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摘 要：国有企业是国民经济的命脉和支柱。在民营经济相对发达的温州，促进国资、国企在加快转型发展中发挥更大的作用，是一项极为重要的重大课题。2011年作为温州国企改革的重大历史时间节点，笔者从探索、解密的角度出发，选取我市国企中唯一一家“全国五一劳动奖状”获得企业——金可达集团的整体发展历程，来分析在民营经济发展势头强劲的温州，国有企业如何通过自身的改革创新，求得生存，并不断发展壮大的波澜壮观的过程，进而提出国企改革与创新发展相辅相成的关系，为国企发展提供一点理论基础。
关键词：国有企业；决策；战略；理念；创新
根据有关资料证实，我国现有的国有大中型企业中，大约有90%是20世纪70年代及以前新建起来的。由于计划管理体制延续了几十年，传统管理模式很难一下子解决各类问题。90年代初，温州饮料食品工业集团公司（金可达集团前身）正经受全国所有国有企业都曾经历过的国有企业改革和经营机制转换的阵痛，面临生死存亡的关头。1993年11月，党的十四届三中全会审议通过了《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，明确提出建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，是国有企业改革的方向。这是我国经济体制改革特别是企业改革经验的结晶，为深化国有企业改革指明了方向。以此为标志，国有企业改革由“放权让利”进入了“改革创新”的新阶段。
金可达集团的改革与创新之路随之展开：
一、战略决策的创新——舍罐求啤，突出主业
在面对日益激烈、残酷地市场竞争中，企业的成败兴衰只在瞬间。通过战略管理与创新，实现战略制胜，对企业，特别是国有企业，不仅是必要的，而且是紧迫的。正确的战略能使企业始终体现先进生产力发展的总趋势，能够保持长久的生命力，赢得持续的竞争力。
1992年是金可达集团走向发展的重要年份。此前一年，原温州啤酒厂和温州罐头厂两家国有企业组建的温州饮料食品工业集团公司（金可达集团前身），亏损达270万元。在这关头，以出口为主的罐头当时不仅因受到一些国家的“制裁”难以进入国际市场，且在国内消费市场也已逐步淡出，继续生产意味着继续亏损。而啤酒作为“舶来品”，消费势头方兴未艾，市场前景好。温州啤酒厂3万吨年产量已有盈利，更何况当年本地市场消费量高达15万吨。显然，市场空间还很大。面对此况，调整结构，刻不容缓。金可达决策层通过市场调研，排除种种阻力，果断作出决策：下无效益、无前景的罐头食品，集中人力财力，上有市场、有潜力的啤酒。并通过调结构、提技术，推品牌（双鹿），市场大好，当年盈利90万元，次年600万元，至1994年突破1400万元，一跃成为温州市税利大户。
这招拿得起、放得下，突出主业的思路，无疑是奠定今后啤酒优势产品的关键一步。
二、运营决策的创新——招商引资，借梯登高
运营决策是关系到企业兴衰成败的关键。面对错综复杂、瞬息万变的环境，企业必须充分运用现代信息系统，及时为科学决策和及时应变提供支撑。
1.用开放的观念做好发展的大文章。1994年，当时的金可达集团核心企业温州啤酒厂刚刚走出困境，呈现产销两旺的局面，年创利已达上千万元。同时中国啤酒业竞争正进入新的阶段，国内外多种啤酒品牌在温州展开剧烈的市场争夺战。而双鹿啤酒年产虽扩大到超负荷运转的4.5万吨，但在市场份额中实乃微不足道。如果不抓紧扩大生产能，提升技术档次，不仅会坐失发展良机，而且有可能在转眼间，胜负易手，被淘汰出局。面对此景，金可达决策层决定上技改、扩规模。而此时，却遇上国家投融资体制改革带来的贷款难问题。金可达集团决策层解放思想，在温州的国有企业中率先作出决策，冲破国有体制的束缚，用开放的观念大胆地与马来西亚金狮集团合资组建了中外合资温州金狮啤酒有限公司。这一次的引资决策与实践，为企业发展抢得了一个十分宝贵的发展机遇，融得了2.3亿资金，对原温州啤酒厂进行了脱胎换骨式的技改，迅速进入了全国啤酒业的先进行列。合资以来，企业每年以20%以上的速度递增，经过十多年的快速稳步发展，使一个在行业中名不见经传的破旧、落后的小厂成了一个有四个企业组成、跨地区经营、集团化运作的大型啤酒企业——英博双鹿啤酒集团（金狮啤酒集团前身）。
这其中值得体味的是，当时国内企业界还鲜有人注重品牌的无形资产概念，金可达集团在当时已将“双鹿”品牌作价500万元入股。
2.科学的滚动决策保证了集团持续稳定地向前发展。金可达决策层始终以对国家、企业、职工高度负责的态度，在市场经济的大潮中兢兢业业、如履薄冰，每一项决策力求科学，力戒独断专行。在保证每一项重大决策的成功率的同时，注重各项决策之间的滚动效应。
如在1992年的舍罐求啤，使集团扭亏为盈走上了良性发展的轨道。
1995年的中外合资、“借鸡生蛋”谋发展的新路子，在引进资金的同时，也相应地引进了一系列国外先进的管理模式、经营理念和国际化的技术、人才，极大地提升了整体形象。运用资本经营进行“合资嫁接”，这是做大做强企业的一个关键的转折点，利税从此一路飚升：1998年利润达5005万元，1999年税利突破1亿元，使温州工业企业税利“不超亿”成为历史（至今已累计上缴税金达30余亿元，相当于30多个合资前的温州啤酒厂）。
2003年，国际、国内啤酒业的前三名在国内的并购重组又掀起了新一轮高潮，在纷纷轮番抢夺温州市场份额的严峻形势下，金可达集团决策层经过认真调研和权衡，认识到不在这一轮中抢得先机，就有可能下一轮中被淘汰出局，为此，决定与世界500强企业、全球啤酒第一强、比利时的英博啤酒集团进行全面战略合作，并于2006年5月将金狮啤酒集团正式更名为英博双鹿啤酒集团。经过多年来从磨合到融合，无论在技术装备、品牌形象、人才队伍和经营管理等方面都有较大幅度提升。
这一系列滚动决策是环环紧扣，有很强的连贯性和联动互补性。科学正确的滚动决策，充分体现了金可达决策层突出重点的科学决策思想，和对企业现状与今后发展的系统性的认识和把握。 3.合理分工、互补互进的工作方法是合资企业成功发展的关键。据目前国内啤酒业统计，大多数由外方控股的合资企业经营业绩普遍不理想。为什么由外方控股的英博双鹿啤酒集团却能创造连续十多年高速发展的先例呢？其中很重要的一条经验是中外双方精诚合作，合理分工，互补互进。金可达集团的做法：一是在资本运作中中外双方的分工合理。低成本扩张时利用中方是国有企业，实施与其它地区国有企业的购并过程中操作程序简便等优势，由金可达集团在前台操作，并购完成后由该集团负责运行一段时间，外资再进入，中方将资产评估后入股。外方在幕后运用外资这一无形资产，在购并过程中的诱惑力起到很好的互补作用。这样的分工既加快了并购的速度，降低了成本，又使国有资产在并购中增值；二是在集团董事会和总经理室之间的分工。由于文化差异和价值观的不同，外方在经营管理中难免会碰到一些困难。加上外方董事会成员基本上在国外，不可能随时给总经理室以必要的现场支持。而金可达主要决策者是董事长及董事会成员，对此与总经理室分工，年度的计划和投资发展规划等重大事项由董事会决策，集团日常的生产经营由总经理室负责。正是中外双方这种在两个层面上的合理分工，互补互进才保证了长期合作能持续稳定地发展下去。
三、发展模式的创新——兼并联合，满盘走活
一个良好的发展模式，可以使集团在内部更加有效地配置资源，使集团专属的资产和其他生产要素实现更加有效的流动和转移，通过协同作用、优势互补和聚合效益，更加有效地推动集团内部的技术创新和积累，从而实现外部的利润提升和企业扩张。
就在金可达集团与外方携手合作几年间，中国啤酒业界风云突变，进入了群雄纷起、诸侯割据的“战国时代”。资本扩张伴随着品牌扩张的残酷现实，促使我国啤酒业集团化、规模化、集约化经营的步伐大大加快。兼并收购、控股联营风声四起。金可达决策层以变应变。以品牌无形资产和外方经济实力作后盾，及时调整战略思路，对外曲线联合，实行低成本扩张；对内引进人才，强化企业管理。继成功兼并亏损国企平阳啤酒厂，形成年产“双鹿”啤酒5万吨后，1998年起，花了一年多的时间，又连续合并、兼并联营组建了浙江雁荡山啤酒厂、金华澳特酒业有限公司，形成三面拓展之势。通过盘活存量、清产核资，该集团净资产从1991年的2066万元增长到2010年底的12.67亿元，增长59倍，确保了国有资产保值增值，实现了低成本扩张。
政府的全力支持，自身的巧妙资本运作，加上中外双方精诚合作，其发展之快令业内人士大为震惊。更具战略意义的是，南占平阳，打开闽北通道；北取雁荡，铺就通往台州、拓展苏杭市场的中间跳板；进军浙中腹地金华，可辐射浙西、赣东，“市场前景有豁然开朗之感”。
四、企业文化的创新——以才为本，关爱员工
优秀的企业文化表现在经营管理的全过程，优秀的企业同时表现企业强有力的凝聚力。在集团的转型期，在稳步、快速发展的同时，将会伴随着一系列的各种问题的出现，这就需要用创新的思维和发展的观点的企业文化来进行整合、提炼，赋予新的内涵。作为企业文化建设核心“以才为本，关爱员工”的重要举措之一——健康管理工程，自开展以来，反响强烈，员工上下积极拥护，取得了一定效果。这项民生工程、人心工程，对有效打造团队精神，增强员工的凝聚力起到了举足轻重的作用。
一直以来，金可达决策层始终坚持全心全意依靠工人阶级办企业的宗旨，充分尊重工人阶级的主人翁地位和首创精神，发挥工会的作用，处处关心员工。始终把“以才为本，爱才护才”，创造就业机会、不使员工失去劳动机会放在第一位，并着力解决员工关注的热点问题和生活中的紧迫问题。
在引进啤酒博士、管理硕士等一批人才的同时，该集团坚持以培训是员工最大的福利为宗旨，多方面给员工提供在职培训、学习的机会。连续几年分期、分批输送拥有本科学历的年轻管理人员公派到浙江大学、厦门大学攻读EMBA或管理工程研究生班。并分别与浙江大学、温州大学合作举办企业小型MBA班、专业学历班。
五、企业理念的创新——承担责任，回报社会
金可达集团认为，国有企业的性质和地位决定了其自觉履行社会责任是与生俱来的。作为国有企业，应当积极实践企业社会责任，做优秀的企业公民，实现经济责任、政治责任和社会责任三个责任的统一，积极把承担社会责任纳入企业发展战略。从企业角度出发，就是要努力发展企业，不断提高自主创新能力，坚持以人为本，建设和谐企业，保障就业机会均等和薪酬公平，为员工提供安全、健康的工作环境和生活环境，提供技能培训和职业发展机会，促进劳资关系的和谐稳定，推进企业的和谐发展，进而推动社会的和谐。
在做好企业发展的同时，该集团不忘回报社会。多年来，先后向浙江省青少年发展基金会、温州市慈善总会、温州市见义勇为基金会、温州大学助学解困基金、贫困地区教育事业及各项帮扶济困等捐款共计5000多万元。这方面的工作也得到了政府和社会的肯定，作为市慈善总会副会长单位，在温州市首届慈善大会上，金可达集团作为机构奖获得者，代表温州市企业界发出了“企业承担社会责任”倡议书，带头向社会作出树立“企业公民”理念，综合运用社会影响、资金和人才等资源，为民众带来福祉，为构建和谐社会贡献力量的承诺。
通过探索、解密金可达集团的发展历程，该集团从确立啤酒作为主业那一天起，就认准目标，一直努力着把它“做大、做强” 其中一条很重要的经验：国有企业要增强活力和竞争力，必须坚持与时俱进，切实转变观念，创新发展模式，以创新精神推进企业的改革和发展。改革创新是国有企业发展的根本动力，不改革就没有出路，不坚持创新就不能发展壮大。也充分体现了金可达决策层能有主动变革，持续创新的进取精神和求真务实的工作作风，并能时刻保持居安思危、居危思变的清醒头脑。也只有通过持续不断的改革创新，企业才能在竞争中站稳脚跟，才能在全球化的市场经济中寻求到新的发展机会。
参考文献：
[1]陈静，张爱邦，王立军.沈阳干部学刊，2006.
[2]薛跃.产力研究.维普，1994.
[3]朱薇.浙江财税与会计，2002.
[4]牛应德.能源基地建设.维普，1997.
关键词：国有企业；决策；战略；理念；创新
根据有关资料证实，我国现有的国有大中型企业中，大约有90%是20世纪70年代及以前新建起来的。由于计划管理体制延续了几十年，传统管理模式很难一下子解决各类问题。90年代初，温州饮料食品工业集团公司（金可达集团前身）正经受全国所有国有企业都曾经历过的国有企业改革和经营机制转换的阵痛，面临生死存亡的关头。1993年11月，党的十四届三中全会审议通过了《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，明确提出建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，是国有企业改革的方向。这是我国经济体制改革特别是企业改革经验的结晶，为深化国有企业改革指明了方向。以此为标志，国有企业改革由“放权让利”进入了“改革创新”的新阶段。
金可达集团的改革与创新之路随之展开：
一、战略决策的创新——舍罐求啤，突出主业
在面对日益激烈、残酷地市场竞争中，企业的成败兴衰只在瞬间。通过战略管理与创新，实现战略制胜，对企业，特别是国有企业，不仅是必要的，而且是紧迫的。正确的战略能使企业始终体现先进生产力发展的总趋势，能够保持长久的生命力，赢得持续的竞争力。
1992年是金可达集团走向发展的重要年份。此前一年，原温州啤酒厂和温州罐头厂两家国有企业组建的温州饮料食品工业集团公司（金可达集团前身），亏损达270万元。在这关头，以出口为主的罐头当时不仅因受到一些国家的“制裁”难以进入国际市场，且在国内消费市场也已逐步淡出，继续生产意味着继续亏损。而啤酒作为“舶来品”，消费势头方兴未艾，市场前景好。温州啤酒厂3万吨年产量已有盈利，更何况当年本地市场消费量高达15万吨。显然，市场空间还很大。面对此况，调整结构，刻不容缓。金可达决策层通过市场调研，排除种种阻力，果断作出决策：下无效益、无前景的罐头食品，集中人力财力，上有市场、有潜力的啤酒。并通过调结构、提技术，推品牌（双鹿），市场大好，当年盈利90万元，次年600万元，至1994年突破1400万元，一跃成为温州市税利大户。
这招拿得起、放得下，突出主业的思路，无疑是奠定今后啤酒优势产品的关键一步。
二、运营决策的创新——招商引资，借梯登高
运营决策是关系到企业兴衰成败的关键。面对错综复杂、瞬息万变的环境，企业必须充分运用现代信息系统，及时为科学决策和及时应变提供支撑。
1.用开放的观念做好发展的大文章。1994年，当时的金可达集团核心企业温州啤酒厂刚刚走出困境，呈现产销两旺的局面，年创利已达上千万元。同时中国啤酒业竞争正进入新的阶段，国内外多种啤酒品牌在温州展开剧烈的市场争夺战。而双鹿啤酒年产虽扩大到超负荷运转的4.5万吨，但在市场份额中实乃微不足道。如果不抓紧扩大生产能，提升技术档次，不仅会坐失发展良机，而且有可能在转眼间，胜负易手，被淘汰出局。面对此景，金可达决策层决定上技改、扩规模。而此时，却遇上国家投融资体制改革带来的贷款难问题。金可达集团决策层解放思想，在温州的国有企业中率先作出决策，冲破国有体制的束缚，用开放的观念大胆地与马来西亚金狮集团合资组建了中外合资温州金狮啤酒有限公司。这一次的引资决策与实践，为企业发展抢得了一个十分宝贵的发展机遇，融得了2.3亿资金，对原温州啤酒厂进行了脱胎换骨式的技改，迅速进入了全国啤酒业的先进行列。合资以来，企业每年以20%以上的速度递增，经过十多年的快速稳步发展，使一个在行业中名不见经传的破旧、落后的小厂成了一个有四个企业组成、跨地区经营、集团化运作的大型啤酒企业——英博双鹿啤酒集团（金狮啤酒集团前身）。
这其中值得体味的是，当时国内企业界还鲜有人注重品牌的无形资产概念，金可达集团在当时已将“双鹿”品牌作价500万元入股。
2.科学的滚动决策保证了集团持续稳定地向前发展。金可达决策层始终以对国家、企业、职工高度负责的态度，在市场经济的大潮中兢兢业业、如履薄冰，每一项决策力求科学，力戒独断专行。在保证每一项重大决策的成功率的同时，注重各项决策之间的滚动效应。
如在1992年的舍罐求啤，使集团扭亏为盈走上了良性发展的轨道。
1995年的中外合资、“借鸡生蛋”谋发展的新路子，在引进资金的同时，也相应地引进了一系列国外先进的管理模式、经营理念和国际化的技术、人才，极大地提升了整体形象。运用资本经营进行“合资嫁接”，这是做大做强企业的一个关键的转折点，利税从此一路飚升：1998年利润达5005万元，1999年税利突破1亿元，使温州工业企业税利“不超亿”成为历史（至今已累计上缴税金达30余亿元，相当于30多个合资前的温州啤酒厂）。
2003年，国际、国内啤酒业的前三名在国内的并购重组又掀起了新一轮高潮，在纷纷轮番抢夺温州市场份额的严峻形势下，金可达集团决策层经过认真调研和权衡，认识到不在这一轮中抢得先机，就有可能下一轮中被淘汰出局，为此，决定与世界500强企业、全球啤酒第一强、比利时的英博啤酒集团进行全面战略合作，并于2006年5月将金狮啤酒集团正式更名为英博双鹿啤酒集团。经过多年来从磨合到融合，无论在技术装备、品牌形象、人才队伍和经营管理等方面都有较大幅度提升。
这一系列滚动决策是环环紧扣，有很强的连贯性和联动互补性。科学正确的滚动决策，充分体现了金可达决策层突出重点的科学决策思想，和对企业现状与今后发展的系统性的认识和把握。 3.合理分工、互补互进的工作方法是合资企业成功发展的关键。据目前国内啤酒业统计，大多数由外方控股的合资企业经营业绩普遍不理想。为什么由外方控股的英博双鹿啤酒集团却能创造连续十多年高速发展的先例呢？其中很重要的一条经验是中外双方精诚合作，合理分工，互补互进。金可达集团的做法：一是在资本运作中中外双方的分工合理。低成本扩张时利用中方是国有企业，实施与其它地区国有企业的购并过程中操作程序简便等优势，由金可达集团在前台操作，并购完成后由该集团负责运行一段时间，外资再进入，中方将资产评估后入股。外方在幕后运用外资这一无形资产，在购并过程中的诱惑力起到很好的互补作用。这样的分工既加快了并购的速度，降低了成本，又使国有资产在并购中增值；二是在集团董事会和总经理室之间的分工。由于文化差异和价值观的不同，外方在经营管理中难免会碰到一些困难。加上外方董事会成员基本上在国外，不可能随时给总经理室以必要的现场支持。而金可达主要决策者是董事长及董事会成员，对此与总经理室分工，年度的计划和投资发展规划等重大事项由董事会决策，集团日常的生产经营由总经理室负责。正是中外双方这种在两个层面上的合理分工，互补互进才保证了长期合作能持续稳定地发展下去。
三、发展模式的创新——兼并联合，满盘走活
一个良好的发展模式，可以使集团在内部更加有效地配置资源，使集团专属的资产和其他生产要素实现更加有效的流动和转移，通过协同作用、优势互补和聚合效益，更加有效地推动集团内部的技术创新和积累，从而实现外部的利润提升和企业扩张。
就在金可达集团与外方携手合作几年间，中国啤酒业界风云突变，进入了群雄纷起、诸侯割据的“战国时代”。资本扩张伴随着品牌扩张的残酷现实，促使我国啤酒业集团化、规模化、集约化经营的步伐大大加快。兼并收购、控股联营风声四起。金可达决策层以变应变。以品牌无形资产和外方经济实力作后盾，及时调整战略思路，对外曲线联合，实行低成本扩张；对内引进人才，强化企业管理。继成功兼并亏损国企平阳啤酒厂，形成年产“双鹿”啤酒5万吨后，1998年起，花了一年多的时间，又连续合并、兼并联营组建了浙江雁荡山啤酒厂、金华澳特酒业有限公司，形成三面拓展之势。通过盘活存量、清产核资，该集团净资产从1991年的2066万元增长到2010年底的12.67亿元，增长59倍，确保了国有资产保值增值，实现了低成本扩张。
政府的全力支持，自身的巧妙资本运作，加上中外双方精诚合作，其发展之快令业内人士大为震惊。更具战略意义的是，南占平阳，打开闽北通道；北取雁荡，铺就通往台州、拓展苏杭市场的中间跳板；进军浙中腹地金华，可辐射浙西、赣东，“市场前景有豁然开朗之感”。
四、企业文化的创新——以才为本，关爱员工
优秀的企业文化表现在经营管理的全过程，优秀的企业同时表现企业强有力的凝聚力。在集团的转型期，在稳步、快速发展的同时，将会伴随着一系列的各种问题的出现，这就需要用创新的思维和发展的观点的企业文化来进行整合、提炼，赋予新的内涵。作为企业文化建设核心“以才为本，关爱员工”的重要举措之一——健康管理工程，自开展以来，反响强烈，员工上下积极拥护，取得了一定效果。这项民生工程、人心工程，对有效打造团队精神，增强员工的凝聚力起到了举足轻重的作用。
一直以来，金可达决策层始终坚持全心全意依靠工人阶级办企业的宗旨，充分尊重工人阶级的主人翁地位和首创精神，发挥工会的作用，处处关心员工。始终把“以才为本，爱才护才”，创造就业机会、不使员工失去劳动机会放在第一位，并着力解决员工关注的热点问题和生活中的紧迫问题。
在引进啤酒博士、管理硕士等一批人才的同时，该集团坚持以培训是员工最大的福利为宗旨，多方面给员工提供在职培训、学习的机会。连续几年分期、分批输送拥有本科学历的年轻管理人员公派到浙江大学、厦门大学攻读EMBA或管理工程研究生班。并分别与浙江大学、温州大学合作举办企业小型MBA班、专业学历班。
五、企业理念的创新——承担责任，回报社会
金可达集团认为，国有企业的性质和地位决定了其自觉履行社会责任是与生俱来的。作为国有企业，应当积极实践企业社会责任，做优秀的企业公民，实现经济责任、政治责任和社会责任三个责任的统一，积极把承担社会责任纳入企业发展战略。从企业角度出发，就是要努力发展企业，不断提高自主创新能力，坚持以人为本，建设和谐企业，保障就业机会均等和薪酬公平，为员工提供安全、健康的工作环境和生活环境，提供技能培训和职业发展机会，促进劳资关系的和谐稳定，推进企业的和谐发展，进而推动社会的和谐。
在做好企业发展的同时，该集团不忘回报社会。多年来，先后向浙江省青少年发展基金会、温州市慈善总会、温州市见义勇为基金会、温州大学助学解困基金、贫困地区教育事业及各项帮扶济困等捐款共计5000多万元。这方面的工作也得到了政府和社会的肯定，作为市慈善总会副会长单位，在温州市首届慈善大会上，金可达集团作为机构奖获得者，代表温州市企业界发出了“企业承担社会责任”倡议书，带头向社会作出树立“企业公民”理念，综合运用社会影响、资金和人才等资源，为民众带来福祉，为构建和谐社会贡献力量的承诺。
通过探索、解密金可达集团的发展历程，该集团从确立啤酒作为主业那一天起，就认准目标，一直努力着把它“做大、做强” 其中一条很重要的经验：国有企业要增强活力和竞争力，必须坚持与时俱进，切实转变观念，创新发展模式，以创新精神推进企业的改革和发展。改革创新是国有企业发展的根本动力，不改革就没有出路，不坚持创新就不能发展壮大。也充分体现了金可达决策层能有主动变革，持续创新的进取精神和求真务实的工作作风，并能时刻保持居安思危、居危思变的清醒头脑。也只有通过持续不断的改革创新，企业才能在竞争中站稳脚跟，才能在全球化的市场经济中寻求到新的发展机会。
参考文献：
[1]陈静，张爱邦，王立军.沈阳干部学刊，2006.
[2]薛跃.产力研究.维普，1994.
[3]朱薇.浙江财税与会计，2002.
[4]牛应德.能源基地建设.维普，1997.