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自2006年始，男装业涌现大量分公司，业内人士惊呼男装业渠道变革的时代已经来临。然而几年以后，当初被总部寄予厚望的这些分公司表现差强人意，绝大部分亏损严重，甚至已经走到面临关闭或低价转让股权的痛苦边缘。
分公司“破逼成婚”
经过1998-2005年的高速发展后，中国男装业在2007年达到一个历史的高峰，明显供大于求，其后开始漫长的“瘦身”过程。
2006年暖冬、2007年雪灾、2008年金融危机——中国男装业连续3年徒然面临巨大经营压力。期间，运动和时尚休闲品牌高速成长，在全国范围内不计成本的 “圈地运动”和消费风格导向，导致市场资源稀缺和消费分流。
这些品牌还争相抢夺全国一、二、三线市场的优质零售店铺，短短3年时间左右将店租拔涨了50％以上，终端运营成本大幅上涨。更大的挑战是零售折扣低、促销周期长，零售毛利润的大幅度、长周期的下降，导致传统男装业出现大幅度“退市”——原有网络萎缩严重，新加盟商难以存活，直营投资压力太大。
尤其是以闽派为代表的男装品牌，被迫在一夜之间丢掉成就了男装业繁荣的省级代理制，重金设立全资省级分公司，承载低潮期转型的阵痛，直面市场挑战。
这些因某省级代理商“停摆一而无奈之下成立的分公司，所在区域俱为经营不良或市场基础差的区域；分公司成立匆忙，筹备不足，没有任何成功模式借鉴，或规范的项目评估，为后来的运营埋下了极大的隐患。
缺乏前期准备
男装行业的分公司，几乎都是因为区域原有代理商不能或不愿继续经营，而由公司被动接手的，真实的情况往往有两种：
A 某省代理商欠厂家XXX万，该代理商已经无力偿还，或不愿现金偿还，于是厂家拒绝出货，代理商干不下去了，厂家成立分公司接手；
B 同行在该省发展良好，而本品牌的市场扩张速度和绩效严重落后，代理商扛不住厂家的业绩重压，自动退出，厂家成立分公司接手。
与原代理商交接业务，必然产生代理商、分公司、终端三方的矛盾：
★原代理商的市场支持亏损(包括广告报销、道具报销)要求公司全部承担；
★原代理商与终端的呆账坏账和其他应收账款，一概由公司承担；
★原代理商按照网点数量(不论质量)，要求公司按固定金额给予补贴市场开发费用；
★原代理商的库存(不论年份、质量)，要求公司按出货价回收。
这样的业务交接有两种下场：
一是分公司接手原代理商一切市场债权债务，承担巨额不良库存；
二是谈判破裂，分公司接管该市场，原代理商大肆抛售库存，严重影响品牌形象。
不论哪一种，分公司一成立就面临病态的市场局面，可谓千疮百孔。
匆忙间，分公司缺乏对该区域市场的基本调研，不清楚原加盟商质量及后续发展、市场现状、商品组合与销售策略、团队组建和运营模式设计、投入产出和成本收益等，更没有充分的筹备。心存侥幸，匆忙立项，无异于先杀猪后谈价，死要面子活受罪。
运营模式呆板
业界曾经有一种认识：总代理制好像是“资本主义”——以利润和金本位为主，分公司制好像是“社会主义”——以品牌和市场发展为主，所以，分公司一定比总代理操作的效果要好。
事实证明，不论总代理也好，分公司也罢，其实始终都受一支无形的手在支配——“黑白猫论”才是检验市场的唯一依据。
毋庸置疑，分公司具有相对完整的团队配置与分工，流程设计比较规范，拥有代理商无可比拟的资源配备，但在区域商业人脉与资源、快速决策／执行和团队主管的个人综合能力上，代理商则更胜一筹(见表1)。因而在把握商机上，分公司显得“公式化”；在处理问题上，分公司显得“教条化”。在品牌不是特别强势的情况下，“麻雀虽小，五脏俱全”的分公司总是落后市场半拍，绩效不理想，甚至是每况愈下。
“高度中央集权”是中华民族的组织属性。无论是“分管营销”的总部高管，还是总部老总，对区域内具体的业务特点还是不熟悉，主观判断容易失误；
而“财务管理为宪法”是分公司管理的核心，在此基础上建立的整套管理模式比较严谨，固然可以防范诸多灰暗面，但在复杂多样的市场变化面前，显得“矫枉过正”，呆板有余，灵活不足，直接影响区域绩效。
缺乏事业型的运营团队
分公司经理
“火车跑得快，全靠车头带”；“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。分公司经理的能力，某种程度上主导了分公司的兴衰成败。
分公司经理基本来源有三：
董事长亲信(婴儿型)
作为手握重权的一方诸侯，总公司在物色分公司经理时，首要考虑忠诚度和安全性，能力其次。这类人往往对业务不熟悉，甚至可以说是外行，常常好心办坏事，要他们在区域独当一面时，不仅不能有效拓展业务，而且导致整个团队水平疯狂下降(人才流失严重)，原有优质客户流失(客户缺少信心)，市场萎缩严重。
这类人选一般都是总部所在地居民，或在企业时间长，或为董事长亲属，深得信任。他们当分公司经理，我们概括为：业务婴儿型。
市场／区域经理(偏科型)
从市场拓展和管理提升上来的分公司经理整体占比最大，他们对市场娴熟，能准确把握客户心态，并具有较强的新加盟商拓展能力，具备部分区域人脉资源。
但他们的弱点更为明显：单腿前进，对于全局规划、市场结构和布局、老加盟商的提升、货品组织与订购、销售管理、团队管理和财务管理等方面的能力相对较弱，与之配合协作的各工种主管必须能独当一面，否则整体绩效仍然偏低，整体业务突破举步维艰。
这类人选一般都有在总部负责区域市场的经验和经历，公司对个人较为了解，相对信任。这类分公司经理可概括为：能力偏科型。
同类品牌的分公司经理／副理(花瓶型)
拥有同行经验的人选占比不多，一是这类人跳槽的少，二是原公司离职后大多选择创业或发展其他项目。
他们的最大优势是拥有分公司运营的经验，或在该区域拥有较丰富的市场资源，然而事实结果却不遂人愿。
这类分公司经理的优点也是缺点：有经验，无激情，对新到公司的文化和管理不习惯，品牌认同感不强，对权力空间有心理落差，不定心，而资源优势一时半会也不能顺利转换成业绩胜势，或者是资源错位，与上岗前的雄心万丈和深孚众望形成鲜明对比，逐渐平庸化。
这类人选一般都带着固定的模式和思维进分公司，前期获得无数鲜花和掌声，希望大，失望更大。这类分公司经理可概括为：梦幻花瓶型。
在中国男装业的分公司中，横跨市场、推广、商品、销售、管理、规
划和执行的复合型人才较少，大多存在这样或那样的技能与心态缺陷，导致分公司团队人力结构和精气神缺陷，战斗力不强，从而影响以年度为单位规划发展的分公司绩效。
薪酬福利
分公司从无到有，其团队的薪酬福利从原始的操作方式逐渐向绩效考核前进，这是大趋势，然而当前整体状况不容乐观(见表2)。
可以看出，分公司团队的物质和精神两个层面的收入都偏低，基本投有签订国家法定的劳动合同，更谈不上什么福利和个人发展，缺乏比较优势。这不仅阻碍了优秀人才的进入，而且影响现有团队的工作效率。
分公司团队从上到下长期受一些基本问题的困扰：我什么时候可能被免职，如何确保和提升我的收入，我的出路在何方?
长期稳定的物质收入和发展保障，是当前亟须解决的两大问题!
最流行的解决方向是运用绩效考核管理工具。但作为管理“舶来品”，绩效考核体系在设计时容易忽略几个基本层面的考量：考核的前提是已经拥有较为完备的个人基础保障；考核标准的制订要具有相对性，量化合理；考核的目的是用奖励推动团队完成公司的发展目标；考核的制订、签署要具有法律效应；考核的执行不能有折扣，具有人性化。
服装业是传统行业，一直以低人力成本在运营，然而新《劳动法》的颁布和推广将逐渐改变这一局面。团队中高学历人员的比例不断增加，规范的绩效体系的设计和执行就成了关乎分公司发展最核心保障的问题。企业主如果不能勇敢面对，公平、公正、公开地解决这个问题，事业型的职业团队建设和发展将是纸上谈兵，分公司的发展如何保证?
分公司定位不明
分公司和代理商在经营性质上是一致的，包括加盟政策、销售政策、市场推广等，因为都是按固定的中间利润核算，也就是说，只是运营主体和投资性质不同，但对于下游加盟商而言，二者并无分别。
总部设立分公司，普遍将分公司定位为“二元结构”的利润单位，即总部以同代理商折扣，与分公司结算，赚取第一手的工业利润；然后分公司投资者的身份，再赚取加盟商的利润。
看起来挺美。但年度独立投资回报的会计核算方式，将分公司推到一个非常尴尬的位置：发展为主还是赢利为主?如果是赢利为主，就出现了一个事实上的逻辑矛盾——同样的投资性质和会计核算方式，占据“天时、地利、人和”优势的代理商尚且不能支撑，分公司，你凭什么可以?!
加盟保证金、道具押金和支持方式、年度销售指标、订货制(30％订金)、同样折扣和调换率——这种与代理商没有任何实质区别的分公司噱头，在前期还可以让加盟商“意乱情迷”，然而一经实操后，他们发现分公司政策更死，反应更慢，程序更繁琐，效率更低，对自己零售的实际帮助更少。分公司，你的比较优势在哪里?!
令总部苦不堪言的是，在以代理商销售为主导的系统中，分公司的操作政策还必须与周边区域的代理商政策整体上保持一致——否则影响代理商的操作，后果不堪承受。
在这样矛盾的格局下，凭借品牌知名度和市场的先发优势，一、二线品牌分公司的表现还能及格，三、四线品牌的分公司就雪上加霜了。在复杂的市场环境下，分公司就成了“王小二过年”，一年不如一年了。
按比较优势定位，会影响周边代理商的经营；按单位利润导向定位，则直接束缚了分公司的发展。缺乏清晰明确的定位，运营模式怎么会有竞争力?更何谈事业型的团队建设?在进退两难的矛盾和摇摆中，分公司轰轰烈烈地走向覆灭的边缘!
分公司有病，病得不轻，但根在总部。
分公司的出路
出路一：强化现有营销模式
确立相对比较优势，制订翔实的年度营销执行方案，打造强悍团队执行力。
出路二：转变为物流中心
金融危机，市场信心弱，招商困难，销售低迷，而公司也正在经历转型阵痛，需要过渡。
出路三：区域代理。撤销编制
成立分公司是为了撤掉代理商，代理商零售化是未来的主流趋势，确保零售利润最大化。
出路四：转让／关闭分公司
长期不堪重负，突破无方，连品牌工业利润都不能确保——刻不容缓，即刻清算不良资产!
分公司“破逼成婚”
经过1998-2005年的高速发展后，中国男装业在2007年达到一个历史的高峰，明显供大于求，其后开始漫长的“瘦身”过程。
2006年暖冬、2007年雪灾、2008年金融危机——中国男装业连续3年徒然面临巨大经营压力。期间，运动和时尚休闲品牌高速成长，在全国范围内不计成本的 “圈地运动”和消费风格导向，导致市场资源稀缺和消费分流。
这些品牌还争相抢夺全国一、二、三线市场的优质零售店铺，短短3年时间左右将店租拔涨了50％以上，终端运营成本大幅上涨。更大的挑战是零售折扣低、促销周期长，零售毛利润的大幅度、长周期的下降，导致传统男装业出现大幅度“退市”——原有网络萎缩严重，新加盟商难以存活，直营投资压力太大。
尤其是以闽派为代表的男装品牌，被迫在一夜之间丢掉成就了男装业繁荣的省级代理制，重金设立全资省级分公司，承载低潮期转型的阵痛，直面市场挑战。
这些因某省级代理商“停摆一而无奈之下成立的分公司，所在区域俱为经营不良或市场基础差的区域；分公司成立匆忙，筹备不足，没有任何成功模式借鉴，或规范的项目评估，为后来的运营埋下了极大的隐患。
缺乏前期准备
男装行业的分公司，几乎都是因为区域原有代理商不能或不愿继续经营，而由公司被动接手的，真实的情况往往有两种：
A 某省代理商欠厂家XXX万，该代理商已经无力偿还，或不愿现金偿还，于是厂家拒绝出货，代理商干不下去了，厂家成立分公司接手；
B 同行在该省发展良好，而本品牌的市场扩张速度和绩效严重落后，代理商扛不住厂家的业绩重压，自动退出，厂家成立分公司接手。
与原代理商交接业务，必然产生代理商、分公司、终端三方的矛盾：
★原代理商的市场支持亏损(包括广告报销、道具报销)要求公司全部承担；
★原代理商与终端的呆账坏账和其他应收账款，一概由公司承担；
★原代理商按照网点数量(不论质量)，要求公司按固定金额给予补贴市场开发费用；
★原代理商的库存(不论年份、质量)，要求公司按出货价回收。
这样的业务交接有两种下场：
一是分公司接手原代理商一切市场债权债务，承担巨额不良库存；
二是谈判破裂，分公司接管该市场，原代理商大肆抛售库存，严重影响品牌形象。
不论哪一种，分公司一成立就面临病态的市场局面，可谓千疮百孔。
匆忙间，分公司缺乏对该区域市场的基本调研，不清楚原加盟商质量及后续发展、市场现状、商品组合与销售策略、团队组建和运营模式设计、投入产出和成本收益等，更没有充分的筹备。心存侥幸，匆忙立项，无异于先杀猪后谈价，死要面子活受罪。
运营模式呆板
业界曾经有一种认识：总代理制好像是“资本主义”——以利润和金本位为主，分公司制好像是“社会主义”——以品牌和市场发展为主，所以，分公司一定比总代理操作的效果要好。
事实证明，不论总代理也好，分公司也罢，其实始终都受一支无形的手在支配——“黑白猫论”才是检验市场的唯一依据。
毋庸置疑，分公司具有相对完整的团队配置与分工，流程设计比较规范，拥有代理商无可比拟的资源配备，但在区域商业人脉与资源、快速决策／执行和团队主管的个人综合能力上，代理商则更胜一筹(见表1)。因而在把握商机上，分公司显得“公式化”；在处理问题上，分公司显得“教条化”。在品牌不是特别强势的情况下，“麻雀虽小，五脏俱全”的分公司总是落后市场半拍，绩效不理想，甚至是每况愈下。
“高度中央集权”是中华民族的组织属性。无论是“分管营销”的总部高管，还是总部老总，对区域内具体的业务特点还是不熟悉，主观判断容易失误；
而“财务管理为宪法”是分公司管理的核心，在此基础上建立的整套管理模式比较严谨，固然可以防范诸多灰暗面，但在复杂多样的市场变化面前，显得“矫枉过正”，呆板有余，灵活不足，直接影响区域绩效。
缺乏事业型的运营团队
分公司经理
“火车跑得快，全靠车头带”；“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。分公司经理的能力，某种程度上主导了分公司的兴衰成败。
分公司经理基本来源有三：
董事长亲信(婴儿型)
作为手握重权的一方诸侯，总公司在物色分公司经理时，首要考虑忠诚度和安全性，能力其次。这类人往往对业务不熟悉，甚至可以说是外行，常常好心办坏事，要他们在区域独当一面时，不仅不能有效拓展业务，而且导致整个团队水平疯狂下降(人才流失严重)，原有优质客户流失(客户缺少信心)，市场萎缩严重。
这类人选一般都是总部所在地居民，或在企业时间长，或为董事长亲属，深得信任。他们当分公司经理，我们概括为：业务婴儿型。
市场／区域经理(偏科型)
从市场拓展和管理提升上来的分公司经理整体占比最大，他们对市场娴熟，能准确把握客户心态，并具有较强的新加盟商拓展能力，具备部分区域人脉资源。
但他们的弱点更为明显：单腿前进，对于全局规划、市场结构和布局、老加盟商的提升、货品组织与订购、销售管理、团队管理和财务管理等方面的能力相对较弱，与之配合协作的各工种主管必须能独当一面，否则整体绩效仍然偏低，整体业务突破举步维艰。
这类人选一般都有在总部负责区域市场的经验和经历，公司对个人较为了解，相对信任。这类分公司经理可概括为：能力偏科型。
同类品牌的分公司经理／副理(花瓶型)
拥有同行经验的人选占比不多，一是这类人跳槽的少，二是原公司离职后大多选择创业或发展其他项目。
他们的最大优势是拥有分公司运营的经验，或在该区域拥有较丰富的市场资源，然而事实结果却不遂人愿。
这类分公司经理的优点也是缺点：有经验，无激情，对新到公司的文化和管理不习惯，品牌认同感不强，对权力空间有心理落差，不定心，而资源优势一时半会也不能顺利转换成业绩胜势，或者是资源错位，与上岗前的雄心万丈和深孚众望形成鲜明对比，逐渐平庸化。
这类人选一般都带着固定的模式和思维进分公司，前期获得无数鲜花和掌声，希望大，失望更大。这类分公司经理可概括为：梦幻花瓶型。
在中国男装业的分公司中，横跨市场、推广、商品、销售、管理、规
划和执行的复合型人才较少，大多存在这样或那样的技能与心态缺陷，导致分公司团队人力结构和精气神缺陷，战斗力不强，从而影响以年度为单位规划发展的分公司绩效。
薪酬福利
分公司从无到有，其团队的薪酬福利从原始的操作方式逐渐向绩效考核前进，这是大趋势，然而当前整体状况不容乐观(见表2)。
可以看出，分公司团队的物质和精神两个层面的收入都偏低，基本投有签订国家法定的劳动合同，更谈不上什么福利和个人发展，缺乏比较优势。这不仅阻碍了优秀人才的进入，而且影响现有团队的工作效率。
分公司团队从上到下长期受一些基本问题的困扰：我什么时候可能被免职，如何确保和提升我的收入，我的出路在何方?
长期稳定的物质收入和发展保障，是当前亟须解决的两大问题!
最流行的解决方向是运用绩效考核管理工具。但作为管理“舶来品”，绩效考核体系在设计时容易忽略几个基本层面的考量：考核的前提是已经拥有较为完备的个人基础保障；考核标准的制订要具有相对性，量化合理；考核的目的是用奖励推动团队完成公司的发展目标；考核的制订、签署要具有法律效应；考核的执行不能有折扣，具有人性化。
服装业是传统行业，一直以低人力成本在运营，然而新《劳动法》的颁布和推广将逐渐改变这一局面。团队中高学历人员的比例不断增加，规范的绩效体系的设计和执行就成了关乎分公司发展最核心保障的问题。企业主如果不能勇敢面对，公平、公正、公开地解决这个问题，事业型的职业团队建设和发展将是纸上谈兵，分公司的发展如何保证?
分公司定位不明
分公司和代理商在经营性质上是一致的，包括加盟政策、销售政策、市场推广等，因为都是按固定的中间利润核算，也就是说，只是运营主体和投资性质不同，但对于下游加盟商而言，二者并无分别。
总部设立分公司，普遍将分公司定位为“二元结构”的利润单位，即总部以同代理商折扣，与分公司结算，赚取第一手的工业利润；然后分公司投资者的身份，再赚取加盟商的利润。
看起来挺美。但年度独立投资回报的会计核算方式，将分公司推到一个非常尴尬的位置：发展为主还是赢利为主?如果是赢利为主，就出现了一个事实上的逻辑矛盾——同样的投资性质和会计核算方式，占据“天时、地利、人和”优势的代理商尚且不能支撑，分公司，你凭什么可以?!
加盟保证金、道具押金和支持方式、年度销售指标、订货制(30％订金)、同样折扣和调换率——这种与代理商没有任何实质区别的分公司噱头，在前期还可以让加盟商“意乱情迷”，然而一经实操后，他们发现分公司政策更死，反应更慢，程序更繁琐，效率更低，对自己零售的实际帮助更少。分公司，你的比较优势在哪里?!
令总部苦不堪言的是，在以代理商销售为主导的系统中，分公司的操作政策还必须与周边区域的代理商政策整体上保持一致——否则影响代理商的操作，后果不堪承受。
在这样矛盾的格局下，凭借品牌知名度和市场的先发优势，一、二线品牌分公司的表现还能及格，三、四线品牌的分公司就雪上加霜了。在复杂的市场环境下，分公司就成了“王小二过年”，一年不如一年了。
按比较优势定位，会影响周边代理商的经营；按单位利润导向定位，则直接束缚了分公司的发展。缺乏清晰明确的定位，运营模式怎么会有竞争力?更何谈事业型的团队建设?在进退两难的矛盾和摇摆中，分公司轰轰烈烈地走向覆灭的边缘!
分公司有病，病得不轻，但根在总部。
分公司的出路
出路一：强化现有营销模式
确立相对比较优势，制订翔实的年度营销执行方案，打造强悍团队执行力。
出路二：转变为物流中心
金融危机，市场信心弱，招商困难，销售低迷，而公司也正在经历转型阵痛，需要过渡。
出路三：区域代理。撤销编制
成立分公司是为了撤掉代理商，代理商零售化是未来的主流趋势，确保零售利润最大化。
出路四：转让／关闭分公司
长期不堪重负，突破无方，连品牌工业利润都不能确保——刻不容缓，即刻清算不良资产!