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[摘 要]項目采购管理是工程项目管理的重要组成部分，由于项目采购的、资材在投资总价中所占的比重在一半以上，而且类别品种极多、技术性强、涉及面广、工作量大，同时对其质量、价格和进度都有着严格的要求，因此，搞好项目的采购管理，对项目建设顺利建设实施有着重要的意义。
[关键词]项目；采购；管理
中图分类号：G509 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）48-0223-01
1.建立好采购管理的组织机构
项目采购管理是为实现项目采购目标而进行的一系列的计划、组织、指导、控制和协调的工作。一般大中型项目均设立采购经理并组建采购部，集中办公，由采购部来实施工程项目的采购工作。而我这次所负责的采购项目在TFT-LCD产业中习惯称为供应链。
2.注意与其它相关部门的沟通工作
2.1 注意采购工作与技术工作的沟通
在供应链项目中，采购工作和设计工作是密不可分的。采购工作的基础是由设计部门在其编制的材料表的基础上编制而成的请购文件，采购部（或称供应链）以此为依据，加上商务文件，汇集成完整的询价文件向供货厂商发出询价。在此过程中应注意以下几个环节：
1）要求技术部门提供唯一的接口人员，两个项目组之间的联系一般情况下通过唯一借口进行信息交流。这样做的好处是在出现偏差的时候能明确的知道需要找到什么样的窗口去沟通。
2）在询价文件发出前，最好能让技术部门能与供应商谈好各种材料的规格，评价供应商所提供的产品是否满足技术需求，如果满足技术需求，需要协调技术部门与供应商签订规格书（SPEC），代表双方的认可，本来在一般的项目管理中，这项工作不是在开始的时候实行，但是对于某些电子的产品，这个是必要的，如本项目。签完了规格书才可以进行下一步的询价工作。因为对于本项目的电子的材料，规格差微微一点，成本会差很多，所以应该让所有的供应商在事前约定好的SPEC的基础上进行报价，以保证得到价格的可信度与可对比度。同时也能保证采购部门所得到的结果是技术部门所承认的，不然要是到达最后的部门再来谈规格，就容易造成结果无效，全做无用功。而本项目正是所采购的资材属于电子产品，这样做是很有必要的。
3）采购部门收到厂商的报价单后，要及时反馈到相关技术部门，由技术部门对厂商报价的技术部分提出评审意见，排出推荐顺序。供采购部门确定订货厂商用。要注意的是有些时候相关部门不止一个，比如本项目相关部门就包括工艺开发，产品开发，生产技术等多个部门（为了方便以下本文将这三个部门统称为技术部门），所要采购的产品必须要得到多部门的评价。
4）采购部门在组织厂商协调会时，技术部门要派人参加，并负责技术及图纸资料方面的分析与公关谈判，同时也要让他们判断在谈判过程中是否有时候可以对规格进行稍微让步以得到更低的价格。如在本项目中，有某种特种气体的原定纯度规格为6N（99.9999%），价格不菲，但是如果将纯度规格降为5N5（99.995%），则可以得到很好的价格，在这一点上我与技术部门通过反复的沟通与认证，最后认为5N5的规格也能足够，这样能使价格下降25%，节约约80万人民币每月。
5）采购部门对技术评审和商务评审的意见加以汇总，进行综合评审，并确定出拟签采购合同的供货厂商清单，该清单需要得到相关技术部门的签字确认后方可开始采购工作。
2.2 注意采购工作与施工工作的沟通关系
采购部门要根据工程项目总进度计划的要求，编制所有、材料运抵现场的时间，并提出分类进度计划方案，经施工部门认可，提交项目总经理批准。当采购进度计划经过领导批准后。采购部门要将、资材的供货进度计划，立即提交给现场项目经理部，明确、资材的到货时间和数量，以及进库的时间和要求等。而现场经理应根据供货计划，做好接货的准备工作。在此过程中应注意以下几个环节：
1）资材运抵现场后，采购人员要及时与库房管理人员进行交接，按库房管理要求一起对货物进行开箱检查，并做好详细记录。
2）资材检验后，双方办理验收人库手续。对开箱检验出现的产品质量、缺件、缺资料等问题，应在检验记录中作详细记载，由采购部门负责与供货厂商联系解决。
3）在材料测试过程中，出现与质量有关的问题，采购部门要及时与供货厂商联系，找出原因，采取措施，把问题处理好。
4）项目完工后，现场项目经理部应将剩余的库存物资按照一定手续移交给采购部门。
5）在到货时间上需要与施工方协议好，同时不能答应增加任何额外的费用。在本项目中，曾经出现施工方由于没有按时完成某个工作同时又没有及时沟通，导致货物到达现场后没有办法进厂的情况，施工方更是提出要立即进厂需要要收取在现行情况下运输与卸货而导致的“现场管理费”这样无理的费用，虽然最终本次事件在不断的斡旋与协调下得到圆满的解决，但是这也显示了注意采购工作与施工工作的沟通关系的重要性。
3.选择合格的供应厂商
项目采购工作的核心就是根据合同的要求，以经济合理的价格，获得高质量的、资材。合格供货厂商的评审。主要是按照工程公司规定的评审内容，在同类厂商中，进行横向比较，以确定认可的厂商，因此，应切实做好以下几方面的工作：
3.1 收集供货厂商的有关资料
供货厂商的技术水平、生产能力、业绩、交货周期、质量保证手册、财务状况和商务信誉等内容的好坏，直接影响到工程实施的进度及提供的质量，所以，在收集供货厂商的有关资料时，应尽量收集完整、齐全，必要时应进行现场考察，为确定合格的供货厂商提供充分的依据。
3.2 询价
询价是采购人员在作业流程上的一个必要阶段。
询价的时候必须要特别注意是否有提供供应商足够的资料，来方便其报价作业。为了避免日后造成湛江分公司与供应商各说各话，以及在品质认知上的差异，对于询价时所应提供资料的准备上就不能马虎。因为完整及正确的询价文件可帮助供应商在最短的时间提出正确、有效的报价。
作为我项目电子级的材料的采购，一个完整的询价文件至少应该考虑包括几个主要的部分，内容如附件二。
3.2 报价的初评
厂商报价后，可先对报价进行初评，其目的是筛出报价过高、交货期过长、报价内容不符合要求或其他方面不能接受的厂商。一般初评的方法是列出初评项目表，对各厂商报价进行逐条审查。初评项目最后一栏为报价的金额，然后按金额递增进行排列。
3.3 多次报价与复审
在某些时候，报价可以多轮进行，一般是在项目组对供货的价格不满意的情况下，要求供应商多次同时报价，以确保得到更物美价廉的产品。但是要注意必须在这个过程中注意公平公正，需要每轮报价对各个供应的要求是一致的，时间也是在同一时间段，并且不能泄露任何其他供应商的信息以达到左右结果的目的。
3.4 技术评审
通过初评的厂商可以进行技术评审。技术评审由项目设计经理组织有关专业技术人员进行。
技术评审的具体内容是以工程公司制定的各类的技术报价评审规定的内容进行，同时，还应进一步评审每个报价的独特之处，如：效率、优质材料、操作费用、售后服务、机械保证期、设计特点等。
参加技术评审的设计人员.评审后应写出书面评审意见，供采购部进行报价比选。评审结果本项目采用三级评价的方法，会在商务评审中一起陈述。
结语
项目管理是一门博大精深的学问，要研究一门学问自是不容易的，但是项目管理的知识不管在指导性或者实用性上都是一门很好的学科，本人以后更是要不断的学习，更新项目管理知识，争取成为一个不断开拓进取创新的项目管理人。
参考文献
[1] 武维申.关于工程采购模式的改革研究[J].科技信息，2007（35）.
[关键词]项目；采购；管理
中图分类号：G509 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）48-0223-01
1.建立好采购管理的组织机构
项目采购管理是为实现项目采购目标而进行的一系列的计划、组织、指导、控制和协调的工作。一般大中型项目均设立采购经理并组建采购部，集中办公，由采购部来实施工程项目的采购工作。而我这次所负责的采购项目在TFT-LCD产业中习惯称为供应链。
2.注意与其它相关部门的沟通工作
2.1 注意采购工作与技术工作的沟通
在供应链项目中，采购工作和设计工作是密不可分的。采购工作的基础是由设计部门在其编制的材料表的基础上编制而成的请购文件，采购部（或称供应链）以此为依据，加上商务文件，汇集成完整的询价文件向供货厂商发出询价。在此过程中应注意以下几个环节：
1）要求技术部门提供唯一的接口人员，两个项目组之间的联系一般情况下通过唯一借口进行信息交流。这样做的好处是在出现偏差的时候能明确的知道需要找到什么样的窗口去沟通。
2）在询价文件发出前，最好能让技术部门能与供应商谈好各种材料的规格，评价供应商所提供的产品是否满足技术需求，如果满足技术需求，需要协调技术部门与供应商签订规格书（SPEC），代表双方的认可，本来在一般的项目管理中，这项工作不是在开始的时候实行，但是对于某些电子的产品，这个是必要的，如本项目。签完了规格书才可以进行下一步的询价工作。因为对于本项目的电子的材料，规格差微微一点，成本会差很多，所以应该让所有的供应商在事前约定好的SPEC的基础上进行报价，以保证得到价格的可信度与可对比度。同时也能保证采购部门所得到的结果是技术部门所承认的，不然要是到达最后的部门再来谈规格，就容易造成结果无效，全做无用功。而本项目正是所采购的资材属于电子产品，这样做是很有必要的。
3）采购部门收到厂商的报价单后，要及时反馈到相关技术部门，由技术部门对厂商报价的技术部分提出评审意见，排出推荐顺序。供采购部门确定订货厂商用。要注意的是有些时候相关部门不止一个，比如本项目相关部门就包括工艺开发，产品开发，生产技术等多个部门（为了方便以下本文将这三个部门统称为技术部门），所要采购的产品必须要得到多部门的评价。
4）采购部门在组织厂商协调会时，技术部门要派人参加，并负责技术及图纸资料方面的分析与公关谈判，同时也要让他们判断在谈判过程中是否有时候可以对规格进行稍微让步以得到更低的价格。如在本项目中，有某种特种气体的原定纯度规格为6N（99.9999%），价格不菲，但是如果将纯度规格降为5N5（99.995%），则可以得到很好的价格，在这一点上我与技术部门通过反复的沟通与认证，最后认为5N5的规格也能足够，这样能使价格下降25%，节约约80万人民币每月。
5）采购部门对技术评审和商务评审的意见加以汇总，进行综合评审，并确定出拟签采购合同的供货厂商清单，该清单需要得到相关技术部门的签字确认后方可开始采购工作。
2.2 注意采购工作与施工工作的沟通关系
采购部门要根据工程项目总进度计划的要求，编制所有、材料运抵现场的时间，并提出分类进度计划方案，经施工部门认可，提交项目总经理批准。当采购进度计划经过领导批准后。采购部门要将、资材的供货进度计划，立即提交给现场项目经理部，明确、资材的到货时间和数量，以及进库的时间和要求等。而现场经理应根据供货计划，做好接货的准备工作。在此过程中应注意以下几个环节：
1）资材运抵现场后，采购人员要及时与库房管理人员进行交接，按库房管理要求一起对货物进行开箱检查，并做好详细记录。
2）资材检验后，双方办理验收人库手续。对开箱检验出现的产品质量、缺件、缺资料等问题，应在检验记录中作详细记载，由采购部门负责与供货厂商联系解决。
3）在材料测试过程中，出现与质量有关的问题，采购部门要及时与供货厂商联系，找出原因，采取措施，把问题处理好。
4）项目完工后，现场项目经理部应将剩余的库存物资按照一定手续移交给采购部门。
5）在到货时间上需要与施工方协议好，同时不能答应增加任何额外的费用。在本项目中，曾经出现施工方由于没有按时完成某个工作同时又没有及时沟通，导致货物到达现场后没有办法进厂的情况，施工方更是提出要立即进厂需要要收取在现行情况下运输与卸货而导致的“现场管理费”这样无理的费用，虽然最终本次事件在不断的斡旋与协调下得到圆满的解决，但是这也显示了注意采购工作与施工工作的沟通关系的重要性。
3.选择合格的供应厂商
项目采购工作的核心就是根据合同的要求，以经济合理的价格，获得高质量的、资材。合格供货厂商的评审。主要是按照工程公司规定的评审内容，在同类厂商中，进行横向比较，以确定认可的厂商，因此，应切实做好以下几方面的工作：
3.1 收集供货厂商的有关资料
供货厂商的技术水平、生产能力、业绩、交货周期、质量保证手册、财务状况和商务信誉等内容的好坏，直接影响到工程实施的进度及提供的质量，所以，在收集供货厂商的有关资料时，应尽量收集完整、齐全，必要时应进行现场考察，为确定合格的供货厂商提供充分的依据。
3.2 询价
询价是采购人员在作业流程上的一个必要阶段。
询价的时候必须要特别注意是否有提供供应商足够的资料，来方便其报价作业。为了避免日后造成湛江分公司与供应商各说各话，以及在品质认知上的差异，对于询价时所应提供资料的准备上就不能马虎。因为完整及正确的询价文件可帮助供应商在最短的时间提出正确、有效的报价。
作为我项目电子级的材料的采购，一个完整的询价文件至少应该考虑包括几个主要的部分，内容如附件二。
3.2 报价的初评
厂商报价后，可先对报价进行初评，其目的是筛出报价过高、交货期过长、报价内容不符合要求或其他方面不能接受的厂商。一般初评的方法是列出初评项目表，对各厂商报价进行逐条审查。初评项目最后一栏为报价的金额，然后按金额递增进行排列。
3.3 多次报价与复审
在某些时候，报价可以多轮进行，一般是在项目组对供货的价格不满意的情况下，要求供应商多次同时报价，以确保得到更物美价廉的产品。但是要注意必须在这个过程中注意公平公正，需要每轮报价对各个供应的要求是一致的，时间也是在同一时间段，并且不能泄露任何其他供应商的信息以达到左右结果的目的。
3.4 技术评审
通过初评的厂商可以进行技术评审。技术评审由项目设计经理组织有关专业技术人员进行。
技术评审的具体内容是以工程公司制定的各类的技术报价评审规定的内容进行，同时，还应进一步评审每个报价的独特之处，如：效率、优质材料、操作费用、售后服务、机械保证期、设计特点等。
参加技术评审的设计人员.评审后应写出书面评审意见，供采购部进行报价比选。评审结果本项目采用三级评价的方法，会在商务评审中一起陈述。
结语
项目管理是一门博大精深的学问，要研究一门学问自是不容易的，但是项目管理的知识不管在指导性或者实用性上都是一门很好的学科，本人以后更是要不断的学习，更新项目管理知识，争取成为一个不断开拓进取创新的项目管理人。
参考文献
[1] 武维申.关于工程采购模式的改革研究[J].科技信息，2007（35）.