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多用规格衡量，少用风格评判，这样才会有新鲜的风格冲击旧有的思维，组织才会保持清醒和活力。
近来有三位同仁分别和我谈起某某主管的“风格”很奇怪，某某部门的“风气”不太好等，让我想起30年前在台湾风行一时的流行歌一《风从哪里来》。
风能从四面八方吹来，所以容易感知、引喻。我们形容某人时，会说他“风格”如何、“作风”如何、“风范”如何，大家对他的“风评”如何等；谈到组织问题时，我们会说“风气”如何、“风纪”如何、“风向”如何，要推动新政策前是否该“吹吹风”；感叹社会当前“流行风”不佳时，则会说“世风日下”、“有伤风化”，应当“移风易俗”之类……总之。风这东西虽然来无影去无踪，捕不到也描不出，但大家还是喜欢捕风捉影来说事。
捕风捉影未必就是错，许多人闻风言事也是出于好意，但随着管理技术的日趋成熟，风格二字在现代企业中的使用应当越来越少才对。本来这世上每个人都有不同的个性、不同的风格，但却有可能把同一件事做好——口才犀利的人和木讷寡言的人都有可能成为优秀的销售战将，大而化之的人和精密细致的人也都有可能成为好的领导。如果只因对方的风格与己不同便指为“异类”，那就可能会演变成派系之争，斗争的结果则是风格的减少与单一，丧失了多元的特点，这是组织应当极力避免的。
世事总有两面，某些组织凝聚力强，领导人一呼百应，看似是一个强有力的群体。但如内部成员的同构性太高，排他性太强，那就将如日本学者堺屋太一在《组织的盛衰》一书中所指出的：本该是“功能体”的组织，会变成首重维护内部集体利益的“共同体”，从而削弱了对外界变化的应对能力和速度。
另类风格唤醒组织活力
美国史学家古德温在著作《对手团队；政治天才林肯》中提到：林肯团队四虎将之一的财政部长蔡思，一直都是林肯竞选总统时的劲敌，对总统宝座狂热追求。1860年林肯当选后不久，有位银行家朋友提醒他：“你可别邀请蔡思加入你的内阁。”林肯问：“为什么？”朋友答：“在他看来，他比你伟大多了！他想坐你的位子！”“哦，是这样，”林肯再问，“你还知道谁认为自己比我伟大？”“没有了”朋友说。“你为什么这样问？”林肯答：“因为我要把他们全纳入我的内阁里。”
朋友的话并非无的放矢。后来，一位媒体人士在搜集了相关证据后，又来向林肯告发：蔡思正积极谋求下任总统。林肯听了，便向这位友人讲述了一个自身的故事：“有一次，我和弟弟在老家农场犁玉米地，我吆马，他扶犁。马本来很懒，但突然间却跑得飞快，连我这双长腿都差点撵不上。到了地尽头，我发现一只大马蝇正在它身上吸血，就把马蝇打跑了。弟弟问我为什么。我说：要好好照顾马啊。我老弟却说：哎呀！正是它才让马快起来的啊！”
林肯意味深长地告诉朋友：“如果现在有一只叫‘总统欲’的马蝇正叮着蔡思，使得没人能比他更好地完成财政部的工作，那么，其他的我都不介意。”
“不遭人忌是庸才”，有些人正因具有独特的才能，而在群体中显得风格“怪异”。但实际上，有些事还就只有他才是最佳人选，别人去都做得不如他好。因此，做领导的必须时刻提醒团队：一个不能容纳不同风格个体的组织，必将日趋扁狭。要基业常青，就必须团结各种不同的特性，让更多的客观智能来唤醒组织的活力。
但这事知易行难，毕竟人是情绪的动物，容易是己非人、党同伐异。因此，要想成为海纳百川的组织，就要多讲规格，少谈风格，让组织成熟，呈现多样性文化。
强调一种风格会抹杀其它风格
初中时读过一本大众心理书，叫《我们都没问题》，至今仍印象深刻。究竟是他有问题？还是你有问题？或者，难道竟是我的问题？在跳进去回答这个问题之前，我们首先要问：什么叫做“问题”？如果将“可能会有的问题”早点界定清楚，很多时候我们会发现“其实我们都没问题”。
按ISO的精神来说，“质量问题”是指“没有做到你书面承诺要交付的规格”。就产品而言是规格，就做事而言，就是要将任务目标说清楚。事前没能说清楚投入和产出的目标，才容易产生“问题”，进而“始乱终弃”。在我二十多年的职场生涯中，有好几次看到一些同事被通知开除时的惊讶——他还一直以为自己表现良好呢，哪晓得就给炒了。而主管也只是说了些模棱两可的不满，却在心里抱怨“其实你不懂我的心”。
实际上，“读你”并不容易。事情总在变化，英明的老板也难免朝三暮四，要下属时刻体察老板的心意，不但厨可难，而且容易引发人治的种种弊端，绝不足取。组织要想可长可久，还足婴有长远规划和认真沟通的耐心。
认真沟通一方面是表达了对每个岗位个人专业与自主性的尊重，另一方面则是要将任务尽可能地讲清楚，避免误会。
面谈看起来容易，实际上和教书一样，台上讲个一小时，台下的备课时间可能要超过三五个小时——唯有将重要的事件记录、分析、纵横比较。而非仅凭印象，才能相对客观地对个人做出合理的判断、评价等。因此，从三年前开始，在人资的协助下。我替每位下属制作了一份共有十几个页面的电子文件，将当事人的职务说明、历年绩效和待遇、表现、升迁过程等数据详细纪录，以便平日不断累积整理。每次面谈前，我先将档案发给当事人，再在而谈中一起参看，面谈后再补充记录未来期望等内容，三方存查（我、下属、人资）。这样做，大家才能用事实、规格来校准，而非聊聊天，说些“好好干”、“请放心”之类的话就算了。
比年度而谈更重要的是平日的及时沟通。二三十年前风行一时的畅销书《一分钟管理》说的就是及时沟通。经常给予一分钟回馈，主管和下属才能减少误会。如果还能将一分钟回馈纪录下来，供作年度绩效面谈的参考，那就更能减少一些企业冤魂了。
当然，要经常将行为表现记录下来，对主管和下属双方都是很烦琐的。为此，我们自己从去年开始导入才能体系，并且和信息共同开发了一套“STAR（Siluation，Task，Action，Result）”系统，让主管和下属可以比较容易地用清楚的规格来描述行为的正确或失当。整个体系可以利用这套系统，去做双向和及时的沟通。
多用规格衡量，少用风格评价，公司内的潜规则才会越来越少，组织文化也才会越来越透明健康。如果部属总是要观风望色，闻风言事，主管也老想春风化雨——实质却是捕风捉影，那我们也小必奢谈什么管理规范、团队建设，都各自回家当个体户，看看风水算了。
编辑 丁保祥
近来有三位同仁分别和我谈起某某主管的“风格”很奇怪，某某部门的“风气”不太好等，让我想起30年前在台湾风行一时的流行歌一《风从哪里来》。
风能从四面八方吹来，所以容易感知、引喻。我们形容某人时，会说他“风格”如何、“作风”如何、“风范”如何，大家对他的“风评”如何等；谈到组织问题时，我们会说“风气”如何、“风纪”如何、“风向”如何，要推动新政策前是否该“吹吹风”；感叹社会当前“流行风”不佳时，则会说“世风日下”、“有伤风化”，应当“移风易俗”之类……总之。风这东西虽然来无影去无踪，捕不到也描不出，但大家还是喜欢捕风捉影来说事。
捕风捉影未必就是错，许多人闻风言事也是出于好意，但随着管理技术的日趋成熟，风格二字在现代企业中的使用应当越来越少才对。本来这世上每个人都有不同的个性、不同的风格，但却有可能把同一件事做好——口才犀利的人和木讷寡言的人都有可能成为优秀的销售战将，大而化之的人和精密细致的人也都有可能成为好的领导。如果只因对方的风格与己不同便指为“异类”，那就可能会演变成派系之争，斗争的结果则是风格的减少与单一，丧失了多元的特点，这是组织应当极力避免的。
世事总有两面，某些组织凝聚力强，领导人一呼百应，看似是一个强有力的群体。但如内部成员的同构性太高，排他性太强，那就将如日本学者堺屋太一在《组织的盛衰》一书中所指出的：本该是“功能体”的组织，会变成首重维护内部集体利益的“共同体”，从而削弱了对外界变化的应对能力和速度。
另类风格唤醒组织活力
美国史学家古德温在著作《对手团队；政治天才林肯》中提到：林肯团队四虎将之一的财政部长蔡思，一直都是林肯竞选总统时的劲敌，对总统宝座狂热追求。1860年林肯当选后不久，有位银行家朋友提醒他：“你可别邀请蔡思加入你的内阁。”林肯问：“为什么？”朋友答：“在他看来，他比你伟大多了！他想坐你的位子！”“哦，是这样，”林肯再问，“你还知道谁认为自己比我伟大？”“没有了”朋友说。“你为什么这样问？”林肯答：“因为我要把他们全纳入我的内阁里。”
朋友的话并非无的放矢。后来，一位媒体人士在搜集了相关证据后，又来向林肯告发：蔡思正积极谋求下任总统。林肯听了，便向这位友人讲述了一个自身的故事：“有一次，我和弟弟在老家农场犁玉米地，我吆马，他扶犁。马本来很懒，但突然间却跑得飞快，连我这双长腿都差点撵不上。到了地尽头，我发现一只大马蝇正在它身上吸血，就把马蝇打跑了。弟弟问我为什么。我说：要好好照顾马啊。我老弟却说：哎呀！正是它才让马快起来的啊！”
林肯意味深长地告诉朋友：“如果现在有一只叫‘总统欲’的马蝇正叮着蔡思，使得没人能比他更好地完成财政部的工作，那么，其他的我都不介意。”
“不遭人忌是庸才”，有些人正因具有独特的才能，而在群体中显得风格“怪异”。但实际上，有些事还就只有他才是最佳人选，别人去都做得不如他好。因此，做领导的必须时刻提醒团队：一个不能容纳不同风格个体的组织，必将日趋扁狭。要基业常青，就必须团结各种不同的特性，让更多的客观智能来唤醒组织的活力。
但这事知易行难，毕竟人是情绪的动物，容易是己非人、党同伐异。因此，要想成为海纳百川的组织，就要多讲规格，少谈风格，让组织成熟，呈现多样性文化。
强调一种风格会抹杀其它风格
初中时读过一本大众心理书，叫《我们都没问题》，至今仍印象深刻。究竟是他有问题？还是你有问题？或者，难道竟是我的问题？在跳进去回答这个问题之前，我们首先要问：什么叫做“问题”？如果将“可能会有的问题”早点界定清楚，很多时候我们会发现“其实我们都没问题”。
按ISO的精神来说，“质量问题”是指“没有做到你书面承诺要交付的规格”。就产品而言是规格，就做事而言，就是要将任务目标说清楚。事前没能说清楚投入和产出的目标，才容易产生“问题”，进而“始乱终弃”。在我二十多年的职场生涯中，有好几次看到一些同事被通知开除时的惊讶——他还一直以为自己表现良好呢，哪晓得就给炒了。而主管也只是说了些模棱两可的不满，却在心里抱怨“其实你不懂我的心”。
实际上，“读你”并不容易。事情总在变化，英明的老板也难免朝三暮四，要下属时刻体察老板的心意，不但厨可难，而且容易引发人治的种种弊端，绝不足取。组织要想可长可久，还足婴有长远规划和认真沟通的耐心。
认真沟通一方面是表达了对每个岗位个人专业与自主性的尊重，另一方面则是要将任务尽可能地讲清楚，避免误会。
面谈看起来容易，实际上和教书一样，台上讲个一小时，台下的备课时间可能要超过三五个小时——唯有将重要的事件记录、分析、纵横比较。而非仅凭印象，才能相对客观地对个人做出合理的判断、评价等。因此，从三年前开始，在人资的协助下。我替每位下属制作了一份共有十几个页面的电子文件，将当事人的职务说明、历年绩效和待遇、表现、升迁过程等数据详细纪录，以便平日不断累积整理。每次面谈前，我先将档案发给当事人，再在而谈中一起参看，面谈后再补充记录未来期望等内容，三方存查（我、下属、人资）。这样做，大家才能用事实、规格来校准，而非聊聊天，说些“好好干”、“请放心”之类的话就算了。
比年度而谈更重要的是平日的及时沟通。二三十年前风行一时的畅销书《一分钟管理》说的就是及时沟通。经常给予一分钟回馈，主管和下属才能减少误会。如果还能将一分钟回馈纪录下来，供作年度绩效面谈的参考，那就更能减少一些企业冤魂了。
当然，要经常将行为表现记录下来，对主管和下属双方都是很烦琐的。为此，我们自己从去年开始导入才能体系，并且和信息共同开发了一套“STAR（Siluation，Task，Action，Result）”系统，让主管和下属可以比较容易地用清楚的规格来描述行为的正确或失当。整个体系可以利用这套系统，去做双向和及时的沟通。
多用规格衡量，少用风格评价，公司内的潜规则才会越来越少，组织文化也才会越来越透明健康。如果部属总是要观风望色，闻风言事，主管也老想春风化雨——实质却是捕风捉影，那我们也小必奢谈什么管理规范、团队建设，都各自回家当个体户，看看风水算了。
编辑 丁保祥