首席战略官(CSO)是—个让人初听起来一笑而过的词汇，因为我们看到的各种CXO太多了。如今，哪个企业，甭管是三两人的小作坊，还是坐拥亿万元资产、员工数万人的超大型企业，如果您还不是XO的话，说明您还不够醇香。
　　所以，刚接触到这个词的时候，我只是本能地想，制定战略难道不是企业老总或者CEO的事情吗?在进行相关的文献检索之后，才发现首席战略官是一个在500强企业中普遍设置的职位，而在中国除了阿里巴巴的曾鸣教授，没有几个人是以独立的战略官的身份出现的。其实，这是一个很有意思的现象：我们谈到企业的时候，往往先谈到战略。尤其是，中国企业在改革开放30年的成长过程中，战略和企业家精神成为了我们评价这个历史区间的两条红线。而这两条红线，又是时而交织，时而分离。
　　战略在西方国家的企业中是占着重要的位置的，甚至到了言必称“战略”的地步。有人认为这是一个不好的事情，因为过于强调战略，势必会忽视执行。于是，这几年，对于拉姆·查兰的“执行”，大家又一拥而至。
　　我们认为从战略到执行并不是一个分野明显的过程，在两者的转化过程中，是有一个润滑剂在起作用的。这个润滑剂是什么?也许正是我们在本次圆桌中讨论的主题词之一—首席战略官。
　　从技术角度来讲，首席战略官更像是影子CEO。他需要充分理解一把手的意图，并根据实际情况进行修正。然后，用自己对行业的深刻认识和德高望重的地位去影响和协调各个部门，从而促成战略的有效执行。
　　“尴尬”是我们这次圆桌的另一个关键词。首席战略官这个虽然在西方企业已经趋于成熟的职位，在中国却遇到了身份和道德上的尴尬。按照冯仑的野蛮生长观点，中国的企业是一个充满草莽和江湖味道的“场”，一切“大哥”说了算。如果“大哥”是个明智并且富有远见的人，那么这个企业的希望就大一些。但是，往往自我认同感很强的“大哥”是很不愿意接受别人的建议的，甚至他们会将自我凌驾于组织之上。
　　如此一来，战略部门就是一个缺少身份的“鸡肋”。在很多时候，它完全是为了迎合一把手而设置，这样就缺少了独立价值，无异于意志的阉割。
　　“尴尬”的另一个局面是当战略和企业家精神两条红线交织在—起的时候出现的。正如专家在探讨三鹿奶粉事件的时候，提出了首席战略官的假设。按照我们对这个职位的理解，首席战略官应该是一位“御史”。因为战略是一种愿景，愿景又往往是企业家的意愿。当意愿出现与道德偏差或者战略出现方向性错误的时候，这位“御史”应该挺身而出。很遗憾，人性的弱点和中国企业的种种畸形，使大家都选择了沉默。当“沉默的大多数”出现的时候，事情的黑白与对错，就有可能脱离原有的轨道。
　　不过，最尴尬的还不止于此。因为三鹿这样的企业根本不可能设立首席战略官的职务。而在中国，像三鹿这样的企业，又何止一家?
　　有时，我们这些人只是在扮演“多情者”的角色!