危险。
张国贤半路下海经商，在老家卖过服装、做过食品生意，每天自己蹬三轮车进货，但没有赚到钱。张国贤又到了洛阳，开了家烟酒店，不过12平方米。直到1998年，受到几家大超市开业的启发，张国贤推出了第一个“大张量贩”，走上了连锁发展的道路。做生意的朋友都说他的特点是能坚持，并且能很快地找到适用自己企业的模板，还能模仿得“形神兼备”。大张公司后来发展成洛阳的零售巨头，张国贤便成了业界老大哥。
可2001年的张国贤却急得白发陡增，一个人发愁总不是办法，他想到自己的几个老板朋友，河南许昌胖东来公司的于东来、信阳西亚公司的苏曦、南阳万德隆公司的王献忠。这四位老板有十多年的交情了，过一段时间就邀约出来喝喝茶、打打牌，一是联络感情，二是交流生意心得和业界的消息。
张国贤很快便邀约了一桌麻将。
大家上了桌却发现张大哥今天不怎么说话。要知道张国贤下海前是当老师的，讲话的风格是引经据典加实事求是，特能侃。
闷头打了一圈，大家问怎么回事，张国贤拿了张牌并不打，摇头说：“生意难做啊。”
大家也都猜到了几分，于东来说：“家乐福要杀进来了，我们谁都睡不安稳了。”家乐福、沃尔玛兵临城下，影响最大的自然是洛阳本地的大张实业，另外三家也唇亡齿寒，南阳万德隆虽然店面不少，但单店表现不佳。信阳西亚虽然压力稍轻，但跨国巨头们席卷全国的连锁大潮早晚将会波及信阳。
大家心里都清楚，要单打独斗，没有哪家拼得过别人。或许联合起来，还有生存的希望。
此提议一出，立刻得到其他人的响应。张国贤站出来：“就凭我们十多年的交情，我信得过大家，我们有钱一起赚，有难关一起扛。四家公司联合，我就来牵这个头。”
地头蛇撂倒过江龙
四位老板都是爽快人，2002年共拿出200万元信用保证金，正式组建了四方联采。其当务之急是如何在家乐福的冲击下活下来，而直接与家乐福在洛阳相遇的大张公司，自然成了烽火最前线。
于东来分析得有道理：“家乐福的管理，我们一时半会儿学不会。最直接的，家乐福卖的东西价格低，来超市的顾客对价格最敏感，所以得从价格入手。”
最容易想到的是联合采购。大家都同意：“现在我们四家一起采购，数量翻了几倍，能让供货方再降点进价。进货量大了，还能直接与品牌合作，把中间环节省下来。”
四方联采先是和一向压不下进价的名牌谈判，以期拿下名牌，更可以此为筹码说动中小品牌。可对方态度不冷不热。
大家这才明白了，像宝洁、雀巢这样的公司，还是觉得他们的订单小。再仔细算算账，四方联采就算能直接与一些品牌合作，拿货的价格有少许优惠，但配送等环节成本仍过于高昂，得不偿失。运作半年后，这条路算是放弃了。
张国贤又邀大家喝茶。“我们希望所有商品都和家乐福的价格有得一比，现在看来是不可能的了。我们能不能不求大而全，只在自己擅长的地方作文章？”
于东来马上说：“老张，你的生鲜蔬菜运营就是长项嘛。”大张在这上面确实有多年的积淀，初来乍到的家乐福短时间内无法拿下老张独有的多种采购渠道，价格肯定也低不下来。
于是生鲜蔬菜成了主打的第一波。大家商定，在每月的促销会议上，四家公司确定促销计划，再统一采购商品，将低价拿到的商品特价促销。
“大张的生鲜蔬菜比家乐福便宜。”卧底回来的员工向老板们汇报顾客的反应。张国贤也陪家人到家乐福去买过东西，回来信心十足地宣布，家乐福定位中高收入群体，他们也不重点做生鲜蔬菜这样既受累利润又低的生意。不管怎样，错位经营为大张留住了顾客。
此外，因为价格便宜，连批发市场的商人都找上门来，愿意直接通过四方联采进货。四位老板一商量，这是好事情啊，在保证不缺货的情况下，把剩下的蔬菜打进批发市场，降低了库存，又增加了新的利润增长点。
生鲜蔬菜运作成功，这个样本又慢慢扩展到水果、干货等商品。
事实最具说服力，还是以大张为例，当家乐福进入洛阳后，大张的营业额不但没有下降反而有所增长。目前在洛阳这个二级区域市场，大张的53个门店无亏损。
四位老板再坐在一起打麻将、喝茶的时候，就从容多了。于东来比较善于总结：“不要盲目做大，盲目扩张，先争取在局部或某几个点上做好做强，形成区域优势，在一个区域变成绝对老大。试想，如果中国每一个区域都有这样一个强势企业，沃尔玛、家乐福就奈何不了我们，因为在每一个区域他们遇到的都是强大的对手。”
苏曦说：“商品如今都是统一进货，然后分配，我们四家的采购员间相互监督，减少了回扣，我手下的采购员老实多了。”
张国贤又说：“我正在和那个永冠货架谈供货的事情，看样子能拿下优惠的政策，以后你们哪位需要进这个货，就不用再去谈了。”后来，胖东来的生活广场改造正需要购进同样货品，直接“坐享其成”。
四方联采初次联手小有斩获，联合的范围也在扩大。比如杂货也是大张公司的经营强项，其他三个公司常过去查资料，参观学习，而大张公司的服饰专业店也在西亚公司的帮助下利润增长了3倍。
整合四家企业各自的优势，把自己最擅长的“独门功夫”整合提炼，形成一个可以复制的运营模块，然后在四家企业推广应用，这种模式被张国贤称为“组合先进的超市运营模块”。
君子协定
生存的考验暂时过去了，四方联采却有了些微妙的变化。四个成员本来实力不一，胖东来和大张较强，联合之后更是发展迅猛，利润远远超过另外两家。利益的不均衡以及未来的发展成了一个潜在的问题，胖东来和大张有没有在河南全省扩张的野心？而西亚和万德隆有机会大力发展吗？会不会受到挤压？这个忧虑不好说破，又找不到解决之道。
一天，张国贤接到于东来的电话：“老张，你知道不，中永通泰要垮了！”
早在2002年，北京大中电器和上海永乐联合其他七家家电连锁企业，形成了“中永通泰”。运营了两年，内部成员却跨区域渗透经营。尤其上海永乐北上，据说破坏了当初联盟协议“联盟成员相互之间不介入对方市场”的规定，使得中永通泰名存实亡。
张国贤马上想到这可是四方联采的前车之鉴啊。于东来也说：“老张，我们四人得好好谈谈这事啊。”
四位老板马上碰头分析中永通泰的问题：成员企业在不同省份，且相距甚远，相互之间的沟通仅限于高层和某个具体的业务部门，有的仅仅是企业老总一年见几次面，更深、更广的交流难以施行，这为日后的“夭折”埋下了伏笔。
王献忠感叹，成员间本就是竞争对手，形成联盟就形成了“囚徒博弈”，各自打着算盘，怎么可能达成默契和一致。
苏曦看到了供应商问题。分布在不同地区的公司以前所面对的都是地区供应商，而中国长期形成的地区性分销体制导致了不同地区同一品牌产品价格不同，对于加盟企业来说，如果将业务交给采购联盟统一去做，必然放弃并得罪于本地供应商，会有很多麻烦；如果仍然与本地供应商保持业务往来，采购联盟就失去了意义。
四方联采会不会也因为利益问题走到分崩离析的一天？
四方联采呈扇形分布于河南省的西南部——空间地域的接近使四家企业得以高频度沟通；四家的外地采购市场基本一样——供应市场的同一性使其信息资源可以共享；更重要的是，四家公司都在各自地区开店——业务地域不冲突。
张国贤和于东来都表态：“我们是自己人，绝对不窝里斗。中永通泰就是现成的教训。”
四方联采定下君子协定：各成员不得跨出自己的营运范围，从区域上划定各家企业的势力范围，消除了潜在的竞争隐患。
于是大张在洛阳，胖东来在许昌，西亚在信阳，万德隆在南阳。即便是四家企业成长壮大之后，配合发展也是相得益彰，大张主攻三门峡、焦作、山西晋城等地，胖东来拓展新乡，西亚北上驻马店。
仅仅有了协议还是不够，四方联采必须把四个企业更紧密地联系起来。
集思广益之下品牌共享的想法浮出水面。共有品牌是大家的脸面，各自的利益都放在了一起。
现在，南阳万德隆使用洛阳大张的大卖场品牌——盛德美已经在南阳落地并牢牢扎根，四方联采计划下一步在河南全省范围内完成品牌的构建和业态的整合。
四方联采还在进行多业态组合的尝试：大卖场、标超、生鲜超市、百货、便利店等业态齐头并进，在区域市场上编织一张牢不可破的零售渠道网，也把各自的利益编织其中，共同进退。
管理共享
利润上的共赢才是最牢固的纽带，四方联采走到了今天，已经实现了管理软件统一、财务报表统一、制度化程序化的对接和系统长期的联合采购。
除了商品运营，管理经验也可以共享。张国贤认为于东来在管理上是个奇才，专门请他到自己公司担任了一年专职董事长和总经理。
谁知道于东来上任第一件事就是给员工涨工资。在业界流传的版本是这样的——于东来见到大张员工就说：“张总委托我给你们涨工资。”他把月工资不到1000元的员工工资涨了几百元，一部门经理听了这个消息，马上打电话报告张国贤。张国贤只说：“东来说什么，你照做就行了。”
还有的说法是，于东来投入近3000万元提高员工待遇，同时向张国贤承诺：“如果赔钱了，我给你补上。”张国贤有点心痛，更头痛的是，大张公司不是他一个人的，他得说服整个家族。于东来打趣道：“本想找个来管钱的，结果来了个花钱的。”张国贤承认，论魄力，他不如于东来。
事实证明，张国贤没亏，公司利润仍与前一年持平，而隐性效应还在持续着。手下报告，有两家开在大张门店附近的跨国企业，到卖场来挖人，员工不肯走。张国贤一面感动，一面暗自庆幸自己当初信任了于东来。
四方联采合作顺利，及时沟通十分重要。每月初老板们的沟通、每月的业务交流会、促销会、节日备货计划会、管理研讨会、财务数据的交流，是雷打不动的例行工作。每个月四方联采会进行样板店评比。每家企业会推出2～3家门店参加评比，每个企业拿出2万元作为奖励基金发给优胜者。
除此，四方联采于2006年还加入了IGA（国际零售商联盟，世界最早的自愿连锁体系)。对四方联采来说，加入IGA一是可以分享其80多年的零售成功经验，二是在不改变四方联采品牌的同时，拥有一个国际知名品牌。
自愿连锁这一形式在中国才刚刚起步，四方联采仍在探寻属于自己的道路。
编辑唐婷
回想2001入世元年，跨国巨头的势如破竹让中国零售业快速进入了成长的阵痛期，中小零售企业的老板们也为了生存做出了种种努力。四方联采便诞生在这样的背景下。
四方联采是六年前，由河南许昌胖东来公司、信阳西亚公司、南阳万德隆公司、洛阳大张公司四家零售连锁企业为了应对日趋激烈的市场竞争，而发起成立的。
而今，这个当初并不起眼的组织不仅存活下来，还有了一定的发展。两年前，四方联采四家超市的总营业收入约30亿元，据洛阳大张公司董事长张国贤称，2007年四家公司平均年增长率约30%～40%。
四方联采到底是如何为自己杀出一条血路的？
“狼来了”
张国贤说，四方联采是麻将桌上聊出来的。
2001年，大张公司的老板张国贤自觉非常不顺。先是家乐福要到家门口开店，又有消息说沃尔玛也在筹备进驻洛阳。大张公司是洛阳的零售巨头，本活得有滋有味，现在突然冒出两个实力雄厚的跨国巨头抢生意，只怕有被挤垮的危险。
张国贤半路下海经商，在老家卖过服装、做过食品生意，每天自己蹬三轮车进货，但没有赚到钱。张国贤又到了洛阳，开了家烟酒店，不过12平方米。直到1998年，受到几家大超市开业的启发，张国贤推出了第一个“大张量贩”，走上了连锁发展的道路。做生意的朋友都说他的特点是能坚持，并且能很快地找到适用自己企业的模板，还能模仿得“形神兼备”。大张公司后来发展成洛阳的零售巨头，张国贤便成了业界老大哥。
可2001年的张国贤却急得白发陡增，一个人发愁总不是办法，他想到自己的几个老板朋友，河南许昌胖东来公司的于东来、信阳西亚公司的苏曦、南阳万德隆公司的王献忠。这四位老板有十多年的交情了，过一段时间就邀约出来喝喝茶、打打牌，一是联络感情，二是交流生意心得和业界的消息。
张国贤很快便邀约了一桌麻将。
大家上了桌却发现张大哥今天不怎么说话。要知道张国贤下海前是当老师的，讲话的风格是引经据典加实事求是，特能侃。
闷头打了一圈，大家问怎么回事，张国贤拿了张牌并不打，摇头说：“生意难做啊。”
大家也都猜到了几分，于东来说：“家乐福要杀进来了，我们谁都睡不安稳了。”家乐福、沃尔玛兵临城下，影响最大的自然是洛阳本地的大张实业，另外三家也唇亡齿寒，南阳万德隆虽然店面不少，但单店表现不佳。信阳西亚虽然压力稍轻，但跨国巨头们席卷全国的连锁大潮早晚将会波及信阳。
大家心里都清楚，要单打独斗，没有哪家拼得过别人。或许联合起来，还有生存的希望。
此提议一出，立刻得到其他人的响应。张国贤站出来：“就凭我们十多年的交情，我信得过大家，我们有钱一起赚，有难关一起扛。四家公司联合，我就来牵这个头。”
地头蛇撂倒过江龙
四位老板都是爽快人，2002年共拿出200万元信用保证金，正式组建了四方联采。其当务之急是如何在家乐福的冲击下活下来，而直接与家乐福在洛阳相遇的大张公司，自然成了烽火最前线。
于东来分析得有道理：“家乐福的管理，我们一时半会儿学不会。最直接的，家乐福卖的东西价格低，来超市的顾客对价格最敏感，所以得从价格入手。”
最容易想到的是联合采购。大家都同意：“现在我们四家一起采购，数量翻了几倍，能让供货方再降点进价。进货量大了，还能直接与品牌合作，把中间环节省下来。”
四方联采先是和一向压不下进价的名牌谈判，以期拿下名牌，更可以此为筹码说动中小品牌。可对方态度不冷不热。
大家这才明白了，像宝洁、雀巢这样的公司，还是觉得他们的订单小。再仔细算算账，四方联采就算能直接与一些品牌合作，拿货的价格有少许优惠，但配送等环节成本仍过于高昂，得不偿失。运作半年后，这条路算是放弃了。
张国贤又邀大家喝茶。“我们希望所有商品都和家乐福的价格有得一比，现在看来是不可能的了。我们能不能不求大而全，只在自己擅长的地方作文章？”
于东来马上说：“老张，你的生鲜蔬菜运营就是长项嘛。”大张在这上面确实有多年的积淀，初来乍到的家乐福短时间内无法拿下老张独有的多种采购渠道，价格肯定也低不下来。
于是生鲜蔬菜成了主打的第一波。大家商定，在每月的促销会议上，四家公司确定促销计划，再统一采购商品，将低价拿到的商品特价促销。
“大张的生鲜蔬菜比家乐福便宜。”卧底回来的员工向老板们汇报顾客的反应。张国贤也陪家人到家乐福去买过东西，回来信心十足地宣布，家乐福定位中高收入群体，他们也不重点做生鲜蔬菜这样既受累利润又低的生意。不管怎样，错位经营为大张留住了顾客。
此外，因为价格便宜，连批发市场的商人都找上门来，愿意直接通过四方联采进货。四位老板一商量，这是好事情啊，在保证不缺货的情况下，把剩下的蔬菜打进批发市场，降低了库存，又增加了新的利润增长点。
生鲜蔬菜运作成功，这个样本又慢慢扩展到水果、干货等商品。
事实最具说服力，还是以大张为例，当家乐福进入洛阳后，大张的营业额不但没有下降反而有所增长。目前在洛阳这个二级区域市场，大张的53个门店无亏损。
四位老板再坐在一起打麻将、喝茶的时候，就从容多了。于东来比较善于总结：“不要盲目做大，盲目扩张，先争取在局部或某几个点上做好做强，形成区域优势，在一个区域变成绝对老大。试想，如果中国每一个区域都有这样一个强势企业，沃尔玛、家乐福就奈何不了我们，因为在每一个区域他们遇到的都是强大的对手。”
苏曦说：“商品如今都是统一进货，然后分配，我们四家的采购员间相互监督，减少了回扣，我手下的采购员老实多了。”
张国贤又说：“我正在和那个永冠货架谈供货的事情，看样子能拿下优惠的政策，以后你们哪位需要进这个货，就不用再去谈了。”后来，胖东来的生活广场改造正需要购进同样货品，直接“坐享其成”。
四方联采初次联手小有斩获，联合的范围也在扩大。比如杂货也是大张公司的经营强项，其他三个公司常过去查资料，参观学习，而大张公司的服饰专业店也在西亚公司的帮助下利润增长了3倍。
整合四家企业各自的优势，把自己最擅长的“独门功夫”整合提炼，形成一个可以复制的运营模块，然后在四家企业推广应用，这种模式被张国贤称为“组合先进的超市运营模块”。
君子协定
生存的考验暂时过去了，四方联采却有了些微妙的变化。四个成员本来实力不一，胖东来和大张较强，联合之后更是发展迅猛，利润远远超过另外两家。利益的不均衡以及未来的发展成了一个潜在的问题，胖东来和大张有没有在河南全省扩张的野心？而西亚和万德隆有机会大力发展吗？会不会受到挤压？这个忧虑不好说破，又找不到解决之道。
一天，张国贤接到于东来的电话：“老张，你知道不，中永通泰要垮了！”
早在2002年，北京大中电器和上海永乐联合其他七家家电连锁企业，形成了“中永通泰”。运营了两年，内部成员却跨区域渗透经营。尤其上海永乐北上，据说破坏了当初联盟协议“联盟成员相互之间不介入对方市场”的规定，使得中永通泰名存实亡。
张国贤马上想到这可是四方联采的前车之鉴啊。于东来也说：“老张，我们四人得好好谈谈这事啊。”
四位老板马上碰头分析中永通泰的问题：成员企业在不同省份，且相距甚远，相互之间的沟通仅限于高层和某个具体的业务部门，有的仅仅是企业老总一年见几次面，更深、更广的交流难以施行，这为日后的“夭折”埋下了伏笔。
王献忠感叹，成员间本就是竞争对手，形成联盟就形成了“囚徒博弈”，各自打着算盘，怎么可能达成默契和一致。
苏曦看到了供应商问题。分布在不同地区的公司以前所面对的都是地区供应商，而中国长期形成的地区性分销体制导致了不同地区同一品牌产品价格不同，对于加盟企业来说，如果将业务交给采购联盟统一去做，必然放弃并得罪于本地供应商，会有很多麻烦；如果仍然与本地供应商保持业务往来，采购联盟就失去了意义。
四方联采会不会也因为利益问题走到分崩离析的一天？
四方联采呈扇形分布于河南省的西南部——空间地域的接近使四家企业得以高频度沟通；四家的外地采购市场基本一样——供应市场的同一性使其信息资源可以共享；更重要的是，四家公司都在各自地区开店——业务地域不冲突。
张国贤和于东来都表态：“我们是自己人，绝对不窝里斗。中永通泰就是现成的教训。”
四方联采定下君子协定：各成员不得跨出自己的营运范围，从区域上划定各家企业的势力范围，消除了潜在的竞争隐患。
于是大张在洛阳，胖东来在许昌，西亚在信阳，万德隆在南阳。即便是四家企业成长壮大之后，配合发展也是相得益彰，大张主攻三门峡、焦作、山西晋城等地，胖东来拓展新乡，西亚北上驻马店。
仅仅有了协议还是不够，四方联采必须把四个企业更紧密地联系起来。
集思广益之下品牌共享的想法浮出水面。共有品牌是大家的脸面，各自的利益都放在了一起。
现在，南阳万德隆使用洛阳大张的大卖场品牌——盛德美已经在南阳落地并牢牢扎根，四方联采计划下一步在河南全省范围内完成品牌的构建和业态的整合。
四方联采还在进行多业态组合的尝试：大卖场、标超、生鲜超市、百货、便利店等业态齐头并进，在区域市场上编织一张牢不可破的零售渠道网，也把各自的利益编织其中，共同进退。
管理共享
利润上的共赢才是最牢固的纽带，四方联采走到了今天，已经实现了管理软件统一、财务报表统一、制度化程序化的对接和系统长期的联合采购。
除了商品运营，管理经验也可以共享。张国贤认为于东来在管理上是个奇才，专门请他到自己公司担任了一年专职董事长和总经理。
谁知道于东来上任第一件事就是给员工涨工资。在业界流传的版本是这样的——于东来见到大张员工就说：“张总委托我给你们涨工资。”他把月工资不到1000元的员工工资涨了几百元，一部门经理听了这个消息，马上打电话报告张国贤。张国贤只说：“东来说什么，你照做就行了。”
还有的说法是，于东来投入近3000万元提高员工待遇，同时向张国贤承诺：“如果赔钱了，我给你补上。”张国贤有点心痛，更头痛的是，大张公司不是他一个人的，他得说服整个家族。于东来打趣道：“本想找个来管钱的，结果来了个花钱的。”张国贤承认，论魄力，他不如于东来。
事实证明，张国贤没亏，公司利润仍与前一年持平，而隐性效应还在持续着。手下报告，有两家开在大张门店附近的跨国企业，到卖场来挖人，员工不肯走。张国贤一面感动，一面暗自庆幸自己当初信任了于东来。
四方联采合作顺利，及时沟通十分重要。每月初老板们的沟通、每月的业务交流会、促销会、节日备货计划会、管理研讨会、财务数据的交流，是雷打不动的例行工作。每个月四方联采会进行样板店评比。每家企业会推出2～3家门店参加评比，每个企业拿出2万元作为奖励基金发给优胜者。
除此，四方联采于2006年还加入了IGA（国际零售商联盟，世界最早的自愿连锁体系)。对四方联采来说，加入IGA一是可以分享其80多年的零售成功经验，二是在不改变四方联采品牌的同时，拥有一个国际知名品牌。
自愿连锁这一形式在中国才刚刚起步，四方联采仍在探寻属于自己的道路。
编辑唐婷