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K公司作为一家奢侈品百货企业，经过几年的品牌调整，已在东北地区首屈一指。从2011年开始，国内第一梯队的奢侈品百货纷纷面市，恰在此时，K公司的人力资源管理问题也渐渐浮出水面：普遍偏低的工资水平、任人唯亲的管理方式、狭窄的个人发展空间等，都给K公司的人才管理蒙上了厚厚的阴影。
不靠谱的人才管理难留人才
2011年6月，大学毕业的李燕通过网络招聘加入K公司，从事人力资源培训工作。这是李燕的第一份工作。尽管从事的工作与她大学所学的专业毫不相干，但她仍努力从头学起，不到半年，她就对业务驾轻就熟了。李燕不甘心只做一个小职员，她给自己定了一个目标——三年之内做到主管，否则就另谋出路。
为了尽快成长起来，李燕积极配合部门经理做好各种工作。只要是上级交代下来的任务，她都立即执行。同时，除了培训之外，她也踊跃参与部门其他小组的工作，比如招聘、绩效考核、商场督导等。通过这些工作，李燕渐渐对公司有了更深层次的了解，同时她也悲哀地发现，在K公司，一个没有背景和关系的普通员工，很难凭个人能力获得提升，资历往往比能力更重要。
转眼之间，李燕为自己设定的三年之期到了。2014年6月，由于当地同类企业纷纷抛出优厚条件招兵买马，致使K公司一时跳槽者倍增，每月的入、离职人次均比原来增加2-3倍，各个部门都处于人员告急状态。李燕所在的人力资源部虽然只有1人离职，但其余人员请假的请假，顶岗的顶岗，尤其是招聘组，原来的4个人只剩下1个人，这让人力资源部门的工作变得繁重复杂起来。此时，能顶上去的也就只有工作三年的老员工李燕了。本来李燕也想趁机跳槽，为自己的工作打开一个新局面，但是不久后，领导却安排她接下招聘组档案管理员一职，并将招聘主管一半的工作交由她来处理。经过几个月的努力，公司缺编的情况基本得到解决，而李燕也重新回到自己的岗位。随
后，新任的人力资源部副经理向李燕透露，准备在年底提升她为培训主管。
时间一天天过去了，李燕始终没有获得提升。直到今年3月18日，公司对人力资源部门进行考核，与李燕一起参加考核的还有其他两名同事。一周后，绩效组的两位同事分别被提升为主管，而李燕这边却没有丝毫动静。她既不知道自己的考核成绩，也不知道公司对她有何安排。这种“暗箱操作”的手法令李燕十分恼火。“三年之约”已过，李燕决定，离开这个人力资源管理极不规范的公司。
从李燕的案例不难看出，K公司不重视自身人才的培养，员工晋升没有标准和依据可循，这让员工觉得很不公平。很多员工跳槽到其他公司后，立马变得炙手可热，薪资翻倍、职位提升。而K公司除了主管层以外，更高级别的领导宁愿通过社会招聘任命，或从其他公司挖人，也不愿意从内部的优秀员工中进行选拔。长此以往，员工看不到职业生涯的发展前景，只能以跳槽来追求更高的理想。同时，由于K公司不重视内部人才的培养，缺乏合理的晋升机制，也给经营造成了不必要的麻烦。
有梯度的职业规划成就员工
案例中，李燕的离职就是由于企业缺乏对其职业生涯规划所致。在K公司，员工是否能得到升职是一个偶然事件，员工不知道怎样努力才能获得升职，更不知道升职要等多久。这种消极的工作情绪也是导致人才流失的重要原因。因此，帮助员工制订科学的职业生涯规划，既能够帮助他们快速有效地达成理想，也能帮助企业完成人才梯队的培养，提升企业的总体绩效。
根据K公司人员类别的不同，同时考虑到员工的年龄层、知识层，企业管理者应为其建立起不同梯度的员工职业生涯发展规划。
对于职员级员工，譬如李燕，工作三年可以有选聘主管的机会，对于所有空余的主管岗位，每年组织1-2次的公开选拔。当然，如果直线主管岗位空缺，可以由部门经理推荐，根据年度考核结果和工作绩效，由部门内表现优秀的员工直接担任。
对于主管级的员工，工作5年可以获得选聘经理的机会，当经理编制空缺达到2个的时候，采取公开选聘。当然，选聘不仅仅考虑竞争者的工作业绩和工作能力，还要从更多方面综合考虑。在内部选拔结果不理想时，再考虑外部招聘，为内部员工提供上升的机会，同时也能保证人才梯队的质量。
对于经理级的员工，工作8年可以获得选聘总经理级别的机会。总经理级别可以采取每三年换届一次，届时，达到硬件条件的经理可一同参与选聘。对于学历高、经验丰富、能力突出的特殊人才，可将工作年限适当放宽。
对于工勤类的员工，人员稳定才是第一位的。此类员工大多年龄偏大，因此，他们的职业生涯规划不宜设计得过于复杂。除了工作年限，还可通过学历进行制约。例如，普通工人工作2年以上可竞聘领班；领班工作3年以上，具有大专以上学历的可竞聘主管；主管工作5年以上可竞聘经理。以上仅限有空余岗位时才能按晋升办法进行竞聘。
服务岗位的员工大多比较年轻，在积累了一定工作经验或者进修一定学历后，会对自己产生更高的定位，所以，他们是百货行业当中最易流失的员工。针对此类员工，企业除了安排跨部门的竞聘外，也可以安排其进行跨类别的竞聘。比如，对于一些顾客服务岗位的员工，在其自身条件成熟后，可以安排其竞聘商场的前勤营运主管；收银员如果工作一段时间，能力比较突出，学历条件允许，可以将其调入财务部门任出纳、会计或者会计主管，走财务管理类的晋升通道。
对于技术类员工，他们的个人能力比较突出，晋升的空间比较大，时间比较短，因此应为其提供更为丰富的梯度。譬如，可将技术人员分为技术员、工程师、高级工程师、资深工程师、总工程师（主管级）、经理。除了总工程师和经理受编制限制外，其余级别均可以根据员工的具体工作业绩每年调整一次。对在设计或者技术上获得省级以上大奖，或对企业有特殊贡献的优秀员工，可考虑当时予以提升。
除了在自身梯队里按工作年限依次晋升外，如果在公司工作年限满足管理梯队的晋升要求，学历、技能等硬件条件满足岗位要求，企业也可安排员工直接参与管理梯队的竞聘。
总而言之，企业要尽力为员工打通上升通道，设计合理的职业生涯发展规划，莫让等、看、拖伤了员工的心。 责编/张晓莉
不靠谱的人才管理难留人才
2011年6月，大学毕业的李燕通过网络招聘加入K公司，从事人力资源培训工作。这是李燕的第一份工作。尽管从事的工作与她大学所学的专业毫不相干，但她仍努力从头学起，不到半年，她就对业务驾轻就熟了。李燕不甘心只做一个小职员，她给自己定了一个目标——三年之内做到主管，否则就另谋出路。
为了尽快成长起来，李燕积极配合部门经理做好各种工作。只要是上级交代下来的任务，她都立即执行。同时，除了培训之外，她也踊跃参与部门其他小组的工作，比如招聘、绩效考核、商场督导等。通过这些工作，李燕渐渐对公司有了更深层次的了解，同时她也悲哀地发现，在K公司，一个没有背景和关系的普通员工，很难凭个人能力获得提升，资历往往比能力更重要。
转眼之间，李燕为自己设定的三年之期到了。2014年6月，由于当地同类企业纷纷抛出优厚条件招兵买马，致使K公司一时跳槽者倍增，每月的入、离职人次均比原来增加2-3倍，各个部门都处于人员告急状态。李燕所在的人力资源部虽然只有1人离职，但其余人员请假的请假，顶岗的顶岗，尤其是招聘组，原来的4个人只剩下1个人，这让人力资源部门的工作变得繁重复杂起来。此时，能顶上去的也就只有工作三年的老员工李燕了。本来李燕也想趁机跳槽，为自己的工作打开一个新局面，但是不久后，领导却安排她接下招聘组档案管理员一职，并将招聘主管一半的工作交由她来处理。经过几个月的努力，公司缺编的情况基本得到解决，而李燕也重新回到自己的岗位。随
后，新任的人力资源部副经理向李燕透露，准备在年底提升她为培训主管。
时间一天天过去了，李燕始终没有获得提升。直到今年3月18日，公司对人力资源部门进行考核，与李燕一起参加考核的还有其他两名同事。一周后，绩效组的两位同事分别被提升为主管，而李燕这边却没有丝毫动静。她既不知道自己的考核成绩，也不知道公司对她有何安排。这种“暗箱操作”的手法令李燕十分恼火。“三年之约”已过，李燕决定，离开这个人力资源管理极不规范的公司。
从李燕的案例不难看出，K公司不重视自身人才的培养，员工晋升没有标准和依据可循，这让员工觉得很不公平。很多员工跳槽到其他公司后，立马变得炙手可热，薪资翻倍、职位提升。而K公司除了主管层以外，更高级别的领导宁愿通过社会招聘任命，或从其他公司挖人，也不愿意从内部的优秀员工中进行选拔。长此以往，员工看不到职业生涯的发展前景，只能以跳槽来追求更高的理想。同时，由于K公司不重视内部人才的培养，缺乏合理的晋升机制，也给经营造成了不必要的麻烦。
有梯度的职业规划成就员工
案例中，李燕的离职就是由于企业缺乏对其职业生涯规划所致。在K公司，员工是否能得到升职是一个偶然事件，员工不知道怎样努力才能获得升职，更不知道升职要等多久。这种消极的工作情绪也是导致人才流失的重要原因。因此，帮助员工制订科学的职业生涯规划，既能够帮助他们快速有效地达成理想，也能帮助企业完成人才梯队的培养，提升企业的总体绩效。
根据K公司人员类别的不同，同时考虑到员工的年龄层、知识层，企业管理者应为其建立起不同梯度的员工职业生涯发展规划。
对于职员级员工，譬如李燕，工作三年可以有选聘主管的机会，对于所有空余的主管岗位，每年组织1-2次的公开选拔。当然，如果直线主管岗位空缺，可以由部门经理推荐，根据年度考核结果和工作绩效，由部门内表现优秀的员工直接担任。
对于主管级的员工，工作5年可以获得选聘经理的机会，当经理编制空缺达到2个的时候，采取公开选聘。当然，选聘不仅仅考虑竞争者的工作业绩和工作能力，还要从更多方面综合考虑。在内部选拔结果不理想时，再考虑外部招聘，为内部员工提供上升的机会，同时也能保证人才梯队的质量。
对于经理级的员工，工作8年可以获得选聘总经理级别的机会。总经理级别可以采取每三年换届一次，届时，达到硬件条件的经理可一同参与选聘。对于学历高、经验丰富、能力突出的特殊人才，可将工作年限适当放宽。
对于工勤类的员工，人员稳定才是第一位的。此类员工大多年龄偏大，因此，他们的职业生涯规划不宜设计得过于复杂。除了工作年限，还可通过学历进行制约。例如，普通工人工作2年以上可竞聘领班；领班工作3年以上，具有大专以上学历的可竞聘主管；主管工作5年以上可竞聘经理。以上仅限有空余岗位时才能按晋升办法进行竞聘。
服务岗位的员工大多比较年轻，在积累了一定工作经验或者进修一定学历后，会对自己产生更高的定位，所以，他们是百货行业当中最易流失的员工。针对此类员工，企业除了安排跨部门的竞聘外，也可以安排其进行跨类别的竞聘。比如，对于一些顾客服务岗位的员工，在其自身条件成熟后，可以安排其竞聘商场的前勤营运主管；收银员如果工作一段时间，能力比较突出，学历条件允许，可以将其调入财务部门任出纳、会计或者会计主管，走财务管理类的晋升通道。
对于技术类员工，他们的个人能力比较突出，晋升的空间比较大，时间比较短，因此应为其提供更为丰富的梯度。譬如，可将技术人员分为技术员、工程师、高级工程师、资深工程师、总工程师（主管级）、经理。除了总工程师和经理受编制限制外，其余级别均可以根据员工的具体工作业绩每年调整一次。对在设计或者技术上获得省级以上大奖，或对企业有特殊贡献的优秀员工，可考虑当时予以提升。
除了在自身梯队里按工作年限依次晋升外，如果在公司工作年限满足管理梯队的晋升要求，学历、技能等硬件条件满足岗位要求，企业也可安排员工直接参与管理梯队的竞聘。
总而言之，企业要尽力为员工打通上升通道，设计合理的职业生涯发展规划，莫让等、看、拖伤了员工的心。 责编/张晓莉