如果不能从战略层面来认识和理解设计的价值，工业设计只是成了企业又一次希望突破困局的肤浅表演
　　
　　越来越多的中国企业认识到工业设计在营销中的重要性，如果一个极其重视产品设计的公司它不能从战略层面来认识和理解设计的价值，那么设计就和原先营销所强调的渠道、价格、促销一样只是一时的策略上的创新，很快，设计的同质化问题也就显示出来，设计只是成了企业又一次希望突破困局的肤浅表演。关键的问题是如何让设计的短期优势变为一种长期的竞争力。
　　
　　一个杰出的案例
　　一个公司如何能在这样一个拥挤，利润低，过分集中的行业中获得成功呢？
　　位于丹麦哥本哈根的幅里兹·汉森公司是这么一个通过产品设计创新来维持差异化的这么一个典型的公司。该公司并非是一个新成立的公司，在1997年就度过了125岁的生日，但它确实是一个小公司，员工只有200多人，业务仅限于采购和转包，其规模并不是很大，但从行业标准来看，应是一个很大的公司，它向“宜家家居”供货，不搞人人熟悉的价格战。
　　除了这些现象外，该公司在产品上有其创新性，它生产了一类特殊的商品，由于这种产品上的创新性，成功地避开了与大众市场企业间的竞争。其产品类型是：会议办公家具、餐厅用家具、长沙发和接待外宾家具，但不包括桌椅，因为桌椅是大众化的，利润率低且容易破碎。该公司只有30%的产品是销售到国外的，而大部分产品用于公众的场所。正是该公司的作用，许多大公司和机构的布置空间和风格强调的重点已经从价格转向了风格，从便宜转向了高品质。当你选择这个公司的产品时，你就无形的宣传了你的组织形象的目的。正如其设计人员说：我们造的家具都可以进入博物馆了，因为他们可以永远驻立在那里。
　　
　　设计的升华
　　作为这个领域的龙头老大，其销售额已经达到了2.5亿丹麦马克，但该公司事实上并没有自己的设计人员。在公司的员工中,设计师并不是公司的全职员工,设计师是公司的外边人员,是完全独立的,提供一种服务费为主的设计服务,这就是这家公司在设计上的组织模式。这个以产品设计著称的公司，收益之所以如此的丰厚,不仅是其设计与众不同,重要的是幅里兹·汉森公司的价值在于它将这种很多人都希望做的东西做成了某种风格,变成了一个事物的哲学观,他已经成为了丹麦这个国家的特殊标志,这种特殊性已经成为了一种国际化的细分市场。同时，幅里兹·汉森公司坚持以自己的品牌进行销售,而大多数的公司则是以设计师的品牌进行销售,这种立场足以改变这个行业的操作方式了,这种以公司为品牌的形象不仅提高同时也保护了公司的形象。
　　
　　设计的长期经验和价值
　　汉森公司在战略上立求与众不同,其成功的经验是通过设计来改变这个环节,这个方面的经验是:设计哲学、设计的创造性、产品质量。首先，这三个方面成就了这家设计引领公司特殊的细分市场；其次，它与设计师之间保持着一种不是可以程控,但是能够自行运转的关系；再次，其细分市场即使不是全球化的,也至少是国际化的。它通过以自身为品牌改变了业界常规。所有的这一切,组合在一起,就成就了这个以设计引领市场的公司成功经验,也成就了其行业领导者的地位.
　　这是现代商业史的一个短暂的瞬间,对于现在中国很多企业希望回归设计原点的公司而言有很多的启示意义：设计是形成差异化的一个很重要的途径和手段，当然设计成为一种生产能力也有许多需要遵守的条件，它是一个以设计为支持点的战略系统。只有设计成为一个有效的运营体系后才有价值，汉森公司之所以成为一个以设计引领市场的公司，与其严密的设计系统紧密相关，如果设计只是停留在产品设计的层面，那么它就不会带来长久的优势。
　　设计的战略层面的理解
　　事实上，对于中国很多企业在回归产品设计营销原点的时候，没有真正的将设计作为一种能力建设对待，这种单薄的设计创新所带来的差异化只是给企业的长期战略带来一种短期的成功，因为根据能力战略的理论，能力只是体现在对资源的整合和系统的优化上面，而不是对某一个局部问题的差异化的表达上面。
　　在企业经营的价值链范畴，设计工作如果不在系统管理上下功夫，基本上不会产生核心的竞争力。以日本的设计为例，一般的观点认为，日本制造将好的产品设计融进了生产管理的所有方面。表现为：一是，任何好的设计，如果没有好的质量管理将无法获得真正的价值，日本企业在设计制造过程中，十分重视流程的控制，使人、财、物能够不间断地迅速地流动，不断地降低成本，将好的产品设计放在系统的产品质量控制过程中。其次是生产系统的大的协调配合放在一个社会的大的循环中来运行，设计不仅是一个企业的闭门造车的行为，而是设计的组合产物，这里面有设计效率和设计市场化的问题，只有解决了设计的社会化的问题，才可以使设计工作产生实效。第三方面的经验是产品设计与人才的培养结合起来，没有好的设计人才，设计的价值将最终没有落地的基础。所以我们从日本方面的经验也是可以看出，设计只是一种差异化策略的某一个环节，离开了系统化的理解，设计的价值将无法在产品的市场化运作中表现出来，在这里，从战略层面上将涉及到战略的另一个层面的问题。那就是能力战略的问题。何谓能力？这是现在很多企业没有很好理解的问题。
　　


　　从能力战略上理解设计的价值可以从二个层面去思考，一是怎么做的问题，这是传统的竞争战略的范畴，而设计只是差异化战略的一种表现形式，而对于这种差异化的表现形式，也只是一时的可以获得竞争优势，和其他差异化形式（价格、渠道、促销等）一样，其他的竞争对手很快的就会模仿运作，差异化的价值也就不再成立。而能力战略所强调的是针对系统中资源的整合和系统的优化所带来的问题，如果我们不从这方面做实质性的思考，我们就不会知道设计在企业的经营系统中处于什么样的位置，也就无法知道设计应该怎么样的发挥作用，才对我们的整个经营有实质性的帮助。
　　
　　建立设计的长期优势
　　在日益狭小的IT市场上，戴尔公司其盈利的真正秘密，并非通常所说的直销模式，许多公司都模仿过这个模式，但无一成功。戴尔的真正的竞争优势，恰恰在于别人难以模仿的运营的细节——成本控制、供应链管理、财务管理等100多个细节中。对这样的一个系统的不断整合和不断的优化是戴尔公司的竞争力之所在。所以，对设计这个逐步被中国企业所关注的差异化策略来说，用能力战略的思维来思考这个很重要的做法，将会给我们在设计方面的做法打上一个长久竞争力的烙印。相反如果我们只是将设计当成一个差异化的策略，那么设计的价值将会大打折扣，因为竞争对手很快的就会跟上我们，同质化的问题就会很快的表现出来，竞争力就很快的消失。
　　用什么样的战略思维来思考和运用设计的价值就会有不同的结果：首先，将设计作为差异化的一种表达形式，你将获得短暂的竞争优势，对手很快的模仿，消费者很快的将设计遗忘，就像TCL通信靠宝石手机一举成名，但随着设计的短暂优势逐步消失后，企业经营又陷入困境，差异化的思维逻辑只是停留在竞争的层面，是与竞争对手相比较所获得的一点优势；其次，将设计作为企业构建能力的系统的一个部分，放在企业系统价值链中进行综合性的考虑，将设计和人才、市场、产品质量、流畅效率、系统管理等诸多要素结合起来，通过设计来整合资源和价值链，通过设计来优化已经具备的经营系统，设计的价值就会长久一些的发挥作用。
　　（作者系深圳下马威管理顾问公司董事长）
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