论文部分内容阅读
今年，是冀东发展集团成立三十一周年。三十一年的历史与辉煌是一代代冀东人创造出来的，千万冀东人的点滴努力，铺就了今日冀东的发展之路。三十一年的沉淀、积累是冀东发展集团一笔重要的财富，每个冀东人智慧的火花都应该被冀东的历史所记录，并让后来人发掘、运用、创新。知识管理是一项长久的工作，需要公司上下坚持不懈的努力，努力的结果往往是让人惊讶的，一笔巨大的财富正慢慢聚集而成。
冀东发展集团：高效协同，用知识创造价值
冀东发展集团的发展势头让所有员工都为之振奋，但有些问题却也难以回避：人才紧缺，特别是管理人才；公司之前好的管理模式、管理方法不能够在新的公司很快的复制；公司之前的管理经验也不能及时有效的共享；获得的市场信息不能及时传递……这些问题该用什么手段去解决呢?本期我们将带领读者一同，看冀东发展集团如何借助知识管理创造更高价值。
第一辑 组织
运用知识管理先进工具支撑迅速扩张之路
记忆是创新的前提，企业学习创新能力的差别很大程度上是知识存量的差别，企业当前的“组织记忆”往往决定了企业学习创新的路径、方向。知识管理是支撑手段，无形的“组织记忆”需要像有形资产一样去妥善管理并加以应用。而知识管理正是积累、传播和应用“组织记忆”的有效方法。学习创新是最终目标，学习和创新能力是开拓新的竞争优势的根本，它决定了企业发现市场机会和配置资源的水平。
关键词：工具化 体系化 快速扩张 四跨
第二辑 战略
借知识管理联动关联业务的高价值增长
在高速运行的市场环境盛行的今天，管理者手中要处理的事务越来越多，将不可能有充分的时间和精力对每一项合作行动都进行妥善的规划和监督。然而，关联业务所带来的回报我们却又不能忽略，因此，业务板块恰当、适时地拓展有助于企业的高价值增长。而各业务板块之间能否高效联动、信息共享将决定这种高价值的增长能否实现。
关键词：战略植入 知识管理 知识协同 培养能力
第三辑 运营
运用知识管理提升产供销环节
在知识经济时代，知识已成为经济增长、社会发展以及企业成长的关键性资源，知识管理也成为新兴且日益重要的研究课题，越来越多的组织通过知识管理来塑造自身的核心竞争力。产供销是生产制造型企业的核心价值链，企业核心竞争力的缔造在这个环节更为重要。
关键词：竞争情报分析 供应商管理 经营决策
第四辑 知识管理
目标驱动知识管理，让知识管理不再“阳春白雪”
在知识管理的推行初期，更多的知识密集型企业作为知识管理的先行者已经行动起来。而现如今，越来越多的传统企业对知识管理的认识越来越清晰，定位也越来越准确，冀东发展集团也不例外，希望知识管理与原有的管理方式进行有机融合。
关键词：流程 信息 隐性知识 知识管理工具
第五辑 人力资源
要注重内部员工之间知识文化氛围的形成
知识管理的成功离不开四个关键因素：人、知识、技术和流程。而这其中，人的因素占据着重要位置。人之所以是知识管理的关键因素之一，是因为人不仅是隐性知识的载体，而且是知识创造和传播的内生力量。在知识创造和传播的各个阶段，都离不开人的参与，特别是社会化和内隐化阶段，几乎完全是人的因素在起作用。
关键词：领导力 文化氛围 分享机制
第六辑 企业文化
企业文化，在感召中不断升华
企业文化是企业的核心与精髓之一，关乎企业的发展实力与社会影响力，它的存在与企业所有的经营管理以及精神层面建设都息息相关。如果一个企业缺少了对企业自身文化的建设、积累，那么这个企业就如同一个没有灵魂的躯体，只是在机械地运作。
关键词：共创 共赢 价值取向 行为方式
本期访谈嘉宾：
王晓华冀 东发展集团 副董事长、总经理、党委副书记
冀东的快速发展，使得领导力的提升成为不容忽视地重要内容。冀东经历了30年的奋斗拼搏，从建厂之初的一个“单一型”水泥企业，发展到目前的“四跨型”大企业集团。特别是从2005年开始快速发展。客观上讲是很艰难的。方方面面的工作都要考虑到，更要充分运用好各类资源。比如市场整合、资金技术管理、公共关系沟通，各分子公司、各职能部室能否对行业的看法、对企业的认知高度达成共识，能否按照企业发展战略的部署有条不紊地推进，自身素养、知识传承、学习能力都是很重要的。为此，企业大力开展并实行知识管理工作，以顺应企业发展，是很关键的。
于九洲 唐山冀东水泥股份有限公司 总经理
企业所面对的外部环境是多层次的，宏观的经济政策、行业指导性政策、国家外部环境的变化，行业内中竞争对手、上下游环境的变化，对于像冀东这样的企业来说，有很大的影响，牵一发而动全身。但无论是宏观环境还是行业环境，都可以通过情报管理来进行一定的跟踪。企业扩张的过程中，需要不断提高对外部环境的变化的前瞻性，增强对于外部环境的适应性，获得相对于竞争对手的竞争优势，保持和加速冀东的扩张脚步。
贾增军 唐山冀东水泥股份有限公司副总经理冀东发展集团人力资源部部长
有些人会问什么是知识管理，知识管理是干什么的。我认为，知识管理就是站在别人肩膀上前进。知识管理是在成功和失败中学习，与他人分享经验，并在经验教训中变得聪明起来。知识管理的核心有两点，一是纵向上知识链的传承，二是横向上信息和知识的共享。
王贵福 冀东发展集团 审计部、企管部部长
在冀东发展集团，我们要求相关部门在流程节点上制定标准。有各种模板，不同节点对应不同专业，减少没必要的沟通，从而使业务不偏离轨道。知识管理要与企业的业务流程紧密结合。实践中，各部门对本专业要有一个梳理。这样再开展各个培训，避免了重复节点的培训，提高了效率。
郑文金 冀东发展集团知识总监
从表面上看，冀东发展集团所处的是劳动密集型企业，但在生产工艺、工程管理、安全管理、营销管理、供应链管理、预算管理、投融资管理等方面积淀有大量的显性和隐性知识，开展知识管理对于冀东这样的企业势在必行。目前，国家大力提倡改变企业的增长方式，由传统制造型向集约化、智能型、创新型企业进行转变。冀东发展集团引进知识管理是一项较为超前的举措，在各业务层面上进行卓有成效的知识积累，为冀东发展集团全方位地创新提供了前提和保障。
冀东发展集团简介
冀东发展集团有限责任公司是中国建材行业的大型骨干企业，是中国水泥行业国家政策重点支持的12家全国性大型水泥集团之一，拥有70家企业，总资产351亿元、水泥年产能6600万吨。公司先后荣获“全国优秀企业(金马奖)”、“全国‘五一’劳动奖状”、“国家资源利用先进单位”、“全国文明单位”。“环境优 美工厂”、“国家精神文明建设先进单位”、“全国企业文化建设先进单位”等荣誉称号。
冀东发展集团有限责任公司前身河北省冀东水泥集团有限责任公司，是1996年9月在河北省冀东水泥厂的基础上经河北省人民政府批准、按照现代企业制度组建的国有独资公司，始建于1979年。建厂以来，公司积极推动国内新型干法水泥的发展，致力于新型干法水泥生产线工艺和装备的研究与应用。第一个成功引进了当时国际最先进工艺技术的日产4000吨熟料新型干法水泥生产线，并且成功地消化和驾驭了国内第一条全套引进的现代化新型干法生产工艺技术；第一个建成了中国第一条日产4000吨熟料新型干法水泥国产化示范线，填补了国内自行设计、制造、安装日产4000吨熟料新型干法水泥生产线的空白。同时为中国水泥行业培养和造就了一大批顶尖人才，为中国新型干法水泥工业的发展起到了重要的示范和带动作用，被誉为“中国水泥工业排头兵”和“中国新型干法水泥工业的摇篮”。
目前，公司已经发展成为集水泥生产、装备制造、工程设计与建设、混凝土、房地产等多种经营为一体、布局京、津、冀、辽、吉、蒙、陕、晋、湘、渝、鲁等11省(自治区、直辖市)，并向国际化迈进的大型综合企业集团。
唐山冀东水泥股份有限公司是集团公司的核心企业、中国北方规模最大的水泥上市企业。公司以著名的“盾石”牌硅酸盐水泥为主导产品，其中包括：中标、英标、美标等通用硅酸盐水泥，道路、油井、博格板超早强等专用水泥，中热／低热、抗硫酸盐等特种水泥，三个系列几十个品种，产品响誉中国华北、东北、西北地区以及亚洲、北美、中东、非洲等国家和地区。2005年公司“盾石”商标被中国工商总局认定为“中国驰名商标”，也是中国建材行业最著名的品牌之一。
冀东发展集团在做大做强做优水泥主业的同时，充分利用产业优势、技术优势、人才优势、管理优势，优化资源配置，强化系统集成创新与服务，大力发展水泥工程产业。目前已拥有具备国内、国际工程总包资质的专业化的工程公司和河北建材设计研究院。公司相继承揽了冀东海德堡扶风二期日产5000吨水泥熟料生产线总包项目和海德堡印尼水泥公司年产200万吨水泥粉磨生产线EP工程项目。公司在水泥生产线从工艺设计到装备研发制造、工程建设、安装调试“一条龙交钥匙”工程方面具备了雄厚的实力。
2009年，公司与哈电集团、华效资源有限公司合作，在唐山曹妃甸建设冀东水泥装备制造与成套基地。其中包括风力发电项目、余热发电装备制造与成套、水泥生产线设备制造与成套项目。
到2012年，公司装备制造能力达到35万吨、具备年承揽8条日产5000吨以上水泥熟料生产线工程总包能力、1.5～3MW风力发电机组制造能力达到1000台套，成为具有国际知名的装备制造旗舰企业。
此外，公司还立足自身优势，积极推进产业链纵向延伸，涉足了商品混凝土和房地产板块，并取得了积极进展。
当今的冀东发展集团是一个极具成长性的战略平台。公司秉承“共创、共赢”的核心价值观，以“让生活的基础更坚实”为宗旨，以“团结、创新、诚信、敬业”的企业精神，“紧扣市场、追求高效”，力求“为你做的多一点、细一点”。实现国有企业的可持续发展的战略目标，为国家经济腾飞做出新贡献。
第一辑 组织
“记忆”是创新的前提——企业学习创新能力的差别在很大程度上是知识储存量的差别，企业当前的“组织记忆”往往决定了企业学习创新的路径、方向。知识管理是支撑手段——无形的“组织记忆”需要像有形资产一样去妥善管理并加以应用，而知识管理正是积累、传播和应用“组织记忆”的有效管理方法。“学习创新”是最终目标——学习和创新能力是开拓新的竞争优势的根本，它决定了企业发现市场的机会和配置资源的水平。
运刚知识管理先进工具支撑迅速扩张之路
冀东发展集团是2009年在冀东水泥集团的基础上创办，前身是建立于1979年的唐山冀东水泥厂。企业先后经历了领导体制、组织机构改革；推行承包经营责任制；三项制度改革；公司制股份制改造；组建现代企业集团五个发展阶段
2008年金融危机席卷全球，为刺激经济发展，国家加大基础设施建设，特别是加大了对铁路和公路建设的投资力度，因此市场对工业水泥的需求也有所增加，这对水泥生产企业而言，意味着未来的三至五年将又会是一个黄金发展期。冀东处于这样一个高速发展期，对于人才和管理的需求更为明显和急切。“磨刀不误砍柴工”企业需要不断反思如何提高自身管理水平，以支撑和应对集团的长久高速发展。
冀东水泥的发展势头让所有员工都为之振奋，可有些问题却难以回避：
1、人才紧缺，特别是管理人才；
2、公司之前好的管理模式、管理方法不能够在新的公司很快的复制；
3、公司之前的管理经验不能及时有效的共享；
4、获得的市场信息不能及时在公司内部传递，等等。
这些问题该用什么手段去解决?集团张增光董事长以敏锐的眼光认识并捕捉到了“知识管理”这一现代企业的管理手段在集团化管理创新中的价值和意义。“知识管理”这个工具的核心作用就是知识沉淀，经验共享，增强企业智力资本。“知识管理”这个管理学名词在中国管理学界刚刚兴起，那么冀东作为传统制造型企业也要尝这个“鲜”吗?“不管白猫黑猫，抓到耗子就是好猫!”张增光董事长从开始的接触到主动自觉地研究起“知识管理”来发现这确实是个有用的工具，再配合软件的有效使用，可以将企业的资料都保存下来，不单可以加快员工培养速度，也可以通过机制的建立，加强共享，减少损失。
市场竞争的加剧，让信息的价值越来越高。2008年煤炭价格大涨，导致水泥成本随之增加，而内蒙古分公司却因为提前得到了煤炭上涨的消息，做了储备，回避了煤炭价格的高峰期，为公司节约了一大笔资金，这件事，给冀东高层的触动非常大，如果这个消息能够在企业内部及时有效地传播，其他公司也做提前储备，那么整个集团节省的资金将以亿计。集团决策层深刻地认识到实施知识管理对于冀东发展的价值和意义是如此之大。为此，2010年，在张增光董事长的推动下，冀东毫不犹豫的引进了知识管理，并作为集团重大战略决策，在企业内部开展了全面的推广。
其实2000年左右，知识管理的理念已传人国内，学者、企业管理者认为这将是知识经济时代所特有的有效管理形式和工具。但接下来几年的推广与实践，大家对知识管理有了一种“阳春白雪”的认识。虽然它很好，但很难在国内的企业中得到有效应用。于是知识管理从初期的受专业人士追捧的状态回落到一种“不冷不热”的尴尬境地。尽管如此，值得肯定的是，国内很多有想法的企业依然在知识管理这条路上进行孜孜不倦的探索，冀东就是其中之一。
冀东发展集团也曾探讨过知识管理在企业内难以推行的原因。本质上，知识管理是一种全新的管理思想，是新经济时代所特有 的一种管理方式，可以说知识管理的思想还处在发展期，离成熟稳定还有一段比较长的路要走。这也是为什么国内外很多企业在推行知识管理的过程中，会遇到诸如“知识与业务两张皮”、“知识很难有效界定与管理”等难题的关键原因之一。
通过近几年对知识管理工作的持续开展与跟进，知识管理在冀东发展集团已经进入了第二阶段，未来将坚定不移地走向第三阶段：
1，知识管理工具化阶段
最开始，知识管理作为一种有效的管理工具，将业务过程中的知识点通过标准化／规范化的工具，以强制或半强制的方式加以沉淀积累，同时，使用TT系统来实现对知识管理的支撑。在这个阶段，这些做法对知识管理在冀东企业内部的有效推行奠定了良好的基础，但知识管理仅仅停留于此阶段是远远不够的。因此冀东从工具化阶段走向体系化阶段。
2，知识管理体系化阶段
在工具应用的基础上，冀东发展集团结合已有的积累，知识管理与业务过程、业务管理进行了有机的融合，不但关注工具层面，而且对企业所特有的知识结构进行面向业务的梳理，同时，从员工培养等角度，全方位地探讨知识管理的管理方式，将知识管理与流程管理、人力资源管理、绩效管理等结合在一起，使得知识管理进入了体系化阶段。
3，知识管理文化阶段
未来，冀东发展集团希望自己的知识管理能够再上一个台阶，由体系化阶段进入文化阶段，这是冀东发展集团推行知识管理所追求的一个状态。希望未来知识管理能够融入到企业整体的文化氛围中，在企业内部不但有较好的IT工具来辅助进行知识管理的工作，而且在制度、人员培养、内部知识体系梳理等方面都积累了很多优秀的成果。最为关键的是，知识管理的思想和意识已经深深地融入到员工的头脑中，形成一种自觉自愿的工作习惯。
近几年冀东快速发展，借助AMT通过对企业知识管理的大梳理，冀东对知识管理有了更加系统的认识。在这期间冀东对知识管理有了更多的感知、认知和发展。到目前为止，公司各个层面都对知识管理由未知到了解，到自觉主动配合，渐渐对知识管理取得共识，冀东有决心也有能力组织好知识管理变革，将组织机构、职能定位、管控目标、知识管理工作重点制定阶段性的规划和计划，高效快速推进。
客观上讲，冀东与先进企业在理念、管理上相对不规范的现象还比较多，有效推进知识管理存在着一定难度，这需要一个时间过程；从事知识管理的人员专业素养、素质，包括对知识管理工作的理解，如何开展知识管理工作等方面都还有待深入，但是冀东会坚定不移地去做且会做好这项工作，在集团知识管理办公室成员的共同努力下，一同把这个工作做好。冀东知识管理工作一定要结合企业特点，随着集团的快速发展，能够把管理复制，经验共享，诀窍、技能、有示范带动效应的东西归纳出来，少走弯路；对行业、内部不太规范的、缺失的教训提炼出来，确保大家及时认知，少走弯路。
冀东视窗：
四跨企业
贾增军唐山冀东水泥股份有限公司 副总经理冀东发展集团人力资源部部长
近几年，在集团的正确领导和广大员工的积极努力下，冀东发展集团经过近十年的努力奋斗，由一个单体的小公司，发展成为了一个跨11个省市区，拥有70多家子公司的大企业集团，已经成为了一个成长性良好的四跨型企业。
第一，跨行业。
除了水泥制造这个主业，冀东发展集团的业务还涉及到装备制造业，未来冀东发展集团在装备制造业上会有一个长足的发展；混凝土行业，从去年开始，冀东发展集团已经做了两次大的规划，力争在3至5年内使混凝土板块规模超过1亿。此外就是地产板块，通过地产板块可以把我们的企业品牌、企业文化展现给社会。
第二，跨区域。
冀东发展集团已经走出了唐山，走出了河北，在东北、华北、西北、华东、华南都设立了公司，遍布11个省市区。
第三，跨所有制。
目前在国际上，我们曾与世界上第三大建材商海德堡水泥合作，合作关系良好，海德堡水泥在全球各层面专业会议也表示肯定我们冀东发展集团的中国模式，这代表了我们冀东和海德堡水泥合作产生的深远影响。对公司的成长性、管理水平、对外形象有很好效果。我们也曾与国内大型国有企业，像首钢、鞍钢等合作，在民营企业方面，与亿利资源集团等的合作也取得了良好效果，尤其是下一步的钢筋混凝土板块，与民营企业合作还有广阔天地。
最后，是跨国界。
我们准备走出国门，到南非建厂，去投资，我们与中非基金合作，然后再与南非知名企业合作建设我们的水泥厂和相关产业，南非政府同意给我们30平方公里的工业园作为建设基地。
在采访中，贾总颇有感触地说：“在我上小学的时候，也就是建国后时期，那时候经常会用到‘翻天覆地、日新月异’这样的词。可直到今天，身处现在这样一个时代，才真正意义上的体会到了什么叫‘日新月异’。现在我们个人每天接触到的知识到底能占总量的多少，都掌握了多大信息量，社会变化到了什么程度?这些都需要冷静对待、仔细分析的。冀东在发展如此之好的同时，更加需要冷静下来、仔细地思考。有时需要不尽反问一句‘冀东强吗?’当然，冀东通过短短几年就发展成为了今天这样的“四跨型”大企业集团，拥有员工2万多人，今年水泥主业产能可达到9000—9500万吨，做为一名冀东人是应该也值得感到欣慰和自豪的!在冀东所在区域的政府、竞争对手、合作商等的眼里看冀东也是很好的，冀东的社会形象，冀东的品牌也形成了一个标杆，很有借鉴意义。对于冀东的奥妙、冀东的优势、冀东的不足、冀东的差距、冀东面临的风险和挑战，冀东到底清不清楚7这些是需要引起管理者重视的，因为现在的一个决策失误或管理不当会造成整个企业形象的损失，带来很大影响。目前的社会是知识经济时代，也给企业管理提出了一个新的课题，如何使企业的经营理念、文化传承、经营模式适所面对的时代，并驾驭领导好企业，实现可持续发展，这是当前冀东必须要面对的。”
第二辑 战略
在高速运行的市场环境盛行的今天，管理者手中要处理的事务越来越多，致使管理者将不可能有充分的时间和精力对每一项合作行动都进行妥善的规划和监督。然而，关联业务所带来的回报冀东却又不能忽略，因此业务板块恰当、适时地拓展有助于企业的高价值的增长。而各业务板块之间能否高效联动、信息能否快速共享将决定这种高价值的增长能否实现。
借知以管理联动关联业务高价值增长
高回报的联结也决定了业务之间要具有相当的关联性，避免业务上的崭新重建或推倒重来。传统型的公司要注重选择合适的合作方式，对与合作关系的数量也要有所把握，联结太多会限制企业的适应性，而联结太少可能又会错失很多重要的协同增效机会。因此，作为管理者，要在两者之间寻求平衡，关联程度是重要的参照标准之一。
一般而言，当市场稳定的时候，各业务之间应该增加联结，此时范围经济、区域经济占据主导，而当市场变化多端、灵活性占据主导时，各业 务之间就应该减少关联，以便各自进行快速调整。冀东发展集团在水泥主业高效运转的基础上，经过反复调研和实际勘查后，分别进驻了EPC业务、混凝土业务和房地产业务，在以水泥业务为主的同时，延伸了产业链，增加了很多关联辅业，拓宽了利润渠道。近些年各个板块业务的良好发展也证明了，关联业务是企业获得高增长不可忽视的一种战略。放到战略的高度，使得执行有了根据。公司的战略一旦制定，各个单元都应该切实地去执行，关联业务，如果同公司的战略出现不一致，应该视其各自在战略执行中的地位而定，这个原则有利于内部竞争的避免，从而也可以避免破坏团队合作和资源的浪费，确保公司整体战略目标的实现。从长远考虑，关联业务是值得推广和借鉴的一种模式，会让公司很多原本躺着的、不关联的资源都动用起来，增强整体竞争优势。
然而，关联业务的出现必然也会带来企业内部资源和信息有效分享和整合的问题，如上文所说，如果只能是崭新重建或推倒重来，这不是冀东发展集团要的关联业务，因为这样只能让冀东在时间和精力上分出太多，而对未来充满更多的不确定性。因此，冀东发展集团经过反复推敲和论证后，有效确定了几大副业，也想借助此次知识管理梳理，协同这几个业务板块之间可共用资源和信息的分享，为未来的发展奠定高效的知识助力结构，形成体系化的发展战略，不让新的业务部门或者公司一切都重头开始，重新摸索。为此，冀东引入了知识管理成熟度模型，走过了五个阶段：
第一，知识无序阶段
毫不掩饰地说，最开始的时候，冀东对KM没有明晰的概念和认识，即使脑子中迸发出KM，也是一种无意识的行为，只是觉得需要运用知识管理使得各业务之间高效协同、避免无效的重复和摸索。这个时候，组织的知识是零碎的，很难得到共享；也缺乏必要的技术手段。
第二，知识反应阶段
在此阶段，冀东对KM有所认识，更为重要的，认识到知识必须加以管理才能充分发挥作用；对日常所用知识已经文本化，但知识创新仍属于特殊行为，相对薄弱；技术上存在基本的知识记录系统，但数据格式仍然不规范，数据集成层次比较低，知识浪费现象比较严重。
第三，知识意泌阶段
在此阶段，冀东成立了由公司高层组成的专门的组织来推进KM建设，确定接口部门是人力资源部、企业管理部和信息公司，并且每个部门都选定接口人，切实参与到知识管理的工作中来。制定了透明的知识管理和维护机制，使得知识内容结构更加逻辑化，知识内容不断增长并得到有效的维护；在技术上具备了基本的信息系统，实现了对知识的单点访问能力，但知识仍没有得到有效集成。
第四，知识确认阶段
在此阶段，冀东的员工能够随时随地的使用和学习知识，知识应用和共享给业务带来了明显的收益，并得到了定量评估；技术上建立了整合的知识基础结构，知识内容与业务过程得到了有效集成。
第五，知识共享阶段
在此阶段，共享文化已经制度化；组织在决策、管理和运作的各个层次都和知识紧密结合，知识过程持续改善，知识内容不断创新；KM技术具备了知识表示、知识挖掘和商业智能的能力，技术在某种程度上已经成为了组织的一种核心力量。
未来，在冀东发展集团，知识管理和各个业务板块的磨合还有很长的一段路要走，市场变幻，无数的机遇与挑战，冀东人都会毫不畏惧地去迎接，冀东时刻都蓄势待发，为了更加美好的明天。
第三辑 运营
在知识经济时代，知识已成为经济增长、社会发展以及企业成长的关键性资源，知识管理也成为新兴且日益重要的研究课题，越来越多的机构通过知识管理来塑造自身的核心竞争力。产供销是生产制造型企业的核心环节，企业核心竞争力的缔造在这个环节更为重要。
运用知识管理提升产供销环节
产供销是生产制造型企业的核心环节，对于冀东发展集团也不例外，在进行知识梳理的过程中，冀东选择了产供销三个部门作为试点，选择每个部门的核心价值点作为突破口，利用知识管理的手段提升这三个环节的管理。
第一，规范供应商管理
供应商管理对于物资供应部门的重要性不言而喻，冀东曾出台过供应商管理办法的文件，但供应商管理工作仍旧不够系统。这次通过知识管理大梳理在冀东发展集团《华北物资公司供应商管理办法》基础上完善优化而编写了《供应商管理指导手册》，主要包括引言、冀东发展集团物资供应价值链说明、供应商选择、供应商合作过程管理、供应商考核、供应商关系发展、供应商管理流程、供应商警示系统、供应商管理相关表单等几部分，内容更加详尽、系统，对冀东发展集团供应商管理实际工作具有重要参考作用。
第二，生产设备科学检修
对于生产而言，设备检修是一项非常重要的工作。何时检修，如何检修，有什么学问和技巧，更有很多经验性的知识，这些经验性知识之前冀东没有关注和利用起来，现如今在丰润公司和滦县公司两家子公司多年检修经验积累的基础上汇编而成《冀东发展集团丰润公司设备检修指导手册》，包括设备检修目标、设备检修组织及保障、设备检修安全与文明施工管理、设备检修计划、设备检修方案、设备检修验收、设备检修总结、设备检修相关技术规范、常见设备故障及处理办法等九部分，内容体系非常完整，对生产上的设备检修工作具有极大的参考价值。
第三，把握市场动态，支持正确决策
对于营销工作而言，掌握市场动态，及时调整营销策略，才能克敌制胜。如何有效获得信息，并对信息进行梳理和分析而为决策提供支持呢?竞争情报获得和分析工作就事关重要。最开始冀东的竞争情报工作体系并不完善，收集信息的各个部门基本上各自为政，重复性工作较多，而且收集工作占用时间多，分析时间较少，导致竞争情报产品质量不高。现今这种状况得到了改善和提高。现在已经有了《冀东发展集团竞争情报工作指导手册》。《竞争情报工作指导手册》对竞争情报在企业经营过程中所起到的作用和意义等进行了详细的阐释；对竞争情报组织的设置与职能要求进行了描述；对竞争情报产品的形式、内容、提交频率进行了规范；并通过竞争情报指标体系的建立帮助竞争情报工作者提高竞争情报的分析水平，对领导层的决策起到支撑性的作用。同时《竞争情报工作指导手册》完善了现有的竞争情报激励机制，明确了对提供有价值情报的人员的奖励办法，为竞争情报的提供、分享和推广营造了良好的氛围。
未来本着提高效率和提高竞争情报分析价值的宗旨，冀东会使用竞争情报软件代替人工收集网络上的信息，这样可以使得竞争情报人员把主要精力放在对搜集的情报进行深入分析上面，而无需再从事之前繁杂的过滤信息工作了。目前市场上的竞争情报软件基本都具有“按需采集”“自动分类”“自动编写摘要…”“辅助 人工分析”“自动推送”等功能，也就是说在目前的软件在“情报规划”“情报收集”“情报分析”“情报服务”整个情报生命周期中都能够为竞争情报工作人员提供快捷简便的服务，这样便可以大大缩减冀东情报工作人员的工作量，提高他们的工作效率。
专家点评：
本期点评专家——陈京蕾
简介：陈京雷女士，AMT咨询华北大区高级经理、国有企业内控体系咨询专家、中国科学学院信息工程学博士。
供应商管理：
企业与企业之间的竞争更多地体现在供应链之间的竞争，先进的管理理念和精湛的采购技术与供应商管理方法，不仅能够为企业创造新的效益，也将推动中国企业关注整个供应链的社会责任，最终形成精益又绿色的采购与供应链关系。
在冀东发展集团的知识管理项目中，AMT项目组设计了“供应商警示系统”，将供应商财务风险、交货准时率、所供物资质量问题、供应商企业生存状况、信誉和服务水平进行了公示与评级，指导各大区的物资采购不再走弯路。
竞争情报与经营决策：
竞争是现代市场经济的本质表现，企业竞争是经济发展的推动力。在市场经济条件下，市场信息瞬息万变，竞争对手的策略往往是出奇制胜。因此，跟踪竞争对手、了解技术发展前沿、宏观政策变动等对于领导决策尤为重要。竞争情报正是企业获取、管理和利用信息的有效方式，它是一套科学、系统的方法，它可以把信息(information)转化成企业的智能(intelligence)，成为企业在竞争中的锐利武器。竞争情报运用Bl技术(人工智能与数据挖掘)能够有效的参与企业知识的搜寻、吸收和转化，完成知识的积累，
在冀东发展集团的知识管理项目中，AMT项目组突破了大家对竞争情报的单一认知：从原来的只有营销部门做竞争情报的搜集工作扩展到技术、财务、投资、人力资源等多个层面：并建立长设机构，设立专门人员对信息进行研究、加工/处理后为高层决策提供支持。
第四辑 知识管理
在知识管理的推行初期，更多的知识密集型企业作为知识管理的先行者已经行动起来。而现如今，越来越多的传统企业对知识管理的认识越来越清晰，定位也越来越准确，冀东发展集团也不例外，希望知识管理与原有的管理方式进行有机融合。
目标驱动知识管理，让知识管理不再“阳春白雪”
在激烈的市场中，环境的变化、人员的流失使得知识资产流动也越来越快，所有的组织都面临着知识资产的流失。这已经成为当下中国很多企业面临的困惑，冀东发展集团也不例外。在应对市场竞争和满足客户需求的过程中，发现知识的流失和共享应用的缺乏已经成为业务进一步发展，核心能力进一步提升的一个瓶颈。因此及时对公司的问题进行诊断、搭建符合企业自身特点的知识管理体系，并推动内部员工工作行为方式的变革，确保知识管理的理念与工具得到全员的认可与执行成为重中之重。知识管理对于冀东发展集团已不再是“阳春白雪”，而是企业成长和发展所必须。
企业为什么需要知识管理?
首先是业务发展的需要，这个在组织和运营板块已经做了详细阐述，不在赘述。其次是风险控制的需要，在业务的过程中，对于内部的风险与合规控制来说，透明、可追溯的业务过程也是我们一直努力的目标。正因为如此，政府部门和内部管理出台了一系列的规章制度。但是现实的问题确是：制度变化非常快，一些人员都不知道到底哪些是正在起作用的制度，内部审计要求看到最新的制度文件，很难做到；总部天天解释规则，很多工作是重复劳动，跟这个分支机构说完了还要跟另外一个讲；内部限制和非限制的东西不是特别明显。花了很大功夫得到的评估模型，被别人复制了。内部制度变更频繁，冀东希望能够借助知识管理手段有效地管理制度的执行情况。再者就是业务、管理协同的呼唤，虽然存在严格的防火墙制度，但是不同的业务板块以及前中后台之间均存在强烈的协同需求。
如何导入知识管理的理念与工具并建立知识管理体系?
首先要对知识和知识管理有一个相对科学的认识。谈到知识，有人联想到一堆的文档和报告，有人联想到工作中的经验和教训，关于知识，古今中外都有不同的论述。其实，不管是知识也好、信息也好，还是数据也好，都不重要，重要的是到底哪些是值得企业进行管理的。回答这个问题需要从知识对企业的价值来进行分析，知识的核心价值在于其所引导的决策或行动，通俗地来说就是要人和员工的实际工作结合起来，从这一点来看，冀东根据知识与工作的结合程度以及知识呈现容易程度将知识分为四大类，各自的管理方式也存在差异。
流程对工作有直接指导意义的操作规范、制度等知识，典型的比如ISO流程文件、项目运作规范。
信息：对工作的开展有作用的一些背景性知识，不是开展工作的必要知识，属于“锦上添花”的内容，典型的比如资本市场、竞争对手的相关知识与信息。
技能：个人在长期的工作过程中积累的经验与教训，属于个人的实战总结，不容易成文的知识，典型的比如隐性的经验技巧——负责设备维修等时总结出来的经验，某项目团队的一些经验与教训。
信念：个人在长期的生活、工作中形成的一些指导性的处事的原则、判断的标准，典型的比如个人的直觉，个人的价值观、世界观。
知识是无处不在的，流程、信息、技能，这些知识广泛存在于公司的各个业务环节当中。
知识管理就是让很多企业流程类的知识得到一定的管理，目前还缺乏对信息类和技能类知识的管理。“信息”类显性知识和“技能”类隐性知识，只有与业务流程结合，才能发挥知识应用价值，因此冀东知识管理的一个很重要的目标就是让业务和管理人员在日常工作过程中同时也在积累知识，并且在需要的时候能够很方便的获取。“信念”类的知识则需要通过企业文化来影响和管理。知识管理进入文化阶段也是冀东发展集团知识管理追求的最终状态。
其次，建立知识管理体系之前我们要对目前的自身的知识管理现状进行评估。
每个组织的发展阶段、所处的业务环境和管理风格都是千差万别的，因此在具体导入知识管理工具之前，我们需要对自身情况进行一个评估。在分析理解企业业务战略和核心能力的基础上，分别从知识管理战略、知识内容、核心环节，知识的识别挖掘、知识的筛选存储、知识的共享应用，保障因素；知识管理相关的文化、组织、绩效和技术共9个方面的要素进行系统的衡量。
知识管理现状评估的目的不仅仅在于发现问题，同时更为重要的是要分析内部工作的特点，比如某个业务部门工作的开展更加依赖于隐性知识和团队合作等等，做一个准确的定位。
通过这种综合的评估一方面帮助明确现状，同时另外一个方面还为后续的整体规划和设计指明方向。
再者，要构建系统的知识管理体系。
通过知识管理现状的评估，组织可以明确自身知识管理的水平，结合企业业务发展的战 略就可以构建系统的知识管理体系。知识管理体系的构建，知识管理这样一种管理工具的导入需要综合考虑宏观到微观不同层面的工作。完整的知识管理体系建设需要从战略层、内容层、运作层三个不同的层面进行规划设计。
知识管理是一项持续的工作，战略层的最大作用是通过明确方向、策略、原则，确保未来知识管理工作碰到困难问题时能够持续开展下去。
目标：确定企业在知识管理上的具体目标和长期目标，明确知识管理的建设方向；
策略：制定企业知识管理建设的策略，为知识管理工作计划制订和执行、为各部门知识管理建设提供可参考的依据；
原则：制订企业知识管理建设所需要遵循的主要原则，为有效推动知识管理建设、规避风险提供指导。
内容层主要是明确哪些知识是企业需要管理的，已经成文的显性知识如何进行结构化的管理，隐藏在员工头脑里面的个性化的经验、教训如何得到累积并且在组织里面得到更好的应用。
显性知识：结构化的管理，文档的存放目录，文档的属性，相关的权限设置；
隐性知识：各种隐性知识管理工具的导人与应用。明确了目标和管理的对象，整体的知识管理体系的运作还需要专门的组织、相关的流程、IT系统以及相关的绩效来保证管理体系的贯彻、落实。
知识管理最该契合的是什么?
知识管理要与业务战略保持一致。如果仅仅为了积累文档，为了知识而知识管理，那么知识管理难以持续开展，公司业务繁忙，员工时间都非常紧，知识管理若没有价值就会变成一项运动。所以知识管理战略目标的设定需要考虑业务发展的战略以及相应的战略措施。
业务发展战略——战略实施——核心能力——对知识管理的要求，结合知识管理现状得到适合业务发展需要的知识管理战略以及长期和短期的知识管理目标。要建立正式的知识管理组织，知识管理管理目标的实现需要正式的组织来进行持续性的推动。冀东发展集团专门成立了由集团领导班子组成的知识管理委员会，带头推进该项工作。要确定知识管理工具，知识管理需要专门的工具，特别是隐形知识的挖掘、共享应用需要专门的工具来支持，同时知识管理团队也需要通过一系列工具的应用来帮助推动工作。工具的导入可以帮助每位员工在日常的工作中实现知识的积累与共享应用。每个知识管理工具都对应着一套模板和具体的运作规则，这为知识管理团队推动组织内部的知识管理提供了抓手，通过不断总结、优化知识管理工作的模板和规则可以有效推动各个部门开展知识管理工作。
总之，知识管理不是空谈，再好的工具，最领先的理念，也是不可能自动在组织里面推广开来的，知识管理要真正落地可执行还有很长的路要走。最开始的时候，冀东发展集团也遇到了知识管理的一些常见挑战：
隐性知识梳理存在难度：隐性知识不知怎么积累、表述，如果要动笔写会比较头痛；咨询公司项目团队撤出后，知识提炼比较困难，因为涉及面广、面临的问题也不一样、个性化的内容很难归纳……
不愿共享：教会徒弟饿死师傅；个人知识产权概念比较强，不太愿意共享……
不愿意投入时间：业务太忙，没有时间去做知识积累；知识管理由接口人做就可以了……
难以坚持：大多数人的自觉性比较差，时间长了不监督就不做了；不知道什么算完成了，容易流于形式……
知识沉淀意识不足：做完一件事后没有总结知识和经验的意识；没有形成有问题求助知识系统的习惯……
期望过高：知识管理并不能直接解决业务管理上的问题，比如客户服务体系的建设……
为此冀东的作法是先进行试点，从试点做起，以点带动面。通过试点帮助业务部门梳理了一系列有价值的知识点，知识地图进一步帮助业务部门解决了一些现实的问题，部门化的知识管理工具，推动了知识管理工作的深入开展；同时通过试点工作的开展还发现并培养了业务部门的兼职知识管理专员，在企业内部还营造了挖掘知识、积累知识、共享知识的文化氛围。
目前的冀东发展集团，战略愿景与目标为知识管理的持续开展指明了方向，明确而又完整的计划推动组织内部就具体工作达成共识。同时每个计划都有明确的目标、内容、资源、关键指标，确保计划的可执行性。另外，实践经验告诉我们，知识管理一定要建立相应的考核体系与机制，并且与考核相结合，这样相关管理人员才能执行到位、有条不紊地推进下去。
冀东视窗：冀东发展集团知识管理工作运行模式
郑文金 冀东发展集团知识总监
一、知识管理的业务定位
专注知识管理是企业走向智慧和成熟的标志，对提高企业方方面面的能力和水平至关重要，会大幅提高企业的组织能力、人才识别能力、生产力转化能力以及企业决策能力。
知识管理的任务是：
1.1 建立一整套知识认定、分析、考核、激励的机制，沉淀企业内部各类知识，包括管理领域、业务领域、技术领域、操作领域、组织领域等，并进行有效推广和应用。
1.2 有效利用知识积累，建立知识分析模型，提供管理者决策支持。包括人才识别模型、生产分析模型、经营分析模型、流程诊断模型等，逐渐使各级管理者更理性更智慧地决策，增强属于企业而不是个人的管理能力。
1.3 建立系统的外部信息搜集及分析机制，提高企业的预见能力和宏观决策能力。包括国家、地区及行业政策，金融政策和动态，影响企业经营的相关政策和市场动态，同行业竞争优势和劣势，特定领域的信息收集和分析等。
1.4 提升信息分析能力，提高分析准确度，提供高端预测分析报告，延伸企业经营预测期。
二、组织机构
2.1 建立知识管理组织体系
建立知识管理三级管理模式。
主要包括：公司级的(集团、股份)知识管理委员会、各专业职能部门组成的专业分委和各大区、各子公司知识管理工作组。
知识管理委员会由公司主管领导担任委员会主席，公司各专业首席专家和各专业分委主席作为成员。
2.2 职责说明
2.2.1 专家委员会成员负责本专业知识点的开拓及发展方向把握，专业问题的解答，知识评价及知识应用评价
2.2.2 知识管理办公室是知识管理委员会的核心管理部门，负责制订相关规章制度，定位知识管理的范围和标准，组织建立支撑平台，监督考核各专业分委、各单位的执行情况。负责情况汇集和分析，负责知识数据分析及模型建立。
2.2.3 技术支持小组负责知识管理软件支撑平台，由信息公司组织承担。
2.2.4 其它各专业分委，负责组织落实本专业知识的收集、整理、专业评价，由专业职能部门承担；
2.2.5 各生产单位及管理部门，负责提交知识、应用知识，并提报知识需求。各单位(部门)按知识管理标准提报相关知识，按专业属性提交专业分委按评价标准进行初评，知识管理办公室评审、汇总并提交委员会审核。 2.3 业务组织方式说明
2.3.1 各单位(部门)按知识管理标准提报相关知识，按专业属性提交专业分委按评价标准进行初评，知识管理办公室评审、汇总并提交委员会审核。
2.3.2 考核以正向奖励为主。各专业分委(即各职能部门)的考核以该专业沉淀知识的质量和数量进行年度考核，考核算法和幅度参照年薪制考核各单位(部门)的考核以本单位提报和应用知识的质量和数量进行年度考核，考核算法和幅度参照年薪制考核。
第五章 人力资源
知识管理的成功离不开四个关键因素：人、知识、技术和流程。而这其中，人的因素占据着重要位置。人之所以是知识管理的关键因素之一，是因为人不仅是隐性知识的载体，而且是知识创造和传播的内生力量。在知识创造和传播的四个阶段，每一个阶段都离不开人的参与，特别是社会化和内隐化阶段，几乎完全是人的因素在起作用。
要注重内部员工之间知识文化氛围的形成
冀东发展集团已经发展成为“四跨”型企业，人才上也有相应措施，前一段时间知识管理办公室通过知识管理做了人才分析的基本框架，通过未来的知识管理系统，大家进行学习，测试，用人力素质模型评估衡量员工目前所处的能力和素质，未来冀东将运用知识管理工具在人力资源这个方面做一些开拓性的工作。去年根据集团发展战略、未来管理模式，对股份、集团的整体管理模式、管理思想、管理方法、职能架构定位，也就足对现有现在和未来的管理模式进行重新评估和界定；然后按照集团的发展战略，按照战略层面、执行层面和管理层面重新制定职能界定，按照新的职能界定，各个功能板块按照三级管理模式(总部、大区、子公司)进行职能、权限、责任界定，在此基础上重新梳理定岗、定编、定责，制定岗位说明书。
在此基础上也对集团的管理人员“重新洗牌”：在总部和大区，对管理岗位的员工按照新的入职条件、管控模式、职能定位、岗位说明，包括薪酬设计、绩效考核、岗位评估，包括员工的能力素质测评，先做管理层的能力测评。其实这一切的制定与实施，都是为了一个相对公平、合理、健康的文化氛围的形成。知识管理的成功离不开四个关键因素：人、知识、技术和流程。人，即员工，在知识管理过程中是绝对的主体，只有员工的积极参与，才能够实现组织／个人的知识管理。从本质上讲，组织和员工对知识管理的目标价值存在一定的差异，二者是整体与个体的管理，即在实现员工个人知识管理目标价值的基础上，进一步实现知识管理对组织的目标价值。
组织想要实现有效的知识管理，首先需要满足员工个人对知识管理的价值诉求。一般地，员工个人对知识管理的价值诉求可以概括为：
知识寻找更有效率、提高协作的效率
从个人角度讲，如何保证知识查找更为快捷、准确，是知识管理对员工个人要实现的一个最基本的目标。同时，也能够保证员工之间的协作效率提升，不再因个人之间的询问而浪费有效的工作时间和机会；
学习到更多的知识，帮助自己解决实际问题，提高个人技能
知识管理中很关键的一点是实现隐性知识向显性知识的转变，而隐性知识往往表现为个人头脑中的经验、技能等等。通过知识管理，员工个人在能够学到更多知识的同时，也能够使用这些自己以前不具备的经验知识来解决实际的问题，进一步提高员工个人的工作技能；
减少重复合作，节省作业时间：通过有效的知识管理，员工个人能够站在整个组织积累的基础上来进行更为有效的工作，即充分利用已有的知识积累，来减少一些无意义的重复性劳动，把80％的精力投入到20％需要创新的工作中，进一步提高组织及个人的能力。
对整个组织而言，知识管理的价值诉求是在个人基础上的一种整合，表现为一种更为高端的价值诉求：
第一，支撑企业业务战略的实现，提高创新能力，形成自己的核心技术。
知识管理不是为了知识而谈的管理，组织通过知识管理希望达到的最朴素的目标在于：提升组织的创新能力，在形成核心技术实力的基础上，进一步探讨对组织发展目标的实现；
第二，传递最佳实践，促进隐性知识和显性知识的转换，提高工作效率。
知识管理毫无疑问能够为组织决策提供支持信息，特别是对知识密集型组织，其最核心的关键因素是：人和知识。而人员的流动又是他们所面临的共同难题。破解之道的关键是，如何实现组织内部个人隐性知识向显性知识的转变。建立内部员工之间知识文化氛围是首选，只有这样，才能够实现“人走知识留”，使组织从依赖个人能力转向依赖组织能力。
第三，提高竞争力，做好成功经验的有效复制，为客户创造更大的价值。
对于一个组织而言，不管是作为一个企业实体，还是企业内某个部门存在，都有自己的目标客户，而为这些客户长期服务的过程中，也形成并积累了大量有价值的知识，只有在这些有价值的知识中进行整理，去粗取精，找到那些更有代表意义的成功经验，并以此为蓝本，在组织内部推广使未来的工作站在组织累积的肩膀上来进行，才能更为及时有效地为客户服务。知识管理对于组织和个人都具有不可否认的价值，但组织需要明确，知识管理的成功实施要有明确的目标驱动，比如，结合重要业务线条的知识库的构建、进行关键业务流程知识点的梳理、如果抛开目标，只注重知识管理过程的一些工具方法，从长远的角度看，知识管理也不可能成为组织内部一种有效的管理手段，更不能奢望形成很好的内部知识文化氛围，企业也无法转变成学习型组织。
然而，要进一步将知识管理在组织内部固化下来，需要持之以恒的内部文化的建立，这是核心中的核心。而内部知识文化／氛围的形成是一项系统工程，对于组织而言，可以重点考虑以下三个方面：
1、内部员工的知识管理培训
培训对于初期建立内部知识文化具有很好的效果；通过有效的内部培训，让组织内部的大部分员工理解知识管理的作用，并具有知识管理的雏形意愿。但培训要想达到更好的效果，一般采用内部培训的形式，在培训过程中将知识管理与实际的业务运作紧密结合，这样通过多次的培训，内部员工基本明白如何在实际的工作中应用知识管理的工具或方法。在冀东发展集团，要求相关部门在流程节点上制定标准，有各种模板，不同节点对应不同专业，减少没必要的沟通，从而使业务不偏离轨道。知识管理要与企业的业务流程紧密结合。实践中，各部门对本专业要有一个梳理。这样再开展各个培训，避免了重复节点的培训，提高了效率。
2、内部交流分享机制的建立
知识管理的成功关键在于知识在内部持续有效的交流与共享，而这种交流分享机制的建立，可以通过刚性和柔性两方面建立。在刚性方面，可以通过一定的内部制度，明确定期的内部交流分享会，同时，对于参与人员要明确其会前和会后需要准备的资料，便于会前的交流与会后的总结；在柔性方面，强调非正式小 组的建立。
3、内部约束和激励措施的建立
虽然知识管理在组织内部推行一段时间后，会慢慢向文化方向发展，但要想保持其趋势的稳定，并建立适合组织的知识文化，还需要从约束和激励两个方面建立相关的制度，比如，在约束这样做可以保证内部在推行知识管理时，规范内部行为，并鼓励其中好的作法，保证知识管理在内部推行的持续有效。
可以说，在组织内部要想成功推行知识管理，并不是一件容易的事情，其中最关键是要分清楚组织的状况，从而采用合理有效的“人”性化的推行策略，只有如此，才可能使得知识管理成功。
第六辑 企业文化
企业文化是企业的核心与精髓之一，关乎企业的发展实力与社会影响力，它的存在与企业所有的经营管理以及精神层面建设都息息相关。如果一个企业缺少了对企业自身文化的建设、积累，那么这个企业就如同一个没有灵魂的躯体，只是在机械的运作。
企业文化，在感召中不断升华
优秀的企业文化是企业与员工共同秉承的价值观、共同遵守的信念和共同实施的行为准则。企业文化是一种精神，是企业管理者缔造的、隶属于文化范畴的一种精神，也可以说是一种管理思想和方法。其价值如果得到了企业成员的广泛认同，便成为一种真正的、得以传承的企业文化。
一个好的企业文化要具备三个要素：明确又远大的目标、正确的价值取向、统一的行为方式。宏观上要体现思想和信念的认同，微观上又可以是指导员工具体工作的方法，将企业战略与执行透明化。
冀东发展集团自1979年由国家投资建厂以来，至今已有31年的发展历史，在短短的30多年间，企业经历过辉煌时期，也曾经一度低迷，停滞不前，经过“冀东人”艰苦卓绝的“二次创业”，冀东又步入了新的历史发展阶段。伴随着企业的发展，冀东的企业文化也经历了一系列的演变、凝练过程。
初建时期的冀东发展集团是国家拨款建设的、国内第一条日产4000吨新型干法水泥生产线，全套设备从国外引进，在国家同期引进的三条生产线中是最成功的，创造了很多第一，以及窑运转率达到了世界领先水平等等。建厂之初，国家从除台湾、西藏外的其他各个省的建材企业抽调高素质的人员来参加建设，这些冀东的创业者逐渐形成了冀东企业文化的基础，即相互包容，博采众长的文化底蕴。
公司第一条水泥生产线全套设备从国外引进，是国内当时最先进的生产线，虽然毫无技术准备、毫无驾驭先进设备的经验的经验，却激发了“冀东人”战胜洋设备带来的挑战、掌握先进的生产工艺技术的雄心。正因为这些，在建厂之初，冀东积极借鉴内外先进的管理经验，并凝练出了非常符合企业实际的二十字办厂方针，即：“设备是基础，技术是动力，管理是关键，人员是根本”；同时，确立了“团结奋进、开拓创新、争创一流、爱国奉献”的企业精神。
冀东发展集团创造了十年辉煌之后，1997年亚洲金融危机爆发，使占公司当时70％销量的国际市场一夜告失，产品大量积压，仅厂内就积压高达70多万吨熟料，港口也积压了大量熟料和水泥，占用了巨额的流动资金；此前国家经济软着陆带来的经济疲软和华北区域众多水泥企业的投产，致使周边区域水泥价格不断下跌；公司建设的二线由于属于国产试验线原因，投资成本高达14亿元人民币。
当时冀东出于生死存亡之际，“冀东人”并没有就此沉沦，而是及时觉醒，不断审视自己，以“二次创业”为核心目标对企业进行再造，力图让企业走出困境，迎头赶上。这一时期我们再次总结了形成了“团结、创新、拼搏、奉献”的企业精神神，既继承了原来“团结奋进、开拓创新、争创一流、爱国奉献”企业精神的精髓和核心，又新赋予了认识自己、认识外界、适应环境等新的涵义。
冀东二次创业历程2000年至今，冀东确立并实施了“三北”发展战略，企业由单一工厂逐步发展成为拥有30多家下属企业的集团公司。构建了集团化管理架构和管理内容，采用了集团管理平台、全面预算管理、全程信用风险管理、专业委员会管理等现代企业管理方式。2004年深入实施了三项制度改革，引入全员竞聘、市场化选人用人机制和岗位绩效薪酬管理机制，进一步压缩了中层干部职数，加强了经济监管和审计。到目前，冀东发展集团二次创业呈现出了良好态势。
公司在2002年就聘请了有关专业人士帮助冀东系统地建设企业文化；2004年，公司明确提出了企业文化建设的进度要求，提出了培育适应现代社会思潮、开拓创新的新企业精神、塑造企业新形象的工作目标。2005年，公司定位为管理年，在大力进行集团化管理制度建设的同时开始正式推进企业文化建设。
在专业人士的指导帮助下，冀东提炼形成了包括全部可以应用标识的企业视觉识别系统和涵盖执行力基本准则、职业道德规范、日常规范、服务规范、营销作业标准化、文明职工标准等员工行为规范的企业行为识别系统。我们确立了“共创、共赢”的企业核心价值观，“为你做的多一点、细一点”的服务理念，“让生活的基础更坚实”的企业的使命。冀东明确了“紧扣市场、追求高效”的经营理念，“危机与希望同在、竞争与发展共存”的生存理念。冀东进一步升华了企业精神，即“团结、创新、诚信、敬业”。
社会进步和企业发展呼唤文化软实力，也需要文化软实力。公司战略是对生存发展中的整体性、长期性、基本性问题的谋划和策略，而企业文化就是通过以使命、愿景和价值观为核心的文化培育，使企业的文化特质与其所从事的行业特性顺应起来，为企业的发展战略注入强大的精神动力，从而使公司持续、健康发展。企业的文化对内是一种精神的凝聚，对外是一种保障性的宣言。在企业文化和企业目标的感召下，所有的企业员工具有了高度的责任感和统一性，换句话说，就是有了较强的执行力，这样就保障了企业的高速、高效运转。同时，在这样的企业、这样的员工共同营销的氛围下，所推出的产品和服务就具备了极高的附加值，被消费者所信赖。企业通过文化的理论和实践，达成了多方共赢的结果。因此优秀的企业文化，要讲求员工的融入，讲求对企业、对社会、对国家的利益共享，做到在企业文化的带动下，朝着一个又一个的胜利迈进。未来冀东企业文化中也一定会有知识管理的影子，因为二者在不久的将来，对于众多企业都是密不可分的。
结尾语：
面对全球化的趋势以及外部竞争环境不确定性的加强，企业的业务种类、面对的市场的层级会越来越复杂。在这样的环境下企业核心竞争力的提高需要大力提升经营管理素质，一个公司的创新能力和服务能力将成为开拓市场的关键，创新不仅体现在产品开发上面，也体现在客户服务、运营管理上面。因此公司有必要盘点自己的知识资产，评估知识管理的现状，以便建立稳定可积累的管理框架，提高知识积累、共享应用的水平，最终实现核心能力的提升。需要再次强调的是，知识管理的成功不是一蹴而就的，其关键在于：领导重视、文化匹配；密切结合业务活动；坚持不懈，持续推动。
冀东发展集团带给我们的启示：
管理复制，经验共享，支撑扩张
优秀的管理模式能轻松的复制吗?业务知识与经验能够很快被新员工掌握吗?通过知识管理的手段，这些将不是问题。而人才、管理和资本是扩张发展必不可少的。除了加快人才培养速度，更易进行管理复制外，无形的智力资本聚集扩张发展的基础之一。
建立学习型组织，组织与个人知识互动
如何建立学习型组织，知识管理是良方之一。同时知识管理可以将个人的知识通过在线分享、演讲等方式积累到组织中；组织知识也可以培训、知识库等方式让个人享用，成为个人的知识。
不管跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海
冀东发展集团，加油!
冀东发展集团：高效协同，用知识创造价值
冀东发展集团的发展势头让所有员工都为之振奋，但有些问题却也难以回避：人才紧缺，特别是管理人才；公司之前好的管理模式、管理方法不能够在新的公司很快的复制；公司之前的管理经验也不能及时有效的共享；获得的市场信息不能及时传递……这些问题该用什么手段去解决呢?本期我们将带领读者一同，看冀东发展集团如何借助知识管理创造更高价值。
第一辑 组织
运用知识管理先进工具支撑迅速扩张之路
记忆是创新的前提，企业学习创新能力的差别很大程度上是知识存量的差别，企业当前的“组织记忆”往往决定了企业学习创新的路径、方向。知识管理是支撑手段，无形的“组织记忆”需要像有形资产一样去妥善管理并加以应用。而知识管理正是积累、传播和应用“组织记忆”的有效方法。学习创新是最终目标，学习和创新能力是开拓新的竞争优势的根本，它决定了企业发现市场机会和配置资源的水平。
关键词：工具化 体系化 快速扩张 四跨
第二辑 战略
借知识管理联动关联业务的高价值增长
在高速运行的市场环境盛行的今天，管理者手中要处理的事务越来越多，将不可能有充分的时间和精力对每一项合作行动都进行妥善的规划和监督。然而，关联业务所带来的回报我们却又不能忽略，因此，业务板块恰当、适时地拓展有助于企业的高价值增长。而各业务板块之间能否高效联动、信息共享将决定这种高价值的增长能否实现。
关键词：战略植入 知识管理 知识协同 培养能力
第三辑 运营
运用知识管理提升产供销环节
在知识经济时代，知识已成为经济增长、社会发展以及企业成长的关键性资源，知识管理也成为新兴且日益重要的研究课题，越来越多的组织通过知识管理来塑造自身的核心竞争力。产供销是生产制造型企业的核心价值链，企业核心竞争力的缔造在这个环节更为重要。
关键词：竞争情报分析 供应商管理 经营决策
第四辑 知识管理
目标驱动知识管理，让知识管理不再“阳春白雪”
在知识管理的推行初期，更多的知识密集型企业作为知识管理的先行者已经行动起来。而现如今，越来越多的传统企业对知识管理的认识越来越清晰，定位也越来越准确，冀东发展集团也不例外，希望知识管理与原有的管理方式进行有机融合。
关键词：流程 信息 隐性知识 知识管理工具
第五辑 人力资源
要注重内部员工之间知识文化氛围的形成
知识管理的成功离不开四个关键因素：人、知识、技术和流程。而这其中，人的因素占据着重要位置。人之所以是知识管理的关键因素之一，是因为人不仅是隐性知识的载体，而且是知识创造和传播的内生力量。在知识创造和传播的各个阶段，都离不开人的参与，特别是社会化和内隐化阶段，几乎完全是人的因素在起作用。
关键词：领导力 文化氛围 分享机制
第六辑 企业文化
企业文化，在感召中不断升华
企业文化是企业的核心与精髓之一，关乎企业的发展实力与社会影响力，它的存在与企业所有的经营管理以及精神层面建设都息息相关。如果一个企业缺少了对企业自身文化的建设、积累，那么这个企业就如同一个没有灵魂的躯体，只是在机械地运作。
关键词：共创 共赢 价值取向 行为方式
本期访谈嘉宾：
王晓华冀 东发展集团 副董事长、总经理、党委副书记
冀东的快速发展，使得领导力的提升成为不容忽视地重要内容。冀东经历了30年的奋斗拼搏，从建厂之初的一个“单一型”水泥企业，发展到目前的“四跨型”大企业集团。特别是从2005年开始快速发展。客观上讲是很艰难的。方方面面的工作都要考虑到，更要充分运用好各类资源。比如市场整合、资金技术管理、公共关系沟通，各分子公司、各职能部室能否对行业的看法、对企业的认知高度达成共识，能否按照企业发展战略的部署有条不紊地推进，自身素养、知识传承、学习能力都是很重要的。为此，企业大力开展并实行知识管理工作，以顺应企业发展，是很关键的。
于九洲 唐山冀东水泥股份有限公司 总经理
企业所面对的外部环境是多层次的，宏观的经济政策、行业指导性政策、国家外部环境的变化，行业内中竞争对手、上下游环境的变化，对于像冀东这样的企业来说，有很大的影响，牵一发而动全身。但无论是宏观环境还是行业环境，都可以通过情报管理来进行一定的跟踪。企业扩张的过程中，需要不断提高对外部环境的变化的前瞻性，增强对于外部环境的适应性，获得相对于竞争对手的竞争优势，保持和加速冀东的扩张脚步。
贾增军 唐山冀东水泥股份有限公司副总经理冀东发展集团人力资源部部长
有些人会问什么是知识管理，知识管理是干什么的。我认为，知识管理就是站在别人肩膀上前进。知识管理是在成功和失败中学习，与他人分享经验，并在经验教训中变得聪明起来。知识管理的核心有两点，一是纵向上知识链的传承，二是横向上信息和知识的共享。
王贵福 冀东发展集团 审计部、企管部部长
在冀东发展集团，我们要求相关部门在流程节点上制定标准。有各种模板，不同节点对应不同专业，减少没必要的沟通，从而使业务不偏离轨道。知识管理要与企业的业务流程紧密结合。实践中，各部门对本专业要有一个梳理。这样再开展各个培训，避免了重复节点的培训，提高了效率。
郑文金 冀东发展集团知识总监
从表面上看，冀东发展集团所处的是劳动密集型企业，但在生产工艺、工程管理、安全管理、营销管理、供应链管理、预算管理、投融资管理等方面积淀有大量的显性和隐性知识，开展知识管理对于冀东这样的企业势在必行。目前，国家大力提倡改变企业的增长方式，由传统制造型向集约化、智能型、创新型企业进行转变。冀东发展集团引进知识管理是一项较为超前的举措，在各业务层面上进行卓有成效的知识积累，为冀东发展集团全方位地创新提供了前提和保障。
冀东发展集团简介
冀东发展集团有限责任公司是中国建材行业的大型骨干企业，是中国水泥行业国家政策重点支持的12家全国性大型水泥集团之一，拥有70家企业，总资产351亿元、水泥年产能6600万吨。公司先后荣获“全国优秀企业(金马奖)”、“全国‘五一’劳动奖状”、“国家资源利用先进单位”、“全国文明单位”。“环境优 美工厂”、“国家精神文明建设先进单位”、“全国企业文化建设先进单位”等荣誉称号。
冀东发展集团有限责任公司前身河北省冀东水泥集团有限责任公司，是1996年9月在河北省冀东水泥厂的基础上经河北省人民政府批准、按照现代企业制度组建的国有独资公司，始建于1979年。建厂以来，公司积极推动国内新型干法水泥的发展，致力于新型干法水泥生产线工艺和装备的研究与应用。第一个成功引进了当时国际最先进工艺技术的日产4000吨熟料新型干法水泥生产线，并且成功地消化和驾驭了国内第一条全套引进的现代化新型干法生产工艺技术；第一个建成了中国第一条日产4000吨熟料新型干法水泥国产化示范线，填补了国内自行设计、制造、安装日产4000吨熟料新型干法水泥生产线的空白。同时为中国水泥行业培养和造就了一大批顶尖人才，为中国新型干法水泥工业的发展起到了重要的示范和带动作用，被誉为“中国水泥工业排头兵”和“中国新型干法水泥工业的摇篮”。
目前，公司已经发展成为集水泥生产、装备制造、工程设计与建设、混凝土、房地产等多种经营为一体、布局京、津、冀、辽、吉、蒙、陕、晋、湘、渝、鲁等11省(自治区、直辖市)，并向国际化迈进的大型综合企业集团。
唐山冀东水泥股份有限公司是集团公司的核心企业、中国北方规模最大的水泥上市企业。公司以著名的“盾石”牌硅酸盐水泥为主导产品，其中包括：中标、英标、美标等通用硅酸盐水泥，道路、油井、博格板超早强等专用水泥，中热／低热、抗硫酸盐等特种水泥，三个系列几十个品种，产品响誉中国华北、东北、西北地区以及亚洲、北美、中东、非洲等国家和地区。2005年公司“盾石”商标被中国工商总局认定为“中国驰名商标”，也是中国建材行业最著名的品牌之一。
冀东发展集团在做大做强做优水泥主业的同时，充分利用产业优势、技术优势、人才优势、管理优势，优化资源配置，强化系统集成创新与服务，大力发展水泥工程产业。目前已拥有具备国内、国际工程总包资质的专业化的工程公司和河北建材设计研究院。公司相继承揽了冀东海德堡扶风二期日产5000吨水泥熟料生产线总包项目和海德堡印尼水泥公司年产200万吨水泥粉磨生产线EP工程项目。公司在水泥生产线从工艺设计到装备研发制造、工程建设、安装调试“一条龙交钥匙”工程方面具备了雄厚的实力。
2009年，公司与哈电集团、华效资源有限公司合作，在唐山曹妃甸建设冀东水泥装备制造与成套基地。其中包括风力发电项目、余热发电装备制造与成套、水泥生产线设备制造与成套项目。
到2012年，公司装备制造能力达到35万吨、具备年承揽8条日产5000吨以上水泥熟料生产线工程总包能力、1.5～3MW风力发电机组制造能力达到1000台套，成为具有国际知名的装备制造旗舰企业。
此外，公司还立足自身优势，积极推进产业链纵向延伸，涉足了商品混凝土和房地产板块，并取得了积极进展。
当今的冀东发展集团是一个极具成长性的战略平台。公司秉承“共创、共赢”的核心价值观，以“让生活的基础更坚实”为宗旨，以“团结、创新、诚信、敬业”的企业精神，“紧扣市场、追求高效”，力求“为你做的多一点、细一点”。实现国有企业的可持续发展的战略目标，为国家经济腾飞做出新贡献。
第一辑 组织
“记忆”是创新的前提——企业学习创新能力的差别在很大程度上是知识储存量的差别，企业当前的“组织记忆”往往决定了企业学习创新的路径、方向。知识管理是支撑手段——无形的“组织记忆”需要像有形资产一样去妥善管理并加以应用，而知识管理正是积累、传播和应用“组织记忆”的有效管理方法。“学习创新”是最终目标——学习和创新能力是开拓新的竞争优势的根本，它决定了企业发现市场的机会和配置资源的水平。
运刚知识管理先进工具支撑迅速扩张之路
冀东发展集团是2009年在冀东水泥集团的基础上创办，前身是建立于1979年的唐山冀东水泥厂。企业先后经历了领导体制、组织机构改革；推行承包经营责任制；三项制度改革；公司制股份制改造；组建现代企业集团五个发展阶段
2008年金融危机席卷全球，为刺激经济发展，国家加大基础设施建设，特别是加大了对铁路和公路建设的投资力度，因此市场对工业水泥的需求也有所增加，这对水泥生产企业而言，意味着未来的三至五年将又会是一个黄金发展期。冀东处于这样一个高速发展期，对于人才和管理的需求更为明显和急切。“磨刀不误砍柴工”企业需要不断反思如何提高自身管理水平，以支撑和应对集团的长久高速发展。
冀东水泥的发展势头让所有员工都为之振奋，可有些问题却难以回避：
1、人才紧缺，特别是管理人才；
2、公司之前好的管理模式、管理方法不能够在新的公司很快的复制；
3、公司之前的管理经验不能及时有效的共享；
4、获得的市场信息不能及时在公司内部传递，等等。
这些问题该用什么手段去解决?集团张增光董事长以敏锐的眼光认识并捕捉到了“知识管理”这一现代企业的管理手段在集团化管理创新中的价值和意义。“知识管理”这个工具的核心作用就是知识沉淀，经验共享，增强企业智力资本。“知识管理”这个管理学名词在中国管理学界刚刚兴起，那么冀东作为传统制造型企业也要尝这个“鲜”吗?“不管白猫黑猫，抓到耗子就是好猫!”张增光董事长从开始的接触到主动自觉地研究起“知识管理”来发现这确实是个有用的工具，再配合软件的有效使用，可以将企业的资料都保存下来，不单可以加快员工培养速度，也可以通过机制的建立，加强共享，减少损失。
市场竞争的加剧，让信息的价值越来越高。2008年煤炭价格大涨，导致水泥成本随之增加，而内蒙古分公司却因为提前得到了煤炭上涨的消息，做了储备，回避了煤炭价格的高峰期，为公司节约了一大笔资金，这件事，给冀东高层的触动非常大，如果这个消息能够在企业内部及时有效地传播，其他公司也做提前储备，那么整个集团节省的资金将以亿计。集团决策层深刻地认识到实施知识管理对于冀东发展的价值和意义是如此之大。为此，2010年，在张增光董事长的推动下，冀东毫不犹豫的引进了知识管理，并作为集团重大战略决策，在企业内部开展了全面的推广。
其实2000年左右，知识管理的理念已传人国内，学者、企业管理者认为这将是知识经济时代所特有的有效管理形式和工具。但接下来几年的推广与实践，大家对知识管理有了一种“阳春白雪”的认识。虽然它很好，但很难在国内的企业中得到有效应用。于是知识管理从初期的受专业人士追捧的状态回落到一种“不冷不热”的尴尬境地。尽管如此，值得肯定的是，国内很多有想法的企业依然在知识管理这条路上进行孜孜不倦的探索，冀东就是其中之一。
冀东发展集团也曾探讨过知识管理在企业内难以推行的原因。本质上，知识管理是一种全新的管理思想，是新经济时代所特有 的一种管理方式，可以说知识管理的思想还处在发展期，离成熟稳定还有一段比较长的路要走。这也是为什么国内外很多企业在推行知识管理的过程中，会遇到诸如“知识与业务两张皮”、“知识很难有效界定与管理”等难题的关键原因之一。
通过近几年对知识管理工作的持续开展与跟进，知识管理在冀东发展集团已经进入了第二阶段，未来将坚定不移地走向第三阶段：
1，知识管理工具化阶段
最开始，知识管理作为一种有效的管理工具，将业务过程中的知识点通过标准化／规范化的工具，以强制或半强制的方式加以沉淀积累，同时，使用TT系统来实现对知识管理的支撑。在这个阶段，这些做法对知识管理在冀东企业内部的有效推行奠定了良好的基础，但知识管理仅仅停留于此阶段是远远不够的。因此冀东从工具化阶段走向体系化阶段。
2，知识管理体系化阶段
在工具应用的基础上，冀东发展集团结合已有的积累，知识管理与业务过程、业务管理进行了有机的融合，不但关注工具层面，而且对企业所特有的知识结构进行面向业务的梳理，同时，从员工培养等角度，全方位地探讨知识管理的管理方式，将知识管理与流程管理、人力资源管理、绩效管理等结合在一起，使得知识管理进入了体系化阶段。
3，知识管理文化阶段
未来，冀东发展集团希望自己的知识管理能够再上一个台阶，由体系化阶段进入文化阶段，这是冀东发展集团推行知识管理所追求的一个状态。希望未来知识管理能够融入到企业整体的文化氛围中，在企业内部不但有较好的IT工具来辅助进行知识管理的工作，而且在制度、人员培养、内部知识体系梳理等方面都积累了很多优秀的成果。最为关键的是，知识管理的思想和意识已经深深地融入到员工的头脑中，形成一种自觉自愿的工作习惯。
近几年冀东快速发展，借助AMT通过对企业知识管理的大梳理，冀东对知识管理有了更加系统的认识。在这期间冀东对知识管理有了更多的感知、认知和发展。到目前为止，公司各个层面都对知识管理由未知到了解，到自觉主动配合，渐渐对知识管理取得共识，冀东有决心也有能力组织好知识管理变革，将组织机构、职能定位、管控目标、知识管理工作重点制定阶段性的规划和计划，高效快速推进。
客观上讲，冀东与先进企业在理念、管理上相对不规范的现象还比较多，有效推进知识管理存在着一定难度，这需要一个时间过程；从事知识管理的人员专业素养、素质，包括对知识管理工作的理解，如何开展知识管理工作等方面都还有待深入，但是冀东会坚定不移地去做且会做好这项工作，在集团知识管理办公室成员的共同努力下，一同把这个工作做好。冀东知识管理工作一定要结合企业特点，随着集团的快速发展，能够把管理复制，经验共享，诀窍、技能、有示范带动效应的东西归纳出来，少走弯路；对行业、内部不太规范的、缺失的教训提炼出来，确保大家及时认知，少走弯路。
冀东视窗：
四跨企业
贾增军唐山冀东水泥股份有限公司 副总经理冀东发展集团人力资源部部长
近几年，在集团的正确领导和广大员工的积极努力下，冀东发展集团经过近十年的努力奋斗，由一个单体的小公司，发展成为了一个跨11个省市区，拥有70多家子公司的大企业集团，已经成为了一个成长性良好的四跨型企业。
第一，跨行业。
除了水泥制造这个主业，冀东发展集团的业务还涉及到装备制造业，未来冀东发展集团在装备制造业上会有一个长足的发展；混凝土行业，从去年开始，冀东发展集团已经做了两次大的规划，力争在3至5年内使混凝土板块规模超过1亿。此外就是地产板块，通过地产板块可以把我们的企业品牌、企业文化展现给社会。
第二，跨区域。
冀东发展集团已经走出了唐山，走出了河北，在东北、华北、西北、华东、华南都设立了公司，遍布11个省市区。
第三，跨所有制。
目前在国际上，我们曾与世界上第三大建材商海德堡水泥合作，合作关系良好，海德堡水泥在全球各层面专业会议也表示肯定我们冀东发展集团的中国模式，这代表了我们冀东和海德堡水泥合作产生的深远影响。对公司的成长性、管理水平、对外形象有很好效果。我们也曾与国内大型国有企业，像首钢、鞍钢等合作，在民营企业方面，与亿利资源集团等的合作也取得了良好效果，尤其是下一步的钢筋混凝土板块，与民营企业合作还有广阔天地。
最后，是跨国界。
我们准备走出国门，到南非建厂，去投资，我们与中非基金合作，然后再与南非知名企业合作建设我们的水泥厂和相关产业，南非政府同意给我们30平方公里的工业园作为建设基地。
在采访中，贾总颇有感触地说：“在我上小学的时候，也就是建国后时期，那时候经常会用到‘翻天覆地、日新月异’这样的词。可直到今天，身处现在这样一个时代，才真正意义上的体会到了什么叫‘日新月异’。现在我们个人每天接触到的知识到底能占总量的多少，都掌握了多大信息量，社会变化到了什么程度?这些都需要冷静对待、仔细分析的。冀东在发展如此之好的同时，更加需要冷静下来、仔细地思考。有时需要不尽反问一句‘冀东强吗?’当然，冀东通过短短几年就发展成为了今天这样的“四跨型”大企业集团，拥有员工2万多人，今年水泥主业产能可达到9000—9500万吨，做为一名冀东人是应该也值得感到欣慰和自豪的!在冀东所在区域的政府、竞争对手、合作商等的眼里看冀东也是很好的，冀东的社会形象，冀东的品牌也形成了一个标杆，很有借鉴意义。对于冀东的奥妙、冀东的优势、冀东的不足、冀东的差距、冀东面临的风险和挑战，冀东到底清不清楚7这些是需要引起管理者重视的，因为现在的一个决策失误或管理不当会造成整个企业形象的损失，带来很大影响。目前的社会是知识经济时代，也给企业管理提出了一个新的课题，如何使企业的经营理念、文化传承、经营模式适所面对的时代，并驾驭领导好企业，实现可持续发展，这是当前冀东必须要面对的。”
第二辑 战略
在高速运行的市场环境盛行的今天，管理者手中要处理的事务越来越多，致使管理者将不可能有充分的时间和精力对每一项合作行动都进行妥善的规划和监督。然而，关联业务所带来的回报冀东却又不能忽略，因此业务板块恰当、适时地拓展有助于企业的高价值的增长。而各业务板块之间能否高效联动、信息能否快速共享将决定这种高价值的增长能否实现。
借知以管理联动关联业务高价值增长
高回报的联结也决定了业务之间要具有相当的关联性，避免业务上的崭新重建或推倒重来。传统型的公司要注重选择合适的合作方式，对与合作关系的数量也要有所把握，联结太多会限制企业的适应性，而联结太少可能又会错失很多重要的协同增效机会。因此，作为管理者，要在两者之间寻求平衡，关联程度是重要的参照标准之一。
一般而言，当市场稳定的时候，各业务之间应该增加联结，此时范围经济、区域经济占据主导，而当市场变化多端、灵活性占据主导时，各业 务之间就应该减少关联，以便各自进行快速调整。冀东发展集团在水泥主业高效运转的基础上，经过反复调研和实际勘查后，分别进驻了EPC业务、混凝土业务和房地产业务，在以水泥业务为主的同时，延伸了产业链，增加了很多关联辅业，拓宽了利润渠道。近些年各个板块业务的良好发展也证明了，关联业务是企业获得高增长不可忽视的一种战略。放到战略的高度，使得执行有了根据。公司的战略一旦制定，各个单元都应该切实地去执行，关联业务，如果同公司的战略出现不一致，应该视其各自在战略执行中的地位而定，这个原则有利于内部竞争的避免，从而也可以避免破坏团队合作和资源的浪费，确保公司整体战略目标的实现。从长远考虑，关联业务是值得推广和借鉴的一种模式，会让公司很多原本躺着的、不关联的资源都动用起来，增强整体竞争优势。
然而，关联业务的出现必然也会带来企业内部资源和信息有效分享和整合的问题，如上文所说，如果只能是崭新重建或推倒重来，这不是冀东发展集团要的关联业务，因为这样只能让冀东在时间和精力上分出太多，而对未来充满更多的不确定性。因此，冀东发展集团经过反复推敲和论证后，有效确定了几大副业，也想借助此次知识管理梳理，协同这几个业务板块之间可共用资源和信息的分享，为未来的发展奠定高效的知识助力结构，形成体系化的发展战略，不让新的业务部门或者公司一切都重头开始，重新摸索。为此，冀东引入了知识管理成熟度模型，走过了五个阶段：
第一，知识无序阶段
毫不掩饰地说，最开始的时候，冀东对KM没有明晰的概念和认识，即使脑子中迸发出KM，也是一种无意识的行为，只是觉得需要运用知识管理使得各业务之间高效协同、避免无效的重复和摸索。这个时候，组织的知识是零碎的，很难得到共享；也缺乏必要的技术手段。
第二，知识反应阶段
在此阶段，冀东对KM有所认识，更为重要的，认识到知识必须加以管理才能充分发挥作用；对日常所用知识已经文本化，但知识创新仍属于特殊行为，相对薄弱；技术上存在基本的知识记录系统，但数据格式仍然不规范，数据集成层次比较低，知识浪费现象比较严重。
第三，知识意泌阶段
在此阶段，冀东成立了由公司高层组成的专门的组织来推进KM建设，确定接口部门是人力资源部、企业管理部和信息公司，并且每个部门都选定接口人，切实参与到知识管理的工作中来。制定了透明的知识管理和维护机制，使得知识内容结构更加逻辑化，知识内容不断增长并得到有效的维护；在技术上具备了基本的信息系统，实现了对知识的单点访问能力，但知识仍没有得到有效集成。
第四，知识确认阶段
在此阶段，冀东的员工能够随时随地的使用和学习知识，知识应用和共享给业务带来了明显的收益，并得到了定量评估；技术上建立了整合的知识基础结构，知识内容与业务过程得到了有效集成。
第五，知识共享阶段
在此阶段，共享文化已经制度化；组织在决策、管理和运作的各个层次都和知识紧密结合，知识过程持续改善，知识内容不断创新；KM技术具备了知识表示、知识挖掘和商业智能的能力，技术在某种程度上已经成为了组织的一种核心力量。
未来，在冀东发展集团，知识管理和各个业务板块的磨合还有很长的一段路要走，市场变幻，无数的机遇与挑战，冀东人都会毫不畏惧地去迎接，冀东时刻都蓄势待发，为了更加美好的明天。
第三辑 运营
在知识经济时代，知识已成为经济增长、社会发展以及企业成长的关键性资源，知识管理也成为新兴且日益重要的研究课题，越来越多的机构通过知识管理来塑造自身的核心竞争力。产供销是生产制造型企业的核心环节，企业核心竞争力的缔造在这个环节更为重要。
运用知识管理提升产供销环节
产供销是生产制造型企业的核心环节，对于冀东发展集团也不例外，在进行知识梳理的过程中，冀东选择了产供销三个部门作为试点，选择每个部门的核心价值点作为突破口，利用知识管理的手段提升这三个环节的管理。
第一，规范供应商管理
供应商管理对于物资供应部门的重要性不言而喻，冀东曾出台过供应商管理办法的文件，但供应商管理工作仍旧不够系统。这次通过知识管理大梳理在冀东发展集团《华北物资公司供应商管理办法》基础上完善优化而编写了《供应商管理指导手册》，主要包括引言、冀东发展集团物资供应价值链说明、供应商选择、供应商合作过程管理、供应商考核、供应商关系发展、供应商管理流程、供应商警示系统、供应商管理相关表单等几部分，内容更加详尽、系统，对冀东发展集团供应商管理实际工作具有重要参考作用。
第二，生产设备科学检修
对于生产而言，设备检修是一项非常重要的工作。何时检修，如何检修，有什么学问和技巧，更有很多经验性的知识，这些经验性知识之前冀东没有关注和利用起来，现如今在丰润公司和滦县公司两家子公司多年检修经验积累的基础上汇编而成《冀东发展集团丰润公司设备检修指导手册》，包括设备检修目标、设备检修组织及保障、设备检修安全与文明施工管理、设备检修计划、设备检修方案、设备检修验收、设备检修总结、设备检修相关技术规范、常见设备故障及处理办法等九部分，内容体系非常完整，对生产上的设备检修工作具有极大的参考价值。
第三，把握市场动态，支持正确决策
对于营销工作而言，掌握市场动态，及时调整营销策略，才能克敌制胜。如何有效获得信息，并对信息进行梳理和分析而为决策提供支持呢?竞争情报获得和分析工作就事关重要。最开始冀东的竞争情报工作体系并不完善，收集信息的各个部门基本上各自为政，重复性工作较多，而且收集工作占用时间多，分析时间较少，导致竞争情报产品质量不高。现今这种状况得到了改善和提高。现在已经有了《冀东发展集团竞争情报工作指导手册》。《竞争情报工作指导手册》对竞争情报在企业经营过程中所起到的作用和意义等进行了详细的阐释；对竞争情报组织的设置与职能要求进行了描述；对竞争情报产品的形式、内容、提交频率进行了规范；并通过竞争情报指标体系的建立帮助竞争情报工作者提高竞争情报的分析水平，对领导层的决策起到支撑性的作用。同时《竞争情报工作指导手册》完善了现有的竞争情报激励机制，明确了对提供有价值情报的人员的奖励办法，为竞争情报的提供、分享和推广营造了良好的氛围。
未来本着提高效率和提高竞争情报分析价值的宗旨，冀东会使用竞争情报软件代替人工收集网络上的信息，这样可以使得竞争情报人员把主要精力放在对搜集的情报进行深入分析上面，而无需再从事之前繁杂的过滤信息工作了。目前市场上的竞争情报软件基本都具有“按需采集”“自动分类”“自动编写摘要…”“辅助 人工分析”“自动推送”等功能，也就是说在目前的软件在“情报规划”“情报收集”“情报分析”“情报服务”整个情报生命周期中都能够为竞争情报工作人员提供快捷简便的服务，这样便可以大大缩减冀东情报工作人员的工作量，提高他们的工作效率。
专家点评：
本期点评专家——陈京蕾
简介：陈京雷女士，AMT咨询华北大区高级经理、国有企业内控体系咨询专家、中国科学学院信息工程学博士。
供应商管理：
企业与企业之间的竞争更多地体现在供应链之间的竞争，先进的管理理念和精湛的采购技术与供应商管理方法，不仅能够为企业创造新的效益，也将推动中国企业关注整个供应链的社会责任，最终形成精益又绿色的采购与供应链关系。
在冀东发展集团的知识管理项目中，AMT项目组设计了“供应商警示系统”，将供应商财务风险、交货准时率、所供物资质量问题、供应商企业生存状况、信誉和服务水平进行了公示与评级，指导各大区的物资采购不再走弯路。
竞争情报与经营决策：
竞争是现代市场经济的本质表现，企业竞争是经济发展的推动力。在市场经济条件下，市场信息瞬息万变，竞争对手的策略往往是出奇制胜。因此，跟踪竞争对手、了解技术发展前沿、宏观政策变动等对于领导决策尤为重要。竞争情报正是企业获取、管理和利用信息的有效方式，它是一套科学、系统的方法，它可以把信息(information)转化成企业的智能(intelligence)，成为企业在竞争中的锐利武器。竞争情报运用Bl技术(人工智能与数据挖掘)能够有效的参与企业知识的搜寻、吸收和转化，完成知识的积累，
在冀东发展集团的知识管理项目中，AMT项目组突破了大家对竞争情报的单一认知：从原来的只有营销部门做竞争情报的搜集工作扩展到技术、财务、投资、人力资源等多个层面：并建立长设机构，设立专门人员对信息进行研究、加工/处理后为高层决策提供支持。
第四辑 知识管理
在知识管理的推行初期，更多的知识密集型企业作为知识管理的先行者已经行动起来。而现如今，越来越多的传统企业对知识管理的认识越来越清晰，定位也越来越准确，冀东发展集团也不例外，希望知识管理与原有的管理方式进行有机融合。
目标驱动知识管理，让知识管理不再“阳春白雪”
在激烈的市场中，环境的变化、人员的流失使得知识资产流动也越来越快，所有的组织都面临着知识资产的流失。这已经成为当下中国很多企业面临的困惑，冀东发展集团也不例外。在应对市场竞争和满足客户需求的过程中，发现知识的流失和共享应用的缺乏已经成为业务进一步发展，核心能力进一步提升的一个瓶颈。因此及时对公司的问题进行诊断、搭建符合企业自身特点的知识管理体系，并推动内部员工工作行为方式的变革，确保知识管理的理念与工具得到全员的认可与执行成为重中之重。知识管理对于冀东发展集团已不再是“阳春白雪”，而是企业成长和发展所必须。
企业为什么需要知识管理?
首先是业务发展的需要，这个在组织和运营板块已经做了详细阐述，不在赘述。其次是风险控制的需要，在业务的过程中，对于内部的风险与合规控制来说，透明、可追溯的业务过程也是我们一直努力的目标。正因为如此，政府部门和内部管理出台了一系列的规章制度。但是现实的问题确是：制度变化非常快，一些人员都不知道到底哪些是正在起作用的制度，内部审计要求看到最新的制度文件，很难做到；总部天天解释规则，很多工作是重复劳动，跟这个分支机构说完了还要跟另外一个讲；内部限制和非限制的东西不是特别明显。花了很大功夫得到的评估模型，被别人复制了。内部制度变更频繁，冀东希望能够借助知识管理手段有效地管理制度的执行情况。再者就是业务、管理协同的呼唤，虽然存在严格的防火墙制度，但是不同的业务板块以及前中后台之间均存在强烈的协同需求。
如何导入知识管理的理念与工具并建立知识管理体系?
首先要对知识和知识管理有一个相对科学的认识。谈到知识，有人联想到一堆的文档和报告，有人联想到工作中的经验和教训，关于知识，古今中外都有不同的论述。其实，不管是知识也好、信息也好，还是数据也好，都不重要，重要的是到底哪些是值得企业进行管理的。回答这个问题需要从知识对企业的价值来进行分析，知识的核心价值在于其所引导的决策或行动，通俗地来说就是要人和员工的实际工作结合起来，从这一点来看，冀东根据知识与工作的结合程度以及知识呈现容易程度将知识分为四大类，各自的管理方式也存在差异。
流程对工作有直接指导意义的操作规范、制度等知识，典型的比如ISO流程文件、项目运作规范。
信息：对工作的开展有作用的一些背景性知识，不是开展工作的必要知识，属于“锦上添花”的内容，典型的比如资本市场、竞争对手的相关知识与信息。
技能：个人在长期的工作过程中积累的经验与教训，属于个人的实战总结，不容易成文的知识，典型的比如隐性的经验技巧——负责设备维修等时总结出来的经验，某项目团队的一些经验与教训。
信念：个人在长期的生活、工作中形成的一些指导性的处事的原则、判断的标准，典型的比如个人的直觉，个人的价值观、世界观。
知识是无处不在的，流程、信息、技能，这些知识广泛存在于公司的各个业务环节当中。
知识管理就是让很多企业流程类的知识得到一定的管理，目前还缺乏对信息类和技能类知识的管理。“信息”类显性知识和“技能”类隐性知识，只有与业务流程结合，才能发挥知识应用价值，因此冀东知识管理的一个很重要的目标就是让业务和管理人员在日常工作过程中同时也在积累知识，并且在需要的时候能够很方便的获取。“信念”类的知识则需要通过企业文化来影响和管理。知识管理进入文化阶段也是冀东发展集团知识管理追求的最终状态。
其次，建立知识管理体系之前我们要对目前的自身的知识管理现状进行评估。
每个组织的发展阶段、所处的业务环境和管理风格都是千差万别的，因此在具体导入知识管理工具之前，我们需要对自身情况进行一个评估。在分析理解企业业务战略和核心能力的基础上，分别从知识管理战略、知识内容、核心环节，知识的识别挖掘、知识的筛选存储、知识的共享应用，保障因素；知识管理相关的文化、组织、绩效和技术共9个方面的要素进行系统的衡量。
知识管理现状评估的目的不仅仅在于发现问题，同时更为重要的是要分析内部工作的特点，比如某个业务部门工作的开展更加依赖于隐性知识和团队合作等等，做一个准确的定位。
通过这种综合的评估一方面帮助明确现状，同时另外一个方面还为后续的整体规划和设计指明方向。
再者，要构建系统的知识管理体系。
通过知识管理现状的评估，组织可以明确自身知识管理的水平，结合企业业务发展的战 略就可以构建系统的知识管理体系。知识管理体系的构建，知识管理这样一种管理工具的导入需要综合考虑宏观到微观不同层面的工作。完整的知识管理体系建设需要从战略层、内容层、运作层三个不同的层面进行规划设计。
知识管理是一项持续的工作，战略层的最大作用是通过明确方向、策略、原则，确保未来知识管理工作碰到困难问题时能够持续开展下去。
目标：确定企业在知识管理上的具体目标和长期目标，明确知识管理的建设方向；
策略：制定企业知识管理建设的策略，为知识管理工作计划制订和执行、为各部门知识管理建设提供可参考的依据；
原则：制订企业知识管理建设所需要遵循的主要原则，为有效推动知识管理建设、规避风险提供指导。
内容层主要是明确哪些知识是企业需要管理的，已经成文的显性知识如何进行结构化的管理，隐藏在员工头脑里面的个性化的经验、教训如何得到累积并且在组织里面得到更好的应用。
显性知识：结构化的管理，文档的存放目录，文档的属性，相关的权限设置；
隐性知识：各种隐性知识管理工具的导人与应用。明确了目标和管理的对象，整体的知识管理体系的运作还需要专门的组织、相关的流程、IT系统以及相关的绩效来保证管理体系的贯彻、落实。
知识管理最该契合的是什么?
知识管理要与业务战略保持一致。如果仅仅为了积累文档，为了知识而知识管理，那么知识管理难以持续开展，公司业务繁忙，员工时间都非常紧，知识管理若没有价值就会变成一项运动。所以知识管理战略目标的设定需要考虑业务发展的战略以及相应的战略措施。
业务发展战略——战略实施——核心能力——对知识管理的要求，结合知识管理现状得到适合业务发展需要的知识管理战略以及长期和短期的知识管理目标。要建立正式的知识管理组织，知识管理管理目标的实现需要正式的组织来进行持续性的推动。冀东发展集团专门成立了由集团领导班子组成的知识管理委员会，带头推进该项工作。要确定知识管理工具，知识管理需要专门的工具，特别是隐形知识的挖掘、共享应用需要专门的工具来支持，同时知识管理团队也需要通过一系列工具的应用来帮助推动工作。工具的导入可以帮助每位员工在日常的工作中实现知识的积累与共享应用。每个知识管理工具都对应着一套模板和具体的运作规则，这为知识管理团队推动组织内部的知识管理提供了抓手，通过不断总结、优化知识管理工作的模板和规则可以有效推动各个部门开展知识管理工作。
总之，知识管理不是空谈，再好的工具，最领先的理念，也是不可能自动在组织里面推广开来的，知识管理要真正落地可执行还有很长的路要走。最开始的时候，冀东发展集团也遇到了知识管理的一些常见挑战：
隐性知识梳理存在难度：隐性知识不知怎么积累、表述，如果要动笔写会比较头痛；咨询公司项目团队撤出后，知识提炼比较困难，因为涉及面广、面临的问题也不一样、个性化的内容很难归纳……
不愿共享：教会徒弟饿死师傅；个人知识产权概念比较强，不太愿意共享……
不愿意投入时间：业务太忙，没有时间去做知识积累；知识管理由接口人做就可以了……
难以坚持：大多数人的自觉性比较差，时间长了不监督就不做了；不知道什么算完成了，容易流于形式……
知识沉淀意识不足：做完一件事后没有总结知识和经验的意识；没有形成有问题求助知识系统的习惯……
期望过高：知识管理并不能直接解决业务管理上的问题，比如客户服务体系的建设……
为此冀东的作法是先进行试点，从试点做起，以点带动面。通过试点帮助业务部门梳理了一系列有价值的知识点，知识地图进一步帮助业务部门解决了一些现实的问题，部门化的知识管理工具，推动了知识管理工作的深入开展；同时通过试点工作的开展还发现并培养了业务部门的兼职知识管理专员，在企业内部还营造了挖掘知识、积累知识、共享知识的文化氛围。
目前的冀东发展集团，战略愿景与目标为知识管理的持续开展指明了方向，明确而又完整的计划推动组织内部就具体工作达成共识。同时每个计划都有明确的目标、内容、资源、关键指标，确保计划的可执行性。另外，实践经验告诉我们，知识管理一定要建立相应的考核体系与机制，并且与考核相结合，这样相关管理人员才能执行到位、有条不紊地推进下去。
冀东视窗：冀东发展集团知识管理工作运行模式
郑文金 冀东发展集团知识总监
一、知识管理的业务定位
专注知识管理是企业走向智慧和成熟的标志，对提高企业方方面面的能力和水平至关重要，会大幅提高企业的组织能力、人才识别能力、生产力转化能力以及企业决策能力。
知识管理的任务是：
1.1 建立一整套知识认定、分析、考核、激励的机制，沉淀企业内部各类知识，包括管理领域、业务领域、技术领域、操作领域、组织领域等，并进行有效推广和应用。
1.2 有效利用知识积累，建立知识分析模型，提供管理者决策支持。包括人才识别模型、生产分析模型、经营分析模型、流程诊断模型等，逐渐使各级管理者更理性更智慧地决策，增强属于企业而不是个人的管理能力。
1.3 建立系统的外部信息搜集及分析机制，提高企业的预见能力和宏观决策能力。包括国家、地区及行业政策，金融政策和动态，影响企业经营的相关政策和市场动态，同行业竞争优势和劣势，特定领域的信息收集和分析等。
1.4 提升信息分析能力，提高分析准确度，提供高端预测分析报告，延伸企业经营预测期。
二、组织机构
2.1 建立知识管理组织体系
建立知识管理三级管理模式。
主要包括：公司级的(集团、股份)知识管理委员会、各专业职能部门组成的专业分委和各大区、各子公司知识管理工作组。
知识管理委员会由公司主管领导担任委员会主席，公司各专业首席专家和各专业分委主席作为成员。
2.2 职责说明
2.2.1 专家委员会成员负责本专业知识点的开拓及发展方向把握，专业问题的解答，知识评价及知识应用评价
2.2.2 知识管理办公室是知识管理委员会的核心管理部门，负责制订相关规章制度，定位知识管理的范围和标准，组织建立支撑平台，监督考核各专业分委、各单位的执行情况。负责情况汇集和分析，负责知识数据分析及模型建立。
2.2.3 技术支持小组负责知识管理软件支撑平台，由信息公司组织承担。
2.2.4 其它各专业分委，负责组织落实本专业知识的收集、整理、专业评价，由专业职能部门承担；
2.2.5 各生产单位及管理部门，负责提交知识、应用知识，并提报知识需求。各单位(部门)按知识管理标准提报相关知识，按专业属性提交专业分委按评价标准进行初评，知识管理办公室评审、汇总并提交委员会审核。 2.3 业务组织方式说明
2.3.1 各单位(部门)按知识管理标准提报相关知识，按专业属性提交专业分委按评价标准进行初评，知识管理办公室评审、汇总并提交委员会审核。
2.3.2 考核以正向奖励为主。各专业分委(即各职能部门)的考核以该专业沉淀知识的质量和数量进行年度考核，考核算法和幅度参照年薪制考核各单位(部门)的考核以本单位提报和应用知识的质量和数量进行年度考核，考核算法和幅度参照年薪制考核。
第五章 人力资源
知识管理的成功离不开四个关键因素：人、知识、技术和流程。而这其中，人的因素占据着重要位置。人之所以是知识管理的关键因素之一，是因为人不仅是隐性知识的载体，而且是知识创造和传播的内生力量。在知识创造和传播的四个阶段，每一个阶段都离不开人的参与，特别是社会化和内隐化阶段，几乎完全是人的因素在起作用。
要注重内部员工之间知识文化氛围的形成
冀东发展集团已经发展成为“四跨”型企业，人才上也有相应措施，前一段时间知识管理办公室通过知识管理做了人才分析的基本框架，通过未来的知识管理系统，大家进行学习，测试，用人力素质模型评估衡量员工目前所处的能力和素质，未来冀东将运用知识管理工具在人力资源这个方面做一些开拓性的工作。去年根据集团发展战略、未来管理模式，对股份、集团的整体管理模式、管理思想、管理方法、职能架构定位，也就足对现有现在和未来的管理模式进行重新评估和界定；然后按照集团的发展战略，按照战略层面、执行层面和管理层面重新制定职能界定，按照新的职能界定，各个功能板块按照三级管理模式(总部、大区、子公司)进行职能、权限、责任界定，在此基础上重新梳理定岗、定编、定责，制定岗位说明书。
在此基础上也对集团的管理人员“重新洗牌”：在总部和大区，对管理岗位的员工按照新的入职条件、管控模式、职能定位、岗位说明，包括薪酬设计、绩效考核、岗位评估，包括员工的能力素质测评，先做管理层的能力测评。其实这一切的制定与实施，都是为了一个相对公平、合理、健康的文化氛围的形成。知识管理的成功离不开四个关键因素：人、知识、技术和流程。人，即员工，在知识管理过程中是绝对的主体，只有员工的积极参与，才能够实现组织／个人的知识管理。从本质上讲，组织和员工对知识管理的目标价值存在一定的差异，二者是整体与个体的管理，即在实现员工个人知识管理目标价值的基础上，进一步实现知识管理对组织的目标价值。
组织想要实现有效的知识管理，首先需要满足员工个人对知识管理的价值诉求。一般地，员工个人对知识管理的价值诉求可以概括为：
知识寻找更有效率、提高协作的效率
从个人角度讲，如何保证知识查找更为快捷、准确，是知识管理对员工个人要实现的一个最基本的目标。同时，也能够保证员工之间的协作效率提升，不再因个人之间的询问而浪费有效的工作时间和机会；
学习到更多的知识，帮助自己解决实际问题，提高个人技能
知识管理中很关键的一点是实现隐性知识向显性知识的转变，而隐性知识往往表现为个人头脑中的经验、技能等等。通过知识管理，员工个人在能够学到更多知识的同时，也能够使用这些自己以前不具备的经验知识来解决实际的问题，进一步提高员工个人的工作技能；
减少重复合作，节省作业时间：通过有效的知识管理，员工个人能够站在整个组织积累的基础上来进行更为有效的工作，即充分利用已有的知识积累，来减少一些无意义的重复性劳动，把80％的精力投入到20％需要创新的工作中，进一步提高组织及个人的能力。
对整个组织而言，知识管理的价值诉求是在个人基础上的一种整合，表现为一种更为高端的价值诉求：
第一，支撑企业业务战略的实现，提高创新能力，形成自己的核心技术。
知识管理不是为了知识而谈的管理，组织通过知识管理希望达到的最朴素的目标在于：提升组织的创新能力，在形成核心技术实力的基础上，进一步探讨对组织发展目标的实现；
第二，传递最佳实践，促进隐性知识和显性知识的转换，提高工作效率。
知识管理毫无疑问能够为组织决策提供支持信息，特别是对知识密集型组织，其最核心的关键因素是：人和知识。而人员的流动又是他们所面临的共同难题。破解之道的关键是，如何实现组织内部个人隐性知识向显性知识的转变。建立内部员工之间知识文化氛围是首选，只有这样，才能够实现“人走知识留”，使组织从依赖个人能力转向依赖组织能力。
第三，提高竞争力，做好成功经验的有效复制，为客户创造更大的价值。
对于一个组织而言，不管是作为一个企业实体，还是企业内某个部门存在，都有自己的目标客户，而为这些客户长期服务的过程中，也形成并积累了大量有价值的知识，只有在这些有价值的知识中进行整理，去粗取精，找到那些更有代表意义的成功经验，并以此为蓝本，在组织内部推广使未来的工作站在组织累积的肩膀上来进行，才能更为及时有效地为客户服务。知识管理对于组织和个人都具有不可否认的价值，但组织需要明确，知识管理的成功实施要有明确的目标驱动，比如，结合重要业务线条的知识库的构建、进行关键业务流程知识点的梳理、如果抛开目标，只注重知识管理过程的一些工具方法，从长远的角度看，知识管理也不可能成为组织内部一种有效的管理手段，更不能奢望形成很好的内部知识文化氛围，企业也无法转变成学习型组织。
然而，要进一步将知识管理在组织内部固化下来，需要持之以恒的内部文化的建立，这是核心中的核心。而内部知识文化／氛围的形成是一项系统工程，对于组织而言，可以重点考虑以下三个方面：
1、内部员工的知识管理培训
培训对于初期建立内部知识文化具有很好的效果；通过有效的内部培训，让组织内部的大部分员工理解知识管理的作用，并具有知识管理的雏形意愿。但培训要想达到更好的效果，一般采用内部培训的形式，在培训过程中将知识管理与实际的业务运作紧密结合，这样通过多次的培训，内部员工基本明白如何在实际的工作中应用知识管理的工具或方法。在冀东发展集团，要求相关部门在流程节点上制定标准，有各种模板，不同节点对应不同专业，减少没必要的沟通，从而使业务不偏离轨道。知识管理要与企业的业务流程紧密结合。实践中，各部门对本专业要有一个梳理。这样再开展各个培训，避免了重复节点的培训，提高了效率。
2、内部交流分享机制的建立
知识管理的成功关键在于知识在内部持续有效的交流与共享，而这种交流分享机制的建立，可以通过刚性和柔性两方面建立。在刚性方面，可以通过一定的内部制度，明确定期的内部交流分享会，同时，对于参与人员要明确其会前和会后需要准备的资料，便于会前的交流与会后的总结；在柔性方面，强调非正式小 组的建立。
3、内部约束和激励措施的建立
虽然知识管理在组织内部推行一段时间后，会慢慢向文化方向发展，但要想保持其趋势的稳定，并建立适合组织的知识文化，还需要从约束和激励两个方面建立相关的制度，比如，在约束这样做可以保证内部在推行知识管理时，规范内部行为，并鼓励其中好的作法，保证知识管理在内部推行的持续有效。
可以说，在组织内部要想成功推行知识管理，并不是一件容易的事情，其中最关键是要分清楚组织的状况，从而采用合理有效的“人”性化的推行策略，只有如此，才可能使得知识管理成功。
第六辑 企业文化
企业文化是企业的核心与精髓之一，关乎企业的发展实力与社会影响力，它的存在与企业所有的经营管理以及精神层面建设都息息相关。如果一个企业缺少了对企业自身文化的建设、积累，那么这个企业就如同一个没有灵魂的躯体，只是在机械的运作。
企业文化，在感召中不断升华
优秀的企业文化是企业与员工共同秉承的价值观、共同遵守的信念和共同实施的行为准则。企业文化是一种精神，是企业管理者缔造的、隶属于文化范畴的一种精神，也可以说是一种管理思想和方法。其价值如果得到了企业成员的广泛认同，便成为一种真正的、得以传承的企业文化。
一个好的企业文化要具备三个要素：明确又远大的目标、正确的价值取向、统一的行为方式。宏观上要体现思想和信念的认同，微观上又可以是指导员工具体工作的方法，将企业战略与执行透明化。
冀东发展集团自1979年由国家投资建厂以来，至今已有31年的发展历史，在短短的30多年间，企业经历过辉煌时期，也曾经一度低迷，停滞不前，经过“冀东人”艰苦卓绝的“二次创业”，冀东又步入了新的历史发展阶段。伴随着企业的发展，冀东的企业文化也经历了一系列的演变、凝练过程。
初建时期的冀东发展集团是国家拨款建设的、国内第一条日产4000吨新型干法水泥生产线，全套设备从国外引进，在国家同期引进的三条生产线中是最成功的，创造了很多第一，以及窑运转率达到了世界领先水平等等。建厂之初，国家从除台湾、西藏外的其他各个省的建材企业抽调高素质的人员来参加建设，这些冀东的创业者逐渐形成了冀东企业文化的基础，即相互包容，博采众长的文化底蕴。
公司第一条水泥生产线全套设备从国外引进，是国内当时最先进的生产线，虽然毫无技术准备、毫无驾驭先进设备的经验的经验，却激发了“冀东人”战胜洋设备带来的挑战、掌握先进的生产工艺技术的雄心。正因为这些，在建厂之初，冀东积极借鉴内外先进的管理经验，并凝练出了非常符合企业实际的二十字办厂方针，即：“设备是基础，技术是动力，管理是关键，人员是根本”；同时，确立了“团结奋进、开拓创新、争创一流、爱国奉献”的企业精神。
冀东发展集团创造了十年辉煌之后，1997年亚洲金融危机爆发，使占公司当时70％销量的国际市场一夜告失，产品大量积压，仅厂内就积压高达70多万吨熟料，港口也积压了大量熟料和水泥，占用了巨额的流动资金；此前国家经济软着陆带来的经济疲软和华北区域众多水泥企业的投产，致使周边区域水泥价格不断下跌；公司建设的二线由于属于国产试验线原因，投资成本高达14亿元人民币。
当时冀东出于生死存亡之际，“冀东人”并没有就此沉沦，而是及时觉醒，不断审视自己，以“二次创业”为核心目标对企业进行再造，力图让企业走出困境，迎头赶上。这一时期我们再次总结了形成了“团结、创新、拼搏、奉献”的企业精神神，既继承了原来“团结奋进、开拓创新、争创一流、爱国奉献”企业精神的精髓和核心，又新赋予了认识自己、认识外界、适应环境等新的涵义。
冀东二次创业历程2000年至今，冀东确立并实施了“三北”发展战略，企业由单一工厂逐步发展成为拥有30多家下属企业的集团公司。构建了集团化管理架构和管理内容，采用了集团管理平台、全面预算管理、全程信用风险管理、专业委员会管理等现代企业管理方式。2004年深入实施了三项制度改革，引入全员竞聘、市场化选人用人机制和岗位绩效薪酬管理机制，进一步压缩了中层干部职数，加强了经济监管和审计。到目前，冀东发展集团二次创业呈现出了良好态势。
公司在2002年就聘请了有关专业人士帮助冀东系统地建设企业文化；2004年，公司明确提出了企业文化建设的进度要求，提出了培育适应现代社会思潮、开拓创新的新企业精神、塑造企业新形象的工作目标。2005年，公司定位为管理年，在大力进行集团化管理制度建设的同时开始正式推进企业文化建设。
在专业人士的指导帮助下，冀东提炼形成了包括全部可以应用标识的企业视觉识别系统和涵盖执行力基本准则、职业道德规范、日常规范、服务规范、营销作业标准化、文明职工标准等员工行为规范的企业行为识别系统。我们确立了“共创、共赢”的企业核心价值观，“为你做的多一点、细一点”的服务理念，“让生活的基础更坚实”的企业的使命。冀东明确了“紧扣市场、追求高效”的经营理念，“危机与希望同在、竞争与发展共存”的生存理念。冀东进一步升华了企业精神，即“团结、创新、诚信、敬业”。
社会进步和企业发展呼唤文化软实力，也需要文化软实力。公司战略是对生存发展中的整体性、长期性、基本性问题的谋划和策略，而企业文化就是通过以使命、愿景和价值观为核心的文化培育，使企业的文化特质与其所从事的行业特性顺应起来，为企业的发展战略注入强大的精神动力，从而使公司持续、健康发展。企业的文化对内是一种精神的凝聚，对外是一种保障性的宣言。在企业文化和企业目标的感召下，所有的企业员工具有了高度的责任感和统一性，换句话说，就是有了较强的执行力，这样就保障了企业的高速、高效运转。同时，在这样的企业、这样的员工共同营销的氛围下，所推出的产品和服务就具备了极高的附加值，被消费者所信赖。企业通过文化的理论和实践，达成了多方共赢的结果。因此优秀的企业文化，要讲求员工的融入，讲求对企业、对社会、对国家的利益共享，做到在企业文化的带动下，朝着一个又一个的胜利迈进。未来冀东企业文化中也一定会有知识管理的影子，因为二者在不久的将来，对于众多企业都是密不可分的。
结尾语：
面对全球化的趋势以及外部竞争环境不确定性的加强，企业的业务种类、面对的市场的层级会越来越复杂。在这样的环境下企业核心竞争力的提高需要大力提升经营管理素质，一个公司的创新能力和服务能力将成为开拓市场的关键，创新不仅体现在产品开发上面，也体现在客户服务、运营管理上面。因此公司有必要盘点自己的知识资产，评估知识管理的现状，以便建立稳定可积累的管理框架，提高知识积累、共享应用的水平，最终实现核心能力的提升。需要再次强调的是，知识管理的成功不是一蹴而就的，其关键在于：领导重视、文化匹配；密切结合业务活动；坚持不懈，持续推动。
冀东发展集团带给我们的启示：
管理复制，经验共享，支撑扩张
优秀的管理模式能轻松的复制吗?业务知识与经验能够很快被新员工掌握吗?通过知识管理的手段，这些将不是问题。而人才、管理和资本是扩张发展必不可少的。除了加快人才培养速度，更易进行管理复制外，无形的智力资本聚集扩张发展的基础之一。
建立学习型组织，组织与个人知识互动
如何建立学习型组织，知识管理是良方之一。同时知识管理可以将个人的知识通过在线分享、演讲等方式积累到组织中；组织知识也可以培训、知识库等方式让个人享用，成为个人的知识。
不管跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海
冀东发展集团，加油!