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中图分类号：F831 文献标识码：A
根据WTO谈判的承诺，中国银行业监督管理委员会于2003年10月3日颁布了《汽车金融公司管理办法》（简称《管理办法》），这一法规的出台，标志着中国正式对外开放了汽车金融市场，也就是从这时开始，国外汽车品牌厂家的金融公司（简称AFC）纷至沓来，足以见得厂家对这块市场的重视。
国内主要汽车金融公司简介
AFC一般具备的使命是协助所属品牌完成批售目标的同时获取一定的利润，同时，由于亦因受到《管理办法》的限制，AFC往往以开展简单的库存融资以及零售分期业务作为开始。其中主要的赢利来自零售分期业务。但从第一家汽车金融公司开展业务到2014年，汽车金融在中国开展了恰好10年，这十年间，AFC通过与其所属的汽车品牌厂家的紧密合作，开发出大量低利率或者低首付的产品来刺激消费者，从而提升金融渗透率，但与发达国家相比，仍有大量提升的空间。
从目前的状况来看，中国市场的渗透率远远低于欧美发达市场的原因有以下几点：
1）审批手续繁杂且周期较长，购车客户觉得麻烦且不愿等待。在欧美发达国家个人征信系统发达，流程简便，基本在一小时以后客户的贷款就可得到批复。而中国还没有建立起一套完善的征信系统。虽然目前央行有一套信用征信系统可查询个人的信用状况，但这仅局限于该消费者在银行的消费及贷款记录，而不像发达市场的征信系统能获取全方面的数据，因此金融机构在审批申请时也仅仅把它作为一个参考，仍旧需要客户提供申请清单。
附表：某金融机构汽车消费贷款客户所需提供清单
2）中国消费者，特别是私营业主过去不太注意个人信用问题，或者不愿意使用信用卡消费，个人信用无法被查询或者查询后会暴露出一些瑕疵，比如房屋按揭有一两次逾期，信用卡消费还款有逾期……导致金融机构做出拒绝贷款的决定，从而一定程度上也降低了金融渗透率。
3）消费习惯不同所导致：欧美国家消费者多以分期消费为主，而中国消费者多以全款消费为主。当一个客户在选购车辆之前已经做出全款购车的决定后，再劝说客户考虑金融分期方式购车就比较困难。
当然，客观因素的存在并不表示市场没有提升的空间，如果AFC的销售部门都与经销商紧密合作，管理辅导好区域经销商，渗透率在短期内的提升仍旧拥有一定空间。而要管理好区域，笔者认为可以用115来归纳。即一个核心，一个基础，以及五项系统。
一个核心，就是建立经销商的信心。只有当经销商意识到提升金融分期对4S店能带来巨大的当期利益以及长期收益后，他才能全力配合AFC的各项工作。我们可以简单以一家年销售3000台的高端品牌经销商来举例，该经销商年销量3000台，该经销商渗透率的目标是50%，按每台车平均30万的贷款金额，经销商服务费按贷款金额的35%来收取，这些金融车辆将为该经销商带来如下金融收益：
当把这些数据呈现给经销商投资人及总经理时，他们都会被金融的前景所吸引，同时也会认同渗透率越高，则收益越大。也就在这个时候，AFC和经销商就会有了相同的目标——提升金融渗透率。
一大基础：人员。解决了经销商的信心问题，也就意味着得到了经销商高层的全力支持，那这个时候，就需要人员去提升渗透率。我们就会要求经销商设立金融保险专员（简称F&I）这样一个岗位，如果业务量较大的经销商，需建立FI团队，具体人员及岗位配置需与年度销量及金融渗透率挂钩。具体建议如下：
至于这个岗位直接汇报的对象，因考虑到零售金融业务与前端销售联系更为紧密，这个团队应该汇报给4S店的销售经理，等待业务量增大（比如渗透率达到40%左右）时，可直接汇报给总经理。
另外，目前经销商普遍存在一个错误的理解，认为F&I的职责就是录单、放款，前端销售的工作可以用销售顾问来完成，因此这个岗位就是一个专员即可。但事实上，金融产品是一种无形商品，把它销售给客户需要有大量的解释工作，而销售顾问根本没有充足的时间来推动，从市场的实际状况来看，反而是客户主动询问销售顾问。所以，如果需要真正提升渗透率，就必须将金融产品销售的职责划拨给F&I。同时，考虑到金融是真正连接了销售和售后端，以及财务部。所以，这个团队也需要一个主管来进行统筹协调，并对整体金融业绩负责。
同时，在F&I内部分工的角度来看，目前存在两种方法，一种是按客户来分工，即所谓的一条龙服务，每个F&I都接待客户，然后完成这个客户的产品说明，申请件系统录入、放款以及抵押；另一种是按照流程来分工，1人负责接待客户（销售岗），1人负责申请录入（录单岗），1人负责放款及上牌抵押的追踪。前者因为FI服务特定客户的时间较长，而增加了与客户的连稠度，但弊端在与所有人员都只顾签单借贷客户，而忽略录单等基础性工作，同时资源的有效分配也不能完全得到保障。而后一种方式则这是分工明确，有利于考核。同时可以灵活的增添人手，业务量增大而受到人员预算限制时，还可将录单岗外包给三方公司。考虑到零售金融的特殊性，建议都以后一种分工为标准。
人员配置到位后，办公场所也需特殊考虑。受4S店场地的限制，部分经销商往往把F&I工作地点设置在二楼。而实际操作中，F&I需要销售顾问进行客户引荐，同时也需要大量的时间来与客户交流、了解客户需要，是希望月供低一些，还是首付更低。而且在交谈的过程中，还会涉及财务信息，因此建议在一楼展销售区设置一间金融办公室（含客户洽谈区），即保证了销售顾问及时推荐客户，同时也保障了客户的隐私。未来，当需要做到全员推荐金融分期业务时，还应为F&I销售岗在展厅处提供一个金融办公桌，以用于时时了解展厅状况，观察是否有客户对金融感兴趣，或者监督销售顾问是否有向每一位客户提供金融产品推荐。
五大系统分别是战略目标系统，目标分解系统，过程管理系统，激励系统，支持系统。
一、 战略目标系统：零售金融业务的开展与经销商新车销售存在一定的不同，之前已经谈到，中国的消费者对分期购车的方式并不是完全的认同，因此这个市场的培育，客户的收集，都需要一定的时间。更为关键的是，F&I的培养也需要一个周期。因此，我们需要给经销商制订一个3-5年的长期计划，其中包括渗透率的提升，以及渗透率提升后人员的编制及培养方案。考虑到金融产品是无形产品，人员因素左右了业绩的高低，所以后点显得尤为重要。 二、目标分解系统：当战略目标得以制订后，就需要围绕这个目标来进行分解。而这种分解就包括按照时间来分解以及人员的分解：
1、时间分解：1）首先将战略目标分解到每一年，也就是制订年度目标。可根据每年初经销商制订的新车目标+渗透率目标来算出全年分期贷款的数量，从而推算出全年金融赢利的状况，同时也需要根据这一数量推算出FI人员的配置。2）除了制订年度计划外，AFC区域经理也需要根据年度计划执行情况和下季度金融促销产品来制订季度计划以及目标确定后的具体行动方案。两者的区别在于年度计划更在于预算以及目标，而季度计划这重点关注具体行动方案。前者为后者的方向及物质保障，后者更具有实操性。
2、人员分解：战略目标确定后，具体的业务量就需要分解到团队。首先，目标分解到F&I团队，用于推断确定销售岗每天需接待的客户数量和申请数量，也用于确定录单和放款岗每天的工作量。同时，根据这些指标来确认每个岗位大概的收入状况。其次，目标分解到新车销售团队，从展厅经理（如果有此岗位）、销售主管到每一位销售顾问。目的就是制订他们的金融奖励政策以及考核目标，从而做到全员营销。
三、过程管理系统：为了更精细化管理零售金融业务，过程管理系统又可细分为五大子系统。它们分别是报表管理子系统，会报管理子系统，考核管理子系统，绩效管理子系统，质量管理子系统，流程管理子系统：
1、报表管理子系统：不同的管理岗位，对报表的数据需求是不一样的。因此，需要开发出从最基础的报表到综合性强的报表来满足不同管理级别的人员的需求。比如：
2、会报子系统：会报的目的主要是让各管理层级知道目前的零售金融业务状况，寻求对解决目前存在问题的支持。同时，也是保持各阶层对金融的关注度的一种最有用的方法。会报包括：1）F&I每日参加销售部的晨会/夕会，主要汇报目前客户的进度，重点强调当天递交申请的客户，放款交车的客户，目的在于销售顾问知道自己的客户所处状态，同时让销售经理知道当天金融的交车量。2）F&I主管与销售经理的周例会，主要汇报上周金融申请状况、放款量、预计本周交车的数量、目前销售顾问存在问题，目的在于让销售经理知晓金融业务进度，在业务进度较差时可寻求一些特殊的短期销售政策支持。3）F&I主管参与经销商管理层月度例会，汇报上月分期业绩、目标进度、金融收益等关键指标以及本月的计划。目的在于让总经理知晓目前进度，寻求所需要的支持，同时利用总经理的重视来协调各部门对分期业务的支持。
3、绩效考核管理子系统：传统意义上来讲，零售金融的考核指标就是渗透率指标，但当需要进一步挖掘业绩时，就需要再增加一些零售金融指标，更重要的是这项指标也应该加入到其它部门。比如：与投资人沟通，将渗透率、金融收益加入到总经理的KPI考核指标中；与总经理沟通，将渗透率、申请率加入到销售经理的KPI考核指标中；同时，考核销售顾问的指标既可以量化为放款件和申请件，也可以考核渗透率或者申请率。
4、质量管理子系统：中国的消费者往往耐性不够，反映在分期客户上就是一旦递交申请后，就希望立即获得贷款审批并提车，一旦拖延时间较长，就会有客户满意度问题产生。而客户满意度又是汽车品牌厂家非常看重的一个指标，因此，审核周期就变得非常关键。AFC的审批目前都是电脑初审+后台人工批复的方式，如果前端递交的资料出现问题，就会被后台打回，导致审批的周期延长。为了尽量缩短审核周期，我们必须保证申请资料的质量。所以我们需要对F&I加强质量的管理。
5、流程管理子系统：往往在新车销售过程中，销售顾问怕麻烦不愿意主动向客户推荐金融产品。在将金融指标与销售顾问的绩效考核和奖金挂钩后，为了保证销售顾问在新车销售中能向客户介绍金融产品，我们需要对销售流程进行管理：1）将金融话术放进整个销售流程中。2）录音笔监控销售顾问是否推荐金融。3）在第1）和第2）点都实现以后，我们进而推荐进行销售前置。所谓销售前置是指金融专员参与到销售订单的签署过程中，所有的客户在签订订单的时候都必须要由金融专员对其进行金融产品的讲解。
四、激励系统
五、支持系统
需提供的个人资料
1本人及配偶身份证明如：身份证、护照等
2本人及配偶户口本需把本人及配偶和户主的相关信息印全
3婚姻证明文件□ 已婚：结婚证
□ 离异：离婚证、离婚协议或法院判决书
□ 单身：单身证明（当地民政局开具）
4机动车驾驶证本人或配偶均可（如有行驶证的，请一同复印）
5房产证明文件如：房屋产权证、购房合同
6实际居住地的近期公共事业费单据任意1张有户名和地址
如：水、电、煤、物业费、固定电话费、停车费、供暖费等
7本人及配偶的收入证明需要提供完整单位地址和联系电话，盖公章或人事章
8财力证明文件近6个月的个人薪金账户明细及主要银行账户流水单量 （提醒：账户流水单需要有账户姓名）
本人或配偶为公司法人或股东时提供
9企业文件□ 公司营业执照
□ 公司验资报告
□ 公司近六个月的银行对账单
您也可根据自身情况提供其他资信证明文件，以助于更快获得贷款审批
10其他财力证明定期存单、股票、基金、国债等
11其他资质证明职业证书、职称证明、学历学位证书等
如贷款须提供担保人，担保人及其配偶须提供与借款人相同的资料。
办理公证手续时须带上述全部原件以供核验。
根据WTO谈判的承诺，中国银行业监督管理委员会于2003年10月3日颁布了《汽车金融公司管理办法》（简称《管理办法》），这一法规的出台，标志着中国正式对外开放了汽车金融市场，也就是从这时开始，国外汽车品牌厂家的金融公司（简称AFC）纷至沓来，足以见得厂家对这块市场的重视。
国内主要汽车金融公司简介
AFC一般具备的使命是协助所属品牌完成批售目标的同时获取一定的利润，同时，由于亦因受到《管理办法》的限制，AFC往往以开展简单的库存融资以及零售分期业务作为开始。其中主要的赢利来自零售分期业务。但从第一家汽车金融公司开展业务到2014年，汽车金融在中国开展了恰好10年，这十年间，AFC通过与其所属的汽车品牌厂家的紧密合作，开发出大量低利率或者低首付的产品来刺激消费者，从而提升金融渗透率，但与发达国家相比，仍有大量提升的空间。
从目前的状况来看，中国市场的渗透率远远低于欧美发达市场的原因有以下几点：
1）审批手续繁杂且周期较长，购车客户觉得麻烦且不愿等待。在欧美发达国家个人征信系统发达，流程简便，基本在一小时以后客户的贷款就可得到批复。而中国还没有建立起一套完善的征信系统。虽然目前央行有一套信用征信系统可查询个人的信用状况，但这仅局限于该消费者在银行的消费及贷款记录，而不像发达市场的征信系统能获取全方面的数据，因此金融机构在审批申请时也仅仅把它作为一个参考，仍旧需要客户提供申请清单。
附表：某金融机构汽车消费贷款客户所需提供清单
2）中国消费者，特别是私营业主过去不太注意个人信用问题，或者不愿意使用信用卡消费，个人信用无法被查询或者查询后会暴露出一些瑕疵，比如房屋按揭有一两次逾期，信用卡消费还款有逾期……导致金融机构做出拒绝贷款的决定，从而一定程度上也降低了金融渗透率。
3）消费习惯不同所导致：欧美国家消费者多以分期消费为主，而中国消费者多以全款消费为主。当一个客户在选购车辆之前已经做出全款购车的决定后，再劝说客户考虑金融分期方式购车就比较困难。
当然，客观因素的存在并不表示市场没有提升的空间，如果AFC的销售部门都与经销商紧密合作，管理辅导好区域经销商，渗透率在短期内的提升仍旧拥有一定空间。而要管理好区域，笔者认为可以用115来归纳。即一个核心，一个基础，以及五项系统。
一个核心，就是建立经销商的信心。只有当经销商意识到提升金融分期对4S店能带来巨大的当期利益以及长期收益后，他才能全力配合AFC的各项工作。我们可以简单以一家年销售3000台的高端品牌经销商来举例，该经销商年销量3000台，该经销商渗透率的目标是50%，按每台车平均30万的贷款金额，经销商服务费按贷款金额的35%来收取，这些金融车辆将为该经销商带来如下金融收益：
当把这些数据呈现给经销商投资人及总经理时，他们都会被金融的前景所吸引，同时也会认同渗透率越高，则收益越大。也就在这个时候，AFC和经销商就会有了相同的目标——提升金融渗透率。
一大基础：人员。解决了经销商的信心问题，也就意味着得到了经销商高层的全力支持，那这个时候，就需要人员去提升渗透率。我们就会要求经销商设立金融保险专员（简称F&I）这样一个岗位，如果业务量较大的经销商，需建立FI团队，具体人员及岗位配置需与年度销量及金融渗透率挂钩。具体建议如下：
至于这个岗位直接汇报的对象，因考虑到零售金融业务与前端销售联系更为紧密，这个团队应该汇报给4S店的销售经理，等待业务量增大（比如渗透率达到40%左右）时，可直接汇报给总经理。
另外，目前经销商普遍存在一个错误的理解，认为F&I的职责就是录单、放款，前端销售的工作可以用销售顾问来完成，因此这个岗位就是一个专员即可。但事实上，金融产品是一种无形商品，把它销售给客户需要有大量的解释工作，而销售顾问根本没有充足的时间来推动，从市场的实际状况来看，反而是客户主动询问销售顾问。所以，如果需要真正提升渗透率，就必须将金融产品销售的职责划拨给F&I。同时，考虑到金融是真正连接了销售和售后端，以及财务部。所以，这个团队也需要一个主管来进行统筹协调，并对整体金融业绩负责。
同时，在F&I内部分工的角度来看，目前存在两种方法，一种是按客户来分工，即所谓的一条龙服务，每个F&I都接待客户，然后完成这个客户的产品说明，申请件系统录入、放款以及抵押；另一种是按照流程来分工，1人负责接待客户（销售岗），1人负责申请录入（录单岗），1人负责放款及上牌抵押的追踪。前者因为FI服务特定客户的时间较长，而增加了与客户的连稠度，但弊端在与所有人员都只顾签单借贷客户，而忽略录单等基础性工作，同时资源的有效分配也不能完全得到保障。而后一种方式则这是分工明确，有利于考核。同时可以灵活的增添人手，业务量增大而受到人员预算限制时，还可将录单岗外包给三方公司。考虑到零售金融的特殊性，建议都以后一种分工为标准。
人员配置到位后，办公场所也需特殊考虑。受4S店场地的限制，部分经销商往往把F&I工作地点设置在二楼。而实际操作中，F&I需要销售顾问进行客户引荐，同时也需要大量的时间来与客户交流、了解客户需要，是希望月供低一些，还是首付更低。而且在交谈的过程中，还会涉及财务信息，因此建议在一楼展销售区设置一间金融办公室（含客户洽谈区），即保证了销售顾问及时推荐客户，同时也保障了客户的隐私。未来，当需要做到全员推荐金融分期业务时，还应为F&I销售岗在展厅处提供一个金融办公桌，以用于时时了解展厅状况，观察是否有客户对金融感兴趣，或者监督销售顾问是否有向每一位客户提供金融产品推荐。
五大系统分别是战略目标系统，目标分解系统，过程管理系统，激励系统，支持系统。
一、 战略目标系统：零售金融业务的开展与经销商新车销售存在一定的不同，之前已经谈到，中国的消费者对分期购车的方式并不是完全的认同，因此这个市场的培育，客户的收集，都需要一定的时间。更为关键的是，F&I的培养也需要一个周期。因此，我们需要给经销商制订一个3-5年的长期计划，其中包括渗透率的提升，以及渗透率提升后人员的编制及培养方案。考虑到金融产品是无形产品，人员因素左右了业绩的高低，所以后点显得尤为重要。 二、目标分解系统：当战略目标得以制订后，就需要围绕这个目标来进行分解。而这种分解就包括按照时间来分解以及人员的分解：
1、时间分解：1）首先将战略目标分解到每一年，也就是制订年度目标。可根据每年初经销商制订的新车目标+渗透率目标来算出全年分期贷款的数量，从而推算出全年金融赢利的状况，同时也需要根据这一数量推算出FI人员的配置。2）除了制订年度计划外，AFC区域经理也需要根据年度计划执行情况和下季度金融促销产品来制订季度计划以及目标确定后的具体行动方案。两者的区别在于年度计划更在于预算以及目标，而季度计划这重点关注具体行动方案。前者为后者的方向及物质保障，后者更具有实操性。
2、人员分解：战略目标确定后，具体的业务量就需要分解到团队。首先，目标分解到F&I团队，用于推断确定销售岗每天需接待的客户数量和申请数量，也用于确定录单和放款岗每天的工作量。同时，根据这些指标来确认每个岗位大概的收入状况。其次，目标分解到新车销售团队，从展厅经理（如果有此岗位）、销售主管到每一位销售顾问。目的就是制订他们的金融奖励政策以及考核目标，从而做到全员营销。
三、过程管理系统：为了更精细化管理零售金融业务，过程管理系统又可细分为五大子系统。它们分别是报表管理子系统，会报管理子系统，考核管理子系统，绩效管理子系统，质量管理子系统，流程管理子系统：
1、报表管理子系统：不同的管理岗位，对报表的数据需求是不一样的。因此，需要开发出从最基础的报表到综合性强的报表来满足不同管理级别的人员的需求。比如：
2、会报子系统：会报的目的主要是让各管理层级知道目前的零售金融业务状况，寻求对解决目前存在问题的支持。同时，也是保持各阶层对金融的关注度的一种最有用的方法。会报包括：1）F&I每日参加销售部的晨会/夕会，主要汇报目前客户的进度，重点强调当天递交申请的客户，放款交车的客户，目的在于销售顾问知道自己的客户所处状态，同时让销售经理知道当天金融的交车量。2）F&I主管与销售经理的周例会，主要汇报上周金融申请状况、放款量、预计本周交车的数量、目前销售顾问存在问题，目的在于让销售经理知晓金融业务进度，在业务进度较差时可寻求一些特殊的短期销售政策支持。3）F&I主管参与经销商管理层月度例会，汇报上月分期业绩、目标进度、金融收益等关键指标以及本月的计划。目的在于让总经理知晓目前进度，寻求所需要的支持，同时利用总经理的重视来协调各部门对分期业务的支持。
3、绩效考核管理子系统：传统意义上来讲，零售金融的考核指标就是渗透率指标，但当需要进一步挖掘业绩时，就需要再增加一些零售金融指标，更重要的是这项指标也应该加入到其它部门。比如：与投资人沟通，将渗透率、金融收益加入到总经理的KPI考核指标中；与总经理沟通，将渗透率、申请率加入到销售经理的KPI考核指标中；同时，考核销售顾问的指标既可以量化为放款件和申请件，也可以考核渗透率或者申请率。
4、质量管理子系统：中国的消费者往往耐性不够，反映在分期客户上就是一旦递交申请后，就希望立即获得贷款审批并提车，一旦拖延时间较长，就会有客户满意度问题产生。而客户满意度又是汽车品牌厂家非常看重的一个指标，因此，审核周期就变得非常关键。AFC的审批目前都是电脑初审+后台人工批复的方式，如果前端递交的资料出现问题，就会被后台打回，导致审批的周期延长。为了尽量缩短审核周期，我们必须保证申请资料的质量。所以我们需要对F&I加强质量的管理。
5、流程管理子系统：往往在新车销售过程中，销售顾问怕麻烦不愿意主动向客户推荐金融产品。在将金融指标与销售顾问的绩效考核和奖金挂钩后，为了保证销售顾问在新车销售中能向客户介绍金融产品，我们需要对销售流程进行管理：1）将金融话术放进整个销售流程中。2）录音笔监控销售顾问是否推荐金融。3）在第1）和第2）点都实现以后，我们进而推荐进行销售前置。所谓销售前置是指金融专员参与到销售订单的签署过程中，所有的客户在签订订单的时候都必须要由金融专员对其进行金融产品的讲解。
四、激励系统
五、支持系统
需提供的个人资料
1本人及配偶身份证明如：身份证、护照等
2本人及配偶户口本需把本人及配偶和户主的相关信息印全
3婚姻证明文件□ 已婚：结婚证
□ 离异：离婚证、离婚协议或法院判决书
□ 单身：单身证明（当地民政局开具）
4机动车驾驶证本人或配偶均可（如有行驶证的，请一同复印）
5房产证明文件如：房屋产权证、购房合同
6实际居住地的近期公共事业费单据任意1张有户名和地址
如：水、电、煤、物业费、固定电话费、停车费、供暖费等
7本人及配偶的收入证明需要提供完整单位地址和联系电话，盖公章或人事章
8财力证明文件近6个月的个人薪金账户明细及主要银行账户流水单量 （提醒：账户流水单需要有账户姓名）
本人或配偶为公司法人或股东时提供
9企业文件□ 公司营业执照
□ 公司验资报告
□ 公司近六个月的银行对账单
您也可根据自身情况提供其他资信证明文件，以助于更快获得贷款审批
10其他财力证明定期存单、股票、基金、国债等
11其他资质证明职业证书、职称证明、学历学位证书等
如贷款须提供担保人，担保人及其配偶须提供与借款人相同的资料。
办理公证手续时须带上述全部原件以供核验。