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最近常有人聊起这几个话题：如果做一家影视娱乐公司，三年后每年做出七八千万利润并不难，那时候我能十几个亿卖给A股公司吗？如何用有别于传统影视公司、更加互联网的做法打造一家新媒体时代的内容公司？未来十年内容产业一定有大的发展，我怎么才能投出一家平台型的内容公司？火热的娱乐和内容产业机会话题接踵而至，八面袭来，很多的鼻子嗅着同一个方向。
显然，这么做肯定走不出来。
今天做内容公司，必须用全新的思维和方法打造新型的内容公司。既然互联网可以颠覆零售，颠覆金融，颠覆教育，颠覆医疗，我们也有理由相信，互联网同样可以颠覆内容和娱乐产业。
机会来自旧思维之外
互联网号角吹响
随着快的和嘀嘀的正面冲突，以腾讯阿里为主要轴心国、百度局部参与的中国互联网第一次世界大战已经打响。这场战争的核心战场有两个，一个是以O2O转化和交易完成为核心诉求的应用场景之争，一个是以流量为核心诉求的入口之争。视频平台作为一个杀手级应用，已经成为巨大的流量入口。
对内容公司来说，如果能在巨人的必争之地占好一个位置，同时还能让自己直接影响巨人们在内容差异化方面的努力并进而影响到它们流量之争的天平，其价值不言而喻。
视频公司对新模式的渴求
把所有领先的视频公司加在一起，我们看到的是这样一个行业：每年花几十个亿从内容公司买版权，辛辛苦苦卖出了接近百亿元的广告，但支付完带宽和营销成本、再减去员工的成本，整个行业在烧了投资人和资本市场几十亿美元之后仍然不盈利。
这固然和行业格局有关。三巨头都需要这个入口级的流量平台，因此谁也不会甘心让别人做成Netflix。况且三巨头后面还有对客厅机会执着的苏宁（已经战略投资了PPTV）、对产业链执着的小米和对娱乐产业执着的搜狐。
既然行业格局无法改变，行业就必须寻求商业模式上的突破。而最有可能在商业模式上形成突破的地方是客厅和卧室里的那块屏。
因此，帮己先帮人，利人必利己，谁能够帮助那些渴求模式突破的视频公司建立起新的商业模式，谁一定最终会成就自己。
新技术新终端
对内容公司来说，新技术和新终端不仅意味着新的内容传播渠道，也意味着新的内容形态、新的商业模式和生态链以及新的市场外延。
一家电影公司未来是否有可能主要票房收入不来自于电影院而来自于客厅；电视台未来有没有可能最重要的收入不再是广告而是版权销售和付费分成；一家时尚类期刊公司将来有没有可能大部分收入来自产品零售和移动视频。新技术和新终端正在为这样的商业狂想提供现实的可能性。
与此同时，4G网络的到来会让我们基本不用再顾虑带宽这件事，内容公司可以放心假设他们做出来的任何内容在任何地方任何终端上播放都如行云流水，下载都在眨眼间。
开放的新人类
对于今天大多数内容产业的主力从业者来说，对他们帮助最大的可能是他们的孩子。随着iPad一代逐渐长大，这些从小就被新技术、新终端和新应用包围的新新人类会给内容产业带来很多新鲜的可能。他们是不需要纸质教科书的一代，是宁愿在3.5寸的手机屏幕上看长视频的一代，是对新形态内容天然开放的一代，未来也是最有可能最早对微信说再见的一代和率先扔掉手机、拥抱可穿戴设备和服装的一代。
内容产业的旧思维
内容产业里的大部分人今天还沉睡在传统内容生产的惯性中。绝大多数做内容的公司还是项目驱动，而不是产品线驱动；他们往往把新媒体营销简单地理解为在网站上发几篇稿上个焦点图，把社会化营销简单地理解为发几条微博和微信；他们以为把内容卖给视频公司就算完成了新媒体发行，也误以为系列产品就是干完了一才能开始想二。
正是因为大多数人还停留在陈旧的思维里，少数想明白了的人和敢于挑战规则、质疑常态、突破自我和重新定义市场的人才有机会面向未来，春暖花开。
敢于重新定义
面向未来的新型内容公司，有可能从四面八方各个不同的角度切入市场，但它们会有一个最重要的共同点，就是敢于重新定义。
优秀的内容公司从哪来
用产品思维替代作品思维
在任何时代，高品质的内容都需要才华和创意，有价值观支撑的好故事永远有市场。从这个意义上讲，电脑永远不可能替代艺术家的聪明才智和情怀。未来伟大的作品仍然会需要耐得住寂寞的作者，需要数年磨一剑的精雕细刻。因为作品思维的出发点是作者，产品思维的出发点是目标市场的用户需求；作品思维需要作者的灵光闪现，产品思维却需要精确的设计和计算。
然而，伟大的作品不等于优秀的内容公司。一家优秀的内容公司，无论能否生产出伟大的作品，首先要有能力用生产线和生产流程来保证可以规模化地、可预期地、连续地生产出拥有明确市场定位和清晰商业模式、有机会形成内容品牌的优质内容。作品思维的核心关注在于作品本身的影响力，产品思维的核心关注在于作品是否可以形成一个拥有续集潜力的内容品牌……
从项目驱动转向受众驱动
传统影视公司往往是项目驱动，项目与项目之间没有必然的联系。新型内容公司应该尽可能围绕同一目标受众群构筑生产线，形成板块效应，这样不同生产线之间更容易产生协同，整个公司也更有机会围绕这个目标人群打造出一个更加完整的产业链。
传统影视公司的发行和营销流程通常只有一个，无论什么样的作品一旦进入了管道都变成了行活。新型内容公司会根据内容本身的特点量体裁衣地确定发行和营销策略。譬如，如果你的目标受众群是95后，手机和Pad就是你重要的传播渠道。
机构化能力更加前倾
传统的影视公司往往从本子开始，以播出来回收商业价值。新型内容公司必须从市场需求和产品研发开始，并更多地从产业链、而不仅仅是播出和上映来获取商业价值。因此，新型内容公司的机构化能力和组织架构会更加前倾。
因此，只有建立强大的市场研究和产品研发能力，才有可能源源不断地生产出符合市场需求的品牌产品。其中，市场研究部门的工作是给目标人群把脉，找准他们的兴奋点；产品研发部门则需要根据市场调研的结果找到合适的作品载体。
从某种意义上说，未来内容公司拼的就是市场研究和产品研发的能力，以及社会化营销。其它的都可以交给别人来做。这里才是最有可能形成核心竞争力的地方。
用大数据替代主观判断
大数据将不仅仅被用于市场和受众调研。从决定什么样的电影用什么样的导演和卡司到确定一个多少分钟的故事应该有几个扣到了第几分钟必须解扣，从决定面向某个受众人群营销预算应该如何分配到分析电影上画时可能碰到的天气对于院线上座率的潜在影响，大数据都有用武之地。
最近两部热播剧正在被市场广为谈论，一部是《来自星星的你》，一部是《纸牌屋》第二季。Netflix推出《纸牌屋》第一季的时候只需要它带来不到52万的新增用户就可以回收这部剧的全部成本，结果三个月之内这部剧帮助Netflix新增了300万用户。
这是内容对于平台的价值，也为内容公司指明了提升自身价值的方向。
因此，正在开始的不仅仅是这两部剧，也是所有对未来有企图心的内容公司。
[编辑 周春林]
E-mail：zcl@chinacbr.com
显然，这么做肯定走不出来。
今天做内容公司，必须用全新的思维和方法打造新型的内容公司。既然互联网可以颠覆零售，颠覆金融，颠覆教育，颠覆医疗，我们也有理由相信，互联网同样可以颠覆内容和娱乐产业。
机会来自旧思维之外
互联网号角吹响
随着快的和嘀嘀的正面冲突，以腾讯阿里为主要轴心国、百度局部参与的中国互联网第一次世界大战已经打响。这场战争的核心战场有两个，一个是以O2O转化和交易完成为核心诉求的应用场景之争，一个是以流量为核心诉求的入口之争。视频平台作为一个杀手级应用，已经成为巨大的流量入口。
对内容公司来说，如果能在巨人的必争之地占好一个位置，同时还能让自己直接影响巨人们在内容差异化方面的努力并进而影响到它们流量之争的天平，其价值不言而喻。
视频公司对新模式的渴求
把所有领先的视频公司加在一起，我们看到的是这样一个行业：每年花几十个亿从内容公司买版权，辛辛苦苦卖出了接近百亿元的广告，但支付完带宽和营销成本、再减去员工的成本，整个行业在烧了投资人和资本市场几十亿美元之后仍然不盈利。
这固然和行业格局有关。三巨头都需要这个入口级的流量平台，因此谁也不会甘心让别人做成Netflix。况且三巨头后面还有对客厅机会执着的苏宁（已经战略投资了PPTV）、对产业链执着的小米和对娱乐产业执着的搜狐。
既然行业格局无法改变，行业就必须寻求商业模式上的突破。而最有可能在商业模式上形成突破的地方是客厅和卧室里的那块屏。
因此，帮己先帮人，利人必利己，谁能够帮助那些渴求模式突破的视频公司建立起新的商业模式，谁一定最终会成就自己。
新技术新终端
对内容公司来说，新技术和新终端不仅意味着新的内容传播渠道，也意味着新的内容形态、新的商业模式和生态链以及新的市场外延。
一家电影公司未来是否有可能主要票房收入不来自于电影院而来自于客厅；电视台未来有没有可能最重要的收入不再是广告而是版权销售和付费分成；一家时尚类期刊公司将来有没有可能大部分收入来自产品零售和移动视频。新技术和新终端正在为这样的商业狂想提供现实的可能性。
与此同时，4G网络的到来会让我们基本不用再顾虑带宽这件事，内容公司可以放心假设他们做出来的任何内容在任何地方任何终端上播放都如行云流水，下载都在眨眼间。
开放的新人类
对于今天大多数内容产业的主力从业者来说，对他们帮助最大的可能是他们的孩子。随着iPad一代逐渐长大，这些从小就被新技术、新终端和新应用包围的新新人类会给内容产业带来很多新鲜的可能。他们是不需要纸质教科书的一代，是宁愿在3.5寸的手机屏幕上看长视频的一代，是对新形态内容天然开放的一代，未来也是最有可能最早对微信说再见的一代和率先扔掉手机、拥抱可穿戴设备和服装的一代。
内容产业的旧思维
内容产业里的大部分人今天还沉睡在传统内容生产的惯性中。绝大多数做内容的公司还是项目驱动，而不是产品线驱动；他们往往把新媒体营销简单地理解为在网站上发几篇稿上个焦点图，把社会化营销简单地理解为发几条微博和微信；他们以为把内容卖给视频公司就算完成了新媒体发行，也误以为系列产品就是干完了一才能开始想二。
正是因为大多数人还停留在陈旧的思维里，少数想明白了的人和敢于挑战规则、质疑常态、突破自我和重新定义市场的人才有机会面向未来，春暖花开。
敢于重新定义
面向未来的新型内容公司，有可能从四面八方各个不同的角度切入市场，但它们会有一个最重要的共同点，就是敢于重新定义。
优秀的内容公司从哪来
用产品思维替代作品思维
在任何时代，高品质的内容都需要才华和创意，有价值观支撑的好故事永远有市场。从这个意义上讲，电脑永远不可能替代艺术家的聪明才智和情怀。未来伟大的作品仍然会需要耐得住寂寞的作者，需要数年磨一剑的精雕细刻。因为作品思维的出发点是作者，产品思维的出发点是目标市场的用户需求；作品思维需要作者的灵光闪现，产品思维却需要精确的设计和计算。
然而，伟大的作品不等于优秀的内容公司。一家优秀的内容公司，无论能否生产出伟大的作品，首先要有能力用生产线和生产流程来保证可以规模化地、可预期地、连续地生产出拥有明确市场定位和清晰商业模式、有机会形成内容品牌的优质内容。作品思维的核心关注在于作品本身的影响力，产品思维的核心关注在于作品是否可以形成一个拥有续集潜力的内容品牌……
从项目驱动转向受众驱动
传统影视公司往往是项目驱动，项目与项目之间没有必然的联系。新型内容公司应该尽可能围绕同一目标受众群构筑生产线，形成板块效应，这样不同生产线之间更容易产生协同，整个公司也更有机会围绕这个目标人群打造出一个更加完整的产业链。
传统影视公司的发行和营销流程通常只有一个，无论什么样的作品一旦进入了管道都变成了行活。新型内容公司会根据内容本身的特点量体裁衣地确定发行和营销策略。譬如，如果你的目标受众群是95后，手机和Pad就是你重要的传播渠道。
机构化能力更加前倾
传统的影视公司往往从本子开始，以播出来回收商业价值。新型内容公司必须从市场需求和产品研发开始，并更多地从产业链、而不仅仅是播出和上映来获取商业价值。因此，新型内容公司的机构化能力和组织架构会更加前倾。
因此，只有建立强大的市场研究和产品研发能力，才有可能源源不断地生产出符合市场需求的品牌产品。其中，市场研究部门的工作是给目标人群把脉，找准他们的兴奋点；产品研发部门则需要根据市场调研的结果找到合适的作品载体。
从某种意义上说，未来内容公司拼的就是市场研究和产品研发的能力，以及社会化营销。其它的都可以交给别人来做。这里才是最有可能形成核心竞争力的地方。
用大数据替代主观判断
大数据将不仅仅被用于市场和受众调研。从决定什么样的电影用什么样的导演和卡司到确定一个多少分钟的故事应该有几个扣到了第几分钟必须解扣，从决定面向某个受众人群营销预算应该如何分配到分析电影上画时可能碰到的天气对于院线上座率的潜在影响，大数据都有用武之地。
最近两部热播剧正在被市场广为谈论，一部是《来自星星的你》，一部是《纸牌屋》第二季。Netflix推出《纸牌屋》第一季的时候只需要它带来不到52万的新增用户就可以回收这部剧的全部成本，结果三个月之内这部剧帮助Netflix新增了300万用户。
这是内容对于平台的价值，也为内容公司指明了提升自身价值的方向。
因此，正在开始的不仅仅是这两部剧，也是所有对未来有企图心的内容公司。
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