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摘要：市政建设工程主要是与地方政府打交通，本人通过总结在江苏泗洪县几年来的施工经验与教训，分析当地建设方的项目管理模式，探讨该模式对施工管理的影响及应对措施，为提升管理能力，立足当地市场提供借鉴。
关键词：应对；挂图作战；模式；施工管理
中图分类号：TM42 文献标识码：A 文章编号：
1 引言
“挂图作战”是泗洪县政府加快工程建设步伐的一种惯用手法，采取倒排工期冲刺目标的办法，把序时形象进度节点与分管领导考核挂钩，并制成大幅挂图，放置在施工现场醒目位置，以便领导观摩和纪委督查。
2 “挂图作战”模式的特点
2.1县政府领导直接关注工程的节点进度
凡在泗洪的参建单位都有一个切身体会，这里领导对工程的重视异乎寻常，业主代表不时地通知施工单位，某县长（或书纪）要来工地视察，或县里组织观摩，地方新闻里这样的报道习以为常，县委县政府领导对工程形象节点的要求，是参建单位在施工管理过程中的首要考虑。
2.2分管领导的考核奖惩与项目进展挂钩
每条路都安排了一名分管领导挂帅，对分管领导的考核与形象进度节点挂钩，并定期督查通报，达不到要求的领导，在外出学习、培训、提干等方面会受影响，甚至调离或降为副职继续处理，可以说工程项目的进展与领导的仕途密切相关，因此分管领導“5+2”“白+黑”在现场督战的场景，成了泗洪当地一道独特的风景线。
2.3对参建各方主要管理人员的严格控制
该县对参与建设的业主代表、监理人员和施工单位的主要管理人员严格考勤制度，现场设立指纹考勤机，同时要求业主代表和总监理工程师承诺工期进度并交纳保证金，施工单位项目经理离开现场必须向分管领导汇报请示。
2.4纪委对工程建设的过度参与
纪委直接参与工程管理，是地方的一大特色，纪委一般对建设程序和参建各方的行为进行监督，但在这里纪委直接参与工程建设管理，到施工现场检查时常安排现场录像，节点进度滞后或质量有缺陷的，相关负责人要在镜头前道谦并承诺弥补措施，并在地方新闻里播放，抽查管材、水稳、沥青钻芯取样等检测活动，必须有纪委参与，合同外增加的工作量需在纪委处备案，超过10万以上的增补工程量必须征得纪委同意，工程管理的各个方面都能见到纪委的影子。
2.5质监站主导下的委托检测程序
现场检测的工作委托给当地的检测中心，见证取样必须由监理单位见证取样员与质监中心人员一道参与，质检站把关弯沉测试、水稳、沥青的钻芯取样等重要环节，在施工单位向质监站申请同意后，检测中心才会到现场检测。因此施工现场在生产组织时，必须预留足够的时间，走繁琐的检测程序，施工过程的控制必须严谨，否则检测结果不合格的后果十分严重，铺好的沥青道路重新铣刨、铺好的灰土全部铲掉不是稀奇事。
3 挂图作战模式给施工管理带来的问题
3.1强行指令形象进度节点，扰乱了施工方的均衡计划
挂图作战的关键就在于通过每一个形象进度节点的控制，来保证总体进度的顺利完成，建设方在落实进度计划时，会把施工的节点与重要会议或观摩的安排结合在一起，强行要求施工单位赶进度抓工期，导致施工单位不能根据自身条件和工程特点合理安排进度计划，不利因素对生产节奏的干扰风险加大，现场生产组织不均衡，损害了施工方的经济利益。
3.2领导意志下的多重监督体系，限制了业主代表的积极性
挂图作战模式从表面看，详细规定了工作的要求和现场责任人，任务明确责任到人，但由于这是建立在主要领导意志基础上的监督，层次越多，越是削弱了业主代表的自主性，导致他们在碰到一些具体问题时，缺乏主动性和灵活性。如现场遇到碰到暗塘怎么处理，或路床挖至设计高程后，不能满足设计承载要求时如何处理，现场的土方是否需要外运等问题，需要业主代表及时做出决定的，他们仍按程序规定，向各级领导层层汇报，等待上级领导的下一步指示下达时，已经延误了施工的有利时机。
3.3工程计量程序繁琐，施工方的利益难以保障
施工管理的努力一方面是通过工程实体树立企业形象，另一方面就是在获取业主、监理等相关监管方认可后的工程计量，将施工方的经济效益通过完整的手续确定下来。《建设工程施工承包合同》一般都规定了业主代表和监理工程师确认工程计量的程序和要求，但在实际操作的过程中，“说的人不签字，签字的人没有说”，业主代表应当是合同规定的授权委托代表，他的确认应当是最具效力的，但在施工管理的过程中，业主方的意见由主要领导和监管方在现场检查时提出的，施工方如不执行，后续工作将很难开展，如果按此要求去做，现场代表却不愿签字，因为这些变更的东西，在程序上是不完善的，他们不愿面对督查人员的质询。导致工程计量时，施工方需多方沟通协调，尽量将各相关部门的人员协调在一起解决，浪费了许多宝贵的时间。如开发大道的一河塘清淤，将业主代表、监理、指挥部、纪委、审计、质监等人员协调到现场之前，必须把淤泥清理干净收方，由于过程繁琐，等人员到齐后，河塘已经渗水或边坡塌方，还需重新清理后，再按程序来，导致一个河塘的清淤最终完成计量，前前后后忙活了五个月的时间，不仅耽搁了工期还给施工方增加了若干措施费用。
3.5不正常的信息传递，干扰了正常的施工管理
由于以上种种原因，导致施工现场会产生各种各样的问题，严重影响了现场管理人员的士气和信心，而作为建设单位的分管领导，常常从自身的利益角度出发，在各种考核的压力下，将压力向施工方传递，在施工现场不能很好协调沟通的情况下，建设单位经常会给施工单位的企业负责人传递信息施加压力，逼迫施工单位按建设单位的要求进行，这样一来更增加了公司管理层对现场组织的不满，甚至怀疑现场管理人员的能力，而现场管理人员在面对挫折和困难时，也会出现内部的思想混乱，出现一些消极的行为，在这样的形势下，更是增大了现场主要负责人与公司的有效沟通的难度。如我单位的分管工程的副总前期常被泗洪住建局的分管局长叫到现场，甚至是通过建管处对企业负责人进行约谈，给我方现场施工人员造成很大的精神压力。
4 应对挂图作战模式的施工管理
4.1组建精干的项目管理班子
4.1.1精心挑选善于协调、年富力强、敢于担当的项目经理
项目经理是代表企业履行施工承包合同的授权委托人，是施工现场的生产组织和矛盾协调的中枢，人选的好坏直接决定了项目开展能否顺利，根据面临的现实情况，必须挑选协调能力强的人员，才能协调好与项目生产密切相关的多方关系；项目经理还要有足够的精力和体力，才能应对泗洪地方对现场主要管理人员的考勤考核和无休止的检查观摩；项目经理人选还必须具体敢于承担责任，勇于接受挑战的优良品格，才能积极面对工程开展过程中的各项困难，不会被一时挫折丧失勇气，才能带领他的团队克服各种困难，圆满完成公司交给的各项任务。
4.1.2抽调有丰富经验的各岗位人员充实项目团队班子
项目的运转是一个相辅相成的系统，项目总工、材料员、试验员、施工员等每一个人都是这个系统的组成部分，任何一个岗位的稍有闪失，都会造成整个系统的运转不畅，因此在组建项目管理班子之前，项目经理必须与公司的分管领导、相关部门等充分沟通，仔细挑选项目班子成员，组成项目管理团队。
4.2制定的计划要均衡考虑建设方的诉求
4.2.1重大形象进度节点必须满足建设方的需求
在制订施工进度计划的过程中，需要充分考虑建设方对形象节点的诉求，预先将工程节点与一些的特殊日子联系起来，避免在实施过程中建设方再提出突然要求，造成对全盘计划的严重的干扰，转不利因素为有利因素，在重大形象节点进度这一点上达到双方共赢，寻求他们对工程进展的支持。如泗洪县每年都会定期召开市委扩大会议，还有举办螃蟹节等，另外重大节日如国庆、元旦、春节等都会成为县委县政府要求的进度节点时间，排定计划应充分考虑，并与建设方相关领导充分沟通，工作做到主动积极。
4.2.2充分考虑施工中的不确性因素，并准备好备选方案
施工现场是一个开放性的持续施工过程，因此不可避免地要受到外界的各種因素的干扰，在制订计划前，尽可能多地考虑可能发生影响，并分析影响的概率和可能造成的损失，按照抢在前、抓在前、从紧从快的总体要求，做好关键工作的节点控制，并加强计划实施过程中的对比分析，针对一些客观的自然因素影响，如天气、季节等，事先准备好可行的备选方案，避免原计划被打乱后的现场失控。
4.3合理组织现场生产，把握住施工节奏
在排定施工进度计划后，还要将进度计划进行分解，落实到每个月每一周，在这过程中特别要注明哪些环节是关键节点，是必须要保证的，这样现场管理人员就能根据周计划合理组织每一天的生产任务，例如沟槽的灰土回填是关键节点，在准备好灰土准备回填路床与沟槽时，优先考虑沟槽回填，机械作业安排和材料准备等，向沟槽回填的工序倾斜，通过保证每周的计划完成，达到每月的计划实现，最终才能确保总体进度不受影响。在计划执行过程中，当外部条件或要求发生变化时，及时调整计划确保关键工作不受影响，总体进度不被延误。
4.4及时疏导不良情绪，保持团队良好的精神状态
由于建设方参与项目管理的单位众多，施工过程中也不可能做到完美，因此施工方的管理人员难免要受到主管单位或监管单位的批评；或者领导的突然指示，对施工的安排造成极大干扰，原定大干快上的计划暂且搁浅，在此情况下，施工管理人员的信心肯定会动摇，情绪会要受到影响。如灰剂量的检测，如果一层灰土的灰剂量在检测了几次之后仍不合格，会动摇现场管理人员的信心，影响到他们的积极性，在此过程中，项目经理必须重视及时疏导，防止不良情绪的弥漫和谣言的扩散，通过对外积极沟通，对内交流探讨，统一内部人员的思想，继续保持团队昂扬的斗志和良好的精神状态。
4.5高度重视对现场委托见证取样程序的把握
现场检测是委托检测中心进行，由质监站和监理见证取样员共同参与取样送检过程，等检测结果合格后，施工现场才能进入下一道工序施工，否则该工序的施工工作量即使实际做了也得不到计量，在审计阶段，审计人员会对照检测单据是否与实际施工层次相符，因此施工管理人员必须高度重视见证取样工作，合理安排生产进度，确保有足够的时间安排检测，加强对施工过程的规范操作，尤其是在灰土的拌制过程中，需事先计算好石灰的理论需要量，并考虑好损失系数，确保检测结果合格，减少返工对工程进度带来的影响。
4.6采取有效措施记录过程，形成合乎逻辑的证据链
“说的人不签字，签字的人没有说”，这就是在现场组织生产过程中碰到的最棘手的问题，因此在施工过程中必须围绕图纸和其它的书面通知要求，对领导在现场指导时提出的具体要求，要及时与现场业主代表和总监予以书面认可，在协调会议或其它专题会议上敲定的内容，事后必须索取会议纪要，加强施工管理人员每日做好施工记录的要求，在事关重大的变更或其它的敏感性的问题上，项目负责人必须不怕麻烦，紧盯落实，只有形成书面的正式记录，才能保证施工方的利益不受损。
5 总结
尽管上述的多种因素给现场的施工管理提出了新的要求，但从长远来看，苏北地区作为江苏省欠发达地区，基础设施的投入肯定会逐年上升，施工的前景肯定会广阔，面对机遇和挑战，只有做好充分的准备，提升自身的管理水平和管理能力，才能赢得市场，拓展公司的发展渠道。
关键词：应对；挂图作战；模式；施工管理
中图分类号：TM42 文献标识码：A 文章编号：
1 引言
“挂图作战”是泗洪县政府加快工程建设步伐的一种惯用手法，采取倒排工期冲刺目标的办法，把序时形象进度节点与分管领导考核挂钩，并制成大幅挂图，放置在施工现场醒目位置，以便领导观摩和纪委督查。
2 “挂图作战”模式的特点
2.1县政府领导直接关注工程的节点进度
凡在泗洪的参建单位都有一个切身体会，这里领导对工程的重视异乎寻常，业主代表不时地通知施工单位，某县长（或书纪）要来工地视察，或县里组织观摩，地方新闻里这样的报道习以为常，县委县政府领导对工程形象节点的要求，是参建单位在施工管理过程中的首要考虑。
2.2分管领导的考核奖惩与项目进展挂钩
每条路都安排了一名分管领导挂帅，对分管领导的考核与形象进度节点挂钩，并定期督查通报，达不到要求的领导，在外出学习、培训、提干等方面会受影响，甚至调离或降为副职继续处理，可以说工程项目的进展与领导的仕途密切相关，因此分管领導“5+2”“白+黑”在现场督战的场景，成了泗洪当地一道独特的风景线。
2.3对参建各方主要管理人员的严格控制
该县对参与建设的业主代表、监理人员和施工单位的主要管理人员严格考勤制度，现场设立指纹考勤机，同时要求业主代表和总监理工程师承诺工期进度并交纳保证金，施工单位项目经理离开现场必须向分管领导汇报请示。
2.4纪委对工程建设的过度参与
纪委直接参与工程管理，是地方的一大特色，纪委一般对建设程序和参建各方的行为进行监督，但在这里纪委直接参与工程建设管理，到施工现场检查时常安排现场录像，节点进度滞后或质量有缺陷的，相关负责人要在镜头前道谦并承诺弥补措施，并在地方新闻里播放，抽查管材、水稳、沥青钻芯取样等检测活动，必须有纪委参与，合同外增加的工作量需在纪委处备案，超过10万以上的增补工程量必须征得纪委同意，工程管理的各个方面都能见到纪委的影子。
2.5质监站主导下的委托检测程序
现场检测的工作委托给当地的检测中心，见证取样必须由监理单位见证取样员与质监中心人员一道参与，质检站把关弯沉测试、水稳、沥青的钻芯取样等重要环节，在施工单位向质监站申请同意后，检测中心才会到现场检测。因此施工现场在生产组织时，必须预留足够的时间，走繁琐的检测程序，施工过程的控制必须严谨，否则检测结果不合格的后果十分严重，铺好的沥青道路重新铣刨、铺好的灰土全部铲掉不是稀奇事。
3 挂图作战模式给施工管理带来的问题
3.1强行指令形象进度节点，扰乱了施工方的均衡计划
挂图作战的关键就在于通过每一个形象进度节点的控制，来保证总体进度的顺利完成，建设方在落实进度计划时，会把施工的节点与重要会议或观摩的安排结合在一起，强行要求施工单位赶进度抓工期，导致施工单位不能根据自身条件和工程特点合理安排进度计划，不利因素对生产节奏的干扰风险加大，现场生产组织不均衡，损害了施工方的经济利益。
3.2领导意志下的多重监督体系，限制了业主代表的积极性
挂图作战模式从表面看，详细规定了工作的要求和现场责任人，任务明确责任到人，但由于这是建立在主要领导意志基础上的监督，层次越多，越是削弱了业主代表的自主性，导致他们在碰到一些具体问题时，缺乏主动性和灵活性。如现场遇到碰到暗塘怎么处理，或路床挖至设计高程后，不能满足设计承载要求时如何处理，现场的土方是否需要外运等问题，需要业主代表及时做出决定的，他们仍按程序规定，向各级领导层层汇报，等待上级领导的下一步指示下达时，已经延误了施工的有利时机。
3.3工程计量程序繁琐，施工方的利益难以保障
施工管理的努力一方面是通过工程实体树立企业形象，另一方面就是在获取业主、监理等相关监管方认可后的工程计量，将施工方的经济效益通过完整的手续确定下来。《建设工程施工承包合同》一般都规定了业主代表和监理工程师确认工程计量的程序和要求，但在实际操作的过程中，“说的人不签字，签字的人没有说”，业主代表应当是合同规定的授权委托代表，他的确认应当是最具效力的，但在施工管理的过程中，业主方的意见由主要领导和监管方在现场检查时提出的，施工方如不执行，后续工作将很难开展，如果按此要求去做，现场代表却不愿签字，因为这些变更的东西，在程序上是不完善的，他们不愿面对督查人员的质询。导致工程计量时，施工方需多方沟通协调，尽量将各相关部门的人员协调在一起解决，浪费了许多宝贵的时间。如开发大道的一河塘清淤，将业主代表、监理、指挥部、纪委、审计、质监等人员协调到现场之前，必须把淤泥清理干净收方，由于过程繁琐，等人员到齐后，河塘已经渗水或边坡塌方，还需重新清理后，再按程序来，导致一个河塘的清淤最终完成计量，前前后后忙活了五个月的时间，不仅耽搁了工期还给施工方增加了若干措施费用。
3.5不正常的信息传递，干扰了正常的施工管理
由于以上种种原因，导致施工现场会产生各种各样的问题，严重影响了现场管理人员的士气和信心，而作为建设单位的分管领导，常常从自身的利益角度出发，在各种考核的压力下，将压力向施工方传递，在施工现场不能很好协调沟通的情况下，建设单位经常会给施工单位的企业负责人传递信息施加压力，逼迫施工单位按建设单位的要求进行，这样一来更增加了公司管理层对现场组织的不满，甚至怀疑现场管理人员的能力，而现场管理人员在面对挫折和困难时，也会出现内部的思想混乱，出现一些消极的行为，在这样的形势下，更是增大了现场主要负责人与公司的有效沟通的难度。如我单位的分管工程的副总前期常被泗洪住建局的分管局长叫到现场，甚至是通过建管处对企业负责人进行约谈，给我方现场施工人员造成很大的精神压力。
4 应对挂图作战模式的施工管理
4.1组建精干的项目管理班子
4.1.1精心挑选善于协调、年富力强、敢于担当的项目经理
项目经理是代表企业履行施工承包合同的授权委托人，是施工现场的生产组织和矛盾协调的中枢，人选的好坏直接决定了项目开展能否顺利，根据面临的现实情况，必须挑选协调能力强的人员，才能协调好与项目生产密切相关的多方关系；项目经理还要有足够的精力和体力，才能应对泗洪地方对现场主要管理人员的考勤考核和无休止的检查观摩；项目经理人选还必须具体敢于承担责任，勇于接受挑战的优良品格，才能积极面对工程开展过程中的各项困难，不会被一时挫折丧失勇气，才能带领他的团队克服各种困难，圆满完成公司交给的各项任务。
4.1.2抽调有丰富经验的各岗位人员充实项目团队班子
项目的运转是一个相辅相成的系统，项目总工、材料员、试验员、施工员等每一个人都是这个系统的组成部分，任何一个岗位的稍有闪失，都会造成整个系统的运转不畅，因此在组建项目管理班子之前，项目经理必须与公司的分管领导、相关部门等充分沟通，仔细挑选项目班子成员，组成项目管理团队。
4.2制定的计划要均衡考虑建设方的诉求
4.2.1重大形象进度节点必须满足建设方的需求
在制订施工进度计划的过程中，需要充分考虑建设方对形象节点的诉求，预先将工程节点与一些的特殊日子联系起来，避免在实施过程中建设方再提出突然要求，造成对全盘计划的严重的干扰，转不利因素为有利因素，在重大形象节点进度这一点上达到双方共赢，寻求他们对工程进展的支持。如泗洪县每年都会定期召开市委扩大会议，还有举办螃蟹节等，另外重大节日如国庆、元旦、春节等都会成为县委县政府要求的进度节点时间，排定计划应充分考虑，并与建设方相关领导充分沟通，工作做到主动积极。
4.2.2充分考虑施工中的不确性因素，并准备好备选方案
施工现场是一个开放性的持续施工过程，因此不可避免地要受到外界的各種因素的干扰，在制订计划前，尽可能多地考虑可能发生影响，并分析影响的概率和可能造成的损失，按照抢在前、抓在前、从紧从快的总体要求，做好关键工作的节点控制，并加强计划实施过程中的对比分析，针对一些客观的自然因素影响，如天气、季节等，事先准备好可行的备选方案，避免原计划被打乱后的现场失控。
4.3合理组织现场生产，把握住施工节奏
在排定施工进度计划后，还要将进度计划进行分解，落实到每个月每一周，在这过程中特别要注明哪些环节是关键节点，是必须要保证的，这样现场管理人员就能根据周计划合理组织每一天的生产任务，例如沟槽的灰土回填是关键节点，在准备好灰土准备回填路床与沟槽时，优先考虑沟槽回填，机械作业安排和材料准备等，向沟槽回填的工序倾斜，通过保证每周的计划完成，达到每月的计划实现，最终才能确保总体进度不受影响。在计划执行过程中，当外部条件或要求发生变化时，及时调整计划确保关键工作不受影响，总体进度不被延误。
4.4及时疏导不良情绪，保持团队良好的精神状态
由于建设方参与项目管理的单位众多，施工过程中也不可能做到完美，因此施工方的管理人员难免要受到主管单位或监管单位的批评；或者领导的突然指示，对施工的安排造成极大干扰，原定大干快上的计划暂且搁浅，在此情况下，施工管理人员的信心肯定会动摇，情绪会要受到影响。如灰剂量的检测，如果一层灰土的灰剂量在检测了几次之后仍不合格，会动摇现场管理人员的信心，影响到他们的积极性，在此过程中，项目经理必须重视及时疏导，防止不良情绪的弥漫和谣言的扩散，通过对外积极沟通，对内交流探讨，统一内部人员的思想，继续保持团队昂扬的斗志和良好的精神状态。
4.5高度重视对现场委托见证取样程序的把握
现场检测是委托检测中心进行，由质监站和监理见证取样员共同参与取样送检过程，等检测结果合格后，施工现场才能进入下一道工序施工，否则该工序的施工工作量即使实际做了也得不到计量，在审计阶段，审计人员会对照检测单据是否与实际施工层次相符，因此施工管理人员必须高度重视见证取样工作，合理安排生产进度，确保有足够的时间安排检测，加强对施工过程的规范操作，尤其是在灰土的拌制过程中，需事先计算好石灰的理论需要量，并考虑好损失系数，确保检测结果合格，减少返工对工程进度带来的影响。
4.6采取有效措施记录过程，形成合乎逻辑的证据链
“说的人不签字，签字的人没有说”，这就是在现场组织生产过程中碰到的最棘手的问题，因此在施工过程中必须围绕图纸和其它的书面通知要求，对领导在现场指导时提出的具体要求，要及时与现场业主代表和总监予以书面认可，在协调会议或其它专题会议上敲定的内容，事后必须索取会议纪要，加强施工管理人员每日做好施工记录的要求，在事关重大的变更或其它的敏感性的问题上，项目负责人必须不怕麻烦，紧盯落实，只有形成书面的正式记录，才能保证施工方的利益不受损。
5 总结
尽管上述的多种因素给现场的施工管理提出了新的要求，但从长远来看，苏北地区作为江苏省欠发达地区，基础设施的投入肯定会逐年上升，施工的前景肯定会广阔，面对机遇和挑战，只有做好充分的准备，提升自身的管理水平和管理能力，才能赢得市场，拓展公司的发展渠道。