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我们为中国企业走向世界感到振奋和自豪,也为中国企业走向世界时所面临的巨大的风险而担忧。中国企业在迈进国际市场的同时，还是要建立完善的风险管理体制。
联想的国际化之路，在此次收购IBM全球PC业务之前已做了许多大动作：“更换标识”和“成为2008年中国奥运会指定赞助商”等等，不过，这些仅仅是限于传播层面的“国际化”，而收购IBM全球PC业务才是联想真正迈向国际化道路的开始。并购使联想一夜之间从一个区域性霸王变为世人瞩目的名字。关于联想并购案事件本身的争论太多，姑且留待时间来考验。我们要关注的是中国企业国际化路径中的风险防范，因为自联想始，会有更多的中国企业走出国门。知己知彼，方能百战百胜，我们不妨来揣度IBM和联想委托的咨询公司的心态？从而管窥国际并购的游戏规则。
IBM的心态
PC业务对IBM是一块鸡肋
2004年12月31日，IBM向美国证交会提交的文件首次公布旗下PC部门的亏损情况，IBM PC部门在过去几年累计亏损近10亿美元。出售给联想集团的个人电脑业务持续亏损已达三年半之久。2001年亏损状况为3.97亿美元，2002年为1.71亿美元，2003年为2.58亿美元。而2004年上半年的亏损已经达到1.39亿美元，较上年同期扩大了43%。资本负债率增至42.1%。据悉，由于2001年IBM的个人电脑产品中安装了有问题的部件，使得此后三年的质保费明显超标,每年相关支出增加在1.5~2亿美元左右。联想虽然获得5年使用IBM这“蓝色巨人”的品牌的权利，但在还没有获得IBM真正的国际市场之前先获得了一堆负债。IBM脱手其亏本的PC业务,一是想甩掉包袱轻装上阵,二是想完成策略性的转移。
IBM要实现总体策略的转移
一个让美国业界人士沮丧与阵痛的事实是，制造业在美国已成为黄昏工业。金融及其衍生业，风险管理及咨询服务已成为主流行业。美国劳工部的统计数字显示，2004年，美国国内有80万的与IT及服务行业有关的工作职位被海外劳工市场取代。这个数字还会不断扩大。美国预测人士认为，从现在起到2015年，美国将有３３００万个IT及服务业的工作职位被海外劳工市场取代，总工资额将高达1360亿美元。自从2002年接任IBM总裁以来,彭明盛就有意让IBM撤出边际利润菲薄的硬件领域,PC部门就在其中。而把精力集中在更有利可图的服务器、软件、和IT咨询服务方面。戴尔和惠普作为PC技术的主要供应商,比IBM更有优势。PC客户更偏向于戴尔和惠普的廉价策略,而不是IBM在做工上的讲究和IT上的友好售后服务。
正是在这大背景下，IBM选择甩掉PC业务这一包袱，不仅以此改变账面形象，也开始进一步实施公司整体战略转移的策略。在此次并购案之前，IBM收购普华永道会计咨询公司就是他们实现战略转移的一步。精明的商场老手，IBM在甩掉包袱的同时还会保留自己的赚钱业务——端对端高级服务器及软件服务项目。
IBM看中中国市场,玩的是中国牌
人们不禁要问，IBM为什么不将其PC业务卖给南韩、日本或印度的公司？南韩和日本的公司不论是技术、资金，还是国际市场的炒作上都比联想强。但是，IBM很清楚地看到,日本萎靡不振的PC消费者市场虽然在2005年会有稍微的回升，但商用PC的增长仍不会令人乐观，以及趋于饱和的移动PC市场会限制日本整体PC市场的长期稳定增长。
印度的IT行业比中国要先进，其劳动成本也不比中国高。但印度市场对PC的需求量目前远远不及中国。IBM在将其PC业务卖给联想之前, 曾找中国台湾的宏碁公司谈过，结果被宏碁拒绝。宏碁之所以拒绝IBM，很可能是因为宏碁对收购亏损的IBM的PC业务不抱乐观态度。
IBM为什么独有情钟于中国公司，主要原因是中国的庞大市场。从2004年开始，中国已超过日本成为世界上仅次于美国的第二大PC市场。2003年,中国市场PC的成交量达到了1300万台，2004年估计有1500~1600万台。中国在今后20年对PC的需求仍会不断地增长。从2006年到2008年,全球PC市场预计会以每年5.7%的速度增长,这其中60%会来自于令人振奋的中国和印度市场。
IBM毫不掩饰其对中国市场的野心，刚与联想成交后一个星期,IBM就宣布要以80%的合资成分与联想的竞争对手长城合资生产服务器。IBM会以联想生产的ThinkPad作为它的优先笔记本,同时在中国推销自己的服务器与联想竞争,真可谓是一箭双雕。IBM这种不把鸡蛋放在同一个篮子做法，是分散风险的策略，这表明蓝色巨人对联想的前途持有保留态度。也不难看出IBM想利用联想来更多地瓜分中国市场的用心。
IBM虽然是响当当的国际品牌,但其在中国的业务却不够理想。2004年第三季度,IBM在中国市场的占有额只有6%,不及戴尔的8.1%,比惠普的5.2%也好不到哪里,更不如联想的26.4%,方达的10.3%,以及同方的8.7%。IBM因片面追求品牌的全球一致性,使用不适应中国市场的呆板广告,导致在中国市场的促销效果欠佳。这次联想对IBM PC业务的收购,因媒体的大量报道,也使IBM在中国的名声大增，起到了极好的广告效果。人们看到的情景是，通过联想使用IBM的ThinkPad品牌,与长城合作生产服务器,加上媒体免费的宣传报道,IBM的蓝色花朵在中国市场遍地开花。
咨询公司的心态
联想并购IBM，17.5亿美元的巨资是否太高？联想会不会被老辣的国际咨询公司算计了？
此次并购案，联想请的是美国的高盛和美林投资银行咨询公司做金融及策略咨询。一家值得信赖的咨询公司应该首先对他的客户说出企业合并，吞并的事实，那就是合并，吞并会给企业带来预想不到的困境。
高盛和美林在并购定案之前是否给联想提供了客观公正的分析报告，和更确实的有关IBM PC业务的财务亏损真相及各项明细的财务报表，只有联想自己清楚。从风险的角度说，信息的非对称性会使联想在谈判桌上处于非常被动的局面。另外，使用世界顶级的咨询公司，对联想的成本控制也不利。特别是当并购后的整合并不很成功，把这一大笔的咨询费摊于营运成本也会影响投资者的利益。
高盛和美林从联想那里收取了多少咨询费是他们之间的商业秘密。但按国际惯例，金融参谋与策略咨询费用包括基本固定费和协议成交提成费。合并与吞并的成易额越大，提成费也越高。如果联想在并购后继续请这两家做扩股发行人，又将是一笔不小的费用。金融参谋与策略咨询因此拼命想促成合并与吞并的成功,以获丰厚的参谋与策略咨询费用，及其而后的证券服务费，哪怕是对合并与吞并公司不利的交易。这种道义风险，联想在做决策时是否认真考虑?
美国联邦储备银行的研究员汉特等对世界5337起合并和吞并案例的研究表明,使用一流的投资银行咨询公司做金融参谋，比使用一些更专注咨询业务而非投资银行的咨询公司做咨询，对公司整合后的赢利状况更不利。高昂的咨询费会吃掉很大一部分潜在的合并利益。无独有偶,德国学者鲁文世基等对瑞士114家合并和吞并案例的研究也得出相同结果。
2001年，活力能源公司原本打算以几十亿美元的价格收购面临财务危机的能源巨头安然公司。活力能源公司也请了美林来做咨询。美林的分析报告结果模棱两可。倒是活力能源公司自己的风险部在研究分析中发觉安然负债累累，问题重重。活力能源因此反悔，结果华尔街大投资银行UBS分文不拔，收走安然的全球能源交易业务,包括神通广大的网上交易平台安然Online和数百名精明强干的交易员。安然在倒闭之前的名气可比IBM叫得响，它曾连续6年被《财富》评为全美最有创新精神和人员素质的公司。
国际化的生存之本
大家都玩过掷硬币的游戏。掷一次硬币，正面与背面的结果是个概率的问题。一个企业的决策，也是一种游戏。只不过，这种游戏规模更大，牵涉因素更复杂，像是一枚抛在空中久久不能落下的硬币，是正是背的结果并非马上可见。因而，企业在重大决策之前，应当系统细致地做各方面的风险分析，预测，再三思而后行。
在市场全球化，企业全球性地合并、吞并案层出不穷的当今世界，企业自身的风险管理显得尤其重要。从概念上讲，企业风险管理，是一种对企业的综合性管理,它包括商业市场风险、金融风险、营运风险、法律及管制风险、政治性风险、信息非对称性风险、道义风险、代理人问题的管理。每一个企业都应当制订有关规定，从不同的角度，内部的，外部的，微观的,以及最高管理层的决策风险来衡量,管理,和转移风险，为公司股东创造最大的价值。
概念是清晰的，问题是企业对风险的意识也要清晰。最近，国内接二连三的经济大事件，中航油在国际金融市场炒油巨亏；TCL海外收购阿尔卡特并没有因获得品牌和扩大的国际市场而为股东们带来利润，而因债务步履维艰；眼下的联想IBM并购；还有消息称，中国海洋石油有限公司(中海油)正考虑对美国同业对手优尼科公司发起逾130亿美元至今中国企业规模最大、最重要的一宗海外收购。
我们为中国企业走向世界感到振奋和自豪,我们也为中国企业走向世界时所面临的巨大的风险而担忧。中国企业面对的毕竟是像美国这样极其注重风险管理，并且具有完善的金融体制及丰富人才资源的国家。我们并不想被戴上一顶“灭自己之志气，长他人之妖气”的帽子，也并不是鼓吹“恐美症”。我们想表达的是中国企业在迈进国际市场的同时，还是要建立完善的风险管理体制。
联想的国际化之路，在此次收购IBM全球PC业务之前已做了许多大动作：“更换标识”和“成为2008年中国奥运会指定赞助商”等等，不过，这些仅仅是限于传播层面的“国际化”，而收购IBM全球PC业务才是联想真正迈向国际化道路的开始。并购使联想一夜之间从一个区域性霸王变为世人瞩目的名字。关于联想并购案事件本身的争论太多，姑且留待时间来考验。我们要关注的是中国企业国际化路径中的风险防范，因为自联想始，会有更多的中国企业走出国门。知己知彼，方能百战百胜，我们不妨来揣度IBM和联想委托的咨询公司的心态？从而管窥国际并购的游戏规则。
IBM的心态
PC业务对IBM是一块鸡肋
2004年12月31日，IBM向美国证交会提交的文件首次公布旗下PC部门的亏损情况，IBM PC部门在过去几年累计亏损近10亿美元。出售给联想集团的个人电脑业务持续亏损已达三年半之久。2001年亏损状况为3.97亿美元，2002年为1.71亿美元，2003年为2.58亿美元。而2004年上半年的亏损已经达到1.39亿美元，较上年同期扩大了43%。资本负债率增至42.1%。据悉，由于2001年IBM的个人电脑产品中安装了有问题的部件，使得此后三年的质保费明显超标,每年相关支出增加在1.5~2亿美元左右。联想虽然获得5年使用IBM这“蓝色巨人”的品牌的权利，但在还没有获得IBM真正的国际市场之前先获得了一堆负债。IBM脱手其亏本的PC业务,一是想甩掉包袱轻装上阵,二是想完成策略性的转移。
IBM要实现总体策略的转移
一个让美国业界人士沮丧与阵痛的事实是，制造业在美国已成为黄昏工业。金融及其衍生业，风险管理及咨询服务已成为主流行业。美国劳工部的统计数字显示，2004年，美国国内有80万的与IT及服务行业有关的工作职位被海外劳工市场取代。这个数字还会不断扩大。美国预测人士认为，从现在起到2015年，美国将有３３００万个IT及服务业的工作职位被海外劳工市场取代，总工资额将高达1360亿美元。自从2002年接任IBM总裁以来,彭明盛就有意让IBM撤出边际利润菲薄的硬件领域,PC部门就在其中。而把精力集中在更有利可图的服务器、软件、和IT咨询服务方面。戴尔和惠普作为PC技术的主要供应商,比IBM更有优势。PC客户更偏向于戴尔和惠普的廉价策略,而不是IBM在做工上的讲究和IT上的友好售后服务。
正是在这大背景下，IBM选择甩掉PC业务这一包袱，不仅以此改变账面形象，也开始进一步实施公司整体战略转移的策略。在此次并购案之前，IBM收购普华永道会计咨询公司就是他们实现战略转移的一步。精明的商场老手，IBM在甩掉包袱的同时还会保留自己的赚钱业务——端对端高级服务器及软件服务项目。
IBM看中中国市场,玩的是中国牌
人们不禁要问，IBM为什么不将其PC业务卖给南韩、日本或印度的公司？南韩和日本的公司不论是技术、资金，还是国际市场的炒作上都比联想强。但是，IBM很清楚地看到,日本萎靡不振的PC消费者市场虽然在2005年会有稍微的回升，但商用PC的增长仍不会令人乐观，以及趋于饱和的移动PC市场会限制日本整体PC市场的长期稳定增长。
印度的IT行业比中国要先进，其劳动成本也不比中国高。但印度市场对PC的需求量目前远远不及中国。IBM在将其PC业务卖给联想之前, 曾找中国台湾的宏碁公司谈过，结果被宏碁拒绝。宏碁之所以拒绝IBM，很可能是因为宏碁对收购亏损的IBM的PC业务不抱乐观态度。
IBM为什么独有情钟于中国公司，主要原因是中国的庞大市场。从2004年开始，中国已超过日本成为世界上仅次于美国的第二大PC市场。2003年,中国市场PC的成交量达到了1300万台，2004年估计有1500~1600万台。中国在今后20年对PC的需求仍会不断地增长。从2006年到2008年,全球PC市场预计会以每年5.7%的速度增长,这其中60%会来自于令人振奋的中国和印度市场。
IBM毫不掩饰其对中国市场的野心，刚与联想成交后一个星期,IBM就宣布要以80%的合资成分与联想的竞争对手长城合资生产服务器。IBM会以联想生产的ThinkPad作为它的优先笔记本,同时在中国推销自己的服务器与联想竞争,真可谓是一箭双雕。IBM这种不把鸡蛋放在同一个篮子做法，是分散风险的策略，这表明蓝色巨人对联想的前途持有保留态度。也不难看出IBM想利用联想来更多地瓜分中国市场的用心。
IBM虽然是响当当的国际品牌,但其在中国的业务却不够理想。2004年第三季度,IBM在中国市场的占有额只有6%,不及戴尔的8.1%,比惠普的5.2%也好不到哪里,更不如联想的26.4%,方达的10.3%,以及同方的8.7%。IBM因片面追求品牌的全球一致性,使用不适应中国市场的呆板广告,导致在中国市场的促销效果欠佳。这次联想对IBM PC业务的收购,因媒体的大量报道,也使IBM在中国的名声大增，起到了极好的广告效果。人们看到的情景是，通过联想使用IBM的ThinkPad品牌,与长城合作生产服务器,加上媒体免费的宣传报道,IBM的蓝色花朵在中国市场遍地开花。
咨询公司的心态
联想并购IBM，17.5亿美元的巨资是否太高？联想会不会被老辣的国际咨询公司算计了？
此次并购案，联想请的是美国的高盛和美林投资银行咨询公司做金融及策略咨询。一家值得信赖的咨询公司应该首先对他的客户说出企业合并，吞并的事实，那就是合并，吞并会给企业带来预想不到的困境。
高盛和美林在并购定案之前是否给联想提供了客观公正的分析报告，和更确实的有关IBM PC业务的财务亏损真相及各项明细的财务报表，只有联想自己清楚。从风险的角度说，信息的非对称性会使联想在谈判桌上处于非常被动的局面。另外，使用世界顶级的咨询公司，对联想的成本控制也不利。特别是当并购后的整合并不很成功，把这一大笔的咨询费摊于营运成本也会影响投资者的利益。
高盛和美林从联想那里收取了多少咨询费是他们之间的商业秘密。但按国际惯例，金融参谋与策略咨询费用包括基本固定费和协议成交提成费。合并与吞并的成易额越大，提成费也越高。如果联想在并购后继续请这两家做扩股发行人，又将是一笔不小的费用。金融参谋与策略咨询因此拼命想促成合并与吞并的成功,以获丰厚的参谋与策略咨询费用，及其而后的证券服务费，哪怕是对合并与吞并公司不利的交易。这种道义风险，联想在做决策时是否认真考虑?
美国联邦储备银行的研究员汉特等对世界5337起合并和吞并案例的研究表明,使用一流的投资银行咨询公司做金融参谋，比使用一些更专注咨询业务而非投资银行的咨询公司做咨询，对公司整合后的赢利状况更不利。高昂的咨询费会吃掉很大一部分潜在的合并利益。无独有偶,德国学者鲁文世基等对瑞士114家合并和吞并案例的研究也得出相同结果。
2001年，活力能源公司原本打算以几十亿美元的价格收购面临财务危机的能源巨头安然公司。活力能源公司也请了美林来做咨询。美林的分析报告结果模棱两可。倒是活力能源公司自己的风险部在研究分析中发觉安然负债累累，问题重重。活力能源因此反悔，结果华尔街大投资银行UBS分文不拔，收走安然的全球能源交易业务,包括神通广大的网上交易平台安然Online和数百名精明强干的交易员。安然在倒闭之前的名气可比IBM叫得响，它曾连续6年被《财富》评为全美最有创新精神和人员素质的公司。
国际化的生存之本
大家都玩过掷硬币的游戏。掷一次硬币，正面与背面的结果是个概率的问题。一个企业的决策，也是一种游戏。只不过，这种游戏规模更大，牵涉因素更复杂，像是一枚抛在空中久久不能落下的硬币，是正是背的结果并非马上可见。因而，企业在重大决策之前，应当系统细致地做各方面的风险分析，预测，再三思而后行。
在市场全球化，企业全球性地合并、吞并案层出不穷的当今世界，企业自身的风险管理显得尤其重要。从概念上讲，企业风险管理，是一种对企业的综合性管理,它包括商业市场风险、金融风险、营运风险、法律及管制风险、政治性风险、信息非对称性风险、道义风险、代理人问题的管理。每一个企业都应当制订有关规定，从不同的角度，内部的，外部的，微观的,以及最高管理层的决策风险来衡量,管理,和转移风险，为公司股东创造最大的价值。
概念是清晰的，问题是企业对风险的意识也要清晰。最近，国内接二连三的经济大事件，中航油在国际金融市场炒油巨亏；TCL海外收购阿尔卡特并没有因获得品牌和扩大的国际市场而为股东们带来利润，而因债务步履维艰；眼下的联想IBM并购；还有消息称，中国海洋石油有限公司(中海油)正考虑对美国同业对手优尼科公司发起逾130亿美元至今中国企业规模最大、最重要的一宗海外收购。
我们为中国企业走向世界感到振奋和自豪,我们也为中国企业走向世界时所面临的巨大的风险而担忧。中国企业面对的毕竟是像美国这样极其注重风险管理，并且具有完善的金融体制及丰富人才资源的国家。我们并不想被戴上一顶“灭自己之志气，长他人之妖气”的帽子，也并不是鼓吹“恐美症”。我们想表达的是中国企业在迈进国际市场的同时，还是要建立完善的风险管理体制。