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全面预算管理是为数不多的贯穿企业内部管理活动全过程的一项非常重要的管理工具，其使用意义非凡。
预算是一系列反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种指标的总称。全面预算管理是为数不多的贯穿企业内部管理活动全过程的一项非常重要的管理工具。全面预算管理对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义。
全面预算管理以企业战略目标为出发点，以绩效考核为终点，包括预算制定、预算执行、预算控制三大阶段。全面预算管理是企业战略落地的过程，为企业实施战略管理提供了基础条件。它能更好地协调价值链、供应链、业务链之间的关系，保证战略方针的贯彻执行和预定经营目标的实现。全面预算管理是授权与控制的过程，有利于解决困扰经营者的分权管理与集权控制的矛盾，有利于企业经营预警机制的建立，有利于落实企业的利润、资金、成本费用、业务量等目标责任。全面预算管理是计划与执行的过程，为出资人对企业实施合理有效的监督提供了基本依据，有利于出资人履行职责，做到有所为有所不为，也有利于对经营者业绩的评价、考核和奖惩。
预算制定的前提和重要基础是各个业务单元对企业战略目标的充分认同。预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制方法。编制过程是先根据企业战略目标制定出各业务板块的年度经营目标，各业务板块再制定分解到月度的经营计划，然后根据计划编制预算。计划的主要任务是决定要做什么事情，计划的结果体现的是实物量；预算的主要任务是决定要花什么钱，并且通过花钱的标准预算出价值量。预算编制需要企业内部上下级之间充分沟通和综合平衡，经过多次的碰撞最终达成共识才能完成。这里说碰撞并不夸张，因为一旦预算指标下达，绩效考核也就有了指标，所以管理者和被管理者在编制过程中碰撞在所难免。经过自上而下、自下而上的多次反复，形成最终的预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。预算执行的过程是企业经营活动的过程，是干事和花钱的过程，更是企业全员控制的过程。预算控制根据管理的精细化程度采取不同的控制周期，控制的重点是监督干了什么事，是否和预算中要做的事情一致，监督花了多少钱，是否有预算不够用或者超预算的情况发生，是流程控制。如果出现预算中没有的情况，可以走预算外审批程序。
全面预算的内容体系包括经营预算、资本预算、资金预算和财务预算四部分，其中营业收入预算、成本费用预算、现金流量预算是重点。营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动安全运行的保证，否则，整个预算管理将成为无米之炊。
全面预算管理工作能够有效推行还要做好以下四个方面的结合：
第一、全面预算管理要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础，以现金流量控制
为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出；只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。
第二、全面预算管理要同深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及到企业的中心目标——利润，因此，必须深化企业目标成本管理，从实际情况出发，找出影响企业经济效益的关键问题，加强成本、费用指标的控制，确保企业利润目标的完成。
第三、全面预算管理要同落实管理制度、提高预算的控制力和约束力相结合。全面预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，必须围绕实现企业预算来落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有法律效力，企业各部门在生产经营及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经营活动。企业的执行机构应按照预算的具体要求，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实
施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。
第四、全面预算管理要同企业经营者和职工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、全程控制的系统工程。为了确保企业预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。具体可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，并且做到清算结果奖惩的坚决兑现。同时，还要切实把预算执行情况与企业经营者和职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
预算是一系列反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种指标的总称。全面预算管理是为数不多的贯穿企业内部管理活动全过程的一项非常重要的管理工具。全面预算管理对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义。
全面预算管理以企业战略目标为出发点，以绩效考核为终点，包括预算制定、预算执行、预算控制三大阶段。全面预算管理是企业战略落地的过程，为企业实施战略管理提供了基础条件。它能更好地协调价值链、供应链、业务链之间的关系，保证战略方针的贯彻执行和预定经营目标的实现。全面预算管理是授权与控制的过程，有利于解决困扰经营者的分权管理与集权控制的矛盾，有利于企业经营预警机制的建立，有利于落实企业的利润、资金、成本费用、业务量等目标责任。全面预算管理是计划与执行的过程，为出资人对企业实施合理有效的监督提供了基本依据，有利于出资人履行职责，做到有所为有所不为，也有利于对经营者业绩的评价、考核和奖惩。
预算制定的前提和重要基础是各个业务单元对企业战略目标的充分认同。预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制方法。编制过程是先根据企业战略目标制定出各业务板块的年度经营目标，各业务板块再制定分解到月度的经营计划，然后根据计划编制预算。计划的主要任务是决定要做什么事情，计划的结果体现的是实物量；预算的主要任务是决定要花什么钱，并且通过花钱的标准预算出价值量。预算编制需要企业内部上下级之间充分沟通和综合平衡，经过多次的碰撞最终达成共识才能完成。这里说碰撞并不夸张，因为一旦预算指标下达，绩效考核也就有了指标，所以管理者和被管理者在编制过程中碰撞在所难免。经过自上而下、自下而上的多次反复，形成最终的预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。预算执行的过程是企业经营活动的过程，是干事和花钱的过程，更是企业全员控制的过程。预算控制根据管理的精细化程度采取不同的控制周期，控制的重点是监督干了什么事，是否和预算中要做的事情一致，监督花了多少钱，是否有预算不够用或者超预算的情况发生，是流程控制。如果出现预算中没有的情况，可以走预算外审批程序。
全面预算的内容体系包括经营预算、资本预算、资金预算和财务预算四部分，其中营业收入预算、成本费用预算、现金流量预算是重点。营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动安全运行的保证，否则，整个预算管理将成为无米之炊。
全面预算管理工作能够有效推行还要做好以下四个方面的结合：
第一、全面预算管理要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础，以现金流量控制
为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出；只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。
第二、全面预算管理要同深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及到企业的中心目标——利润，因此，必须深化企业目标成本管理，从实际情况出发，找出影响企业经济效益的关键问题，加强成本、费用指标的控制，确保企业利润目标的完成。
第三、全面预算管理要同落实管理制度、提高预算的控制力和约束力相结合。全面预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，必须围绕实现企业预算来落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有法律效力，企业各部门在生产经营及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经营活动。企业的执行机构应按照预算的具体要求，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实
施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。
第四、全面预算管理要同企业经营者和职工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、全程控制的系统工程。为了确保企业预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。具体可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，并且做到清算结果奖惩的坚决兑现。同时，还要切实把预算执行情况与企业经营者和职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。