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摘要：水运施工企业之间的竞争日益加剧，利润越来越低已经成为不争的事实。进行成本控制，降低施工成本，加强标后预算管理，提高企业的利润率，已经成为水运施工企业追求的目标。本文以水运工程施工企业标后预算管理为研究对象，在介绍标后预算管理原则的基础上，分析标后预算管理的影响因素，对标后预算管理流程进行优化，指出目前企业标后预算管理中存在的问题，并针对存在的问题提出改进措施。
关键词：水运工程；标后预算管理；成本；精细化动态管理
1 标后预算的概念及管理原则
1.1标后预算的概念
标后预算是在建设工程项目中标之后编制的施工预算，其结果形式为标后预算书及相关文件。
1.2标后预算的管理原则
1）成本法原则：标后预算采用的各项技术经济指标（如施工组织设计、《企业内部指导价格数据库》等相关资料，依据项目实际成本项包含的内容及组成形式，采用成本法编制。
2）零利润原则：标后预算管理的水平要体现零利润。除特殊情况外，标后预算总价不得超过签约项目的合同价格。
3）动态管理原则：标后预算要根据工程项目进展情况，对工程量的变化、市场外部条件变化等及时做出调整，实现动态管理。
2 标后预算管理的影响因素分析
影响标后预算管理的因素较多，企业对标后预算管理的影响因素进行分析，从而能够准确地对标后预算进行管理与控制。因素分析如下：
2.1内因分析
1）企业自身原因
在管理中，把标后预算管理放到了首要的位置，口号喊得很响，但是下达、执行、监控、反馈等一系列过程中，没有引起管理者、执行者的重视，有的规章制度形同虚设，没有领会到标后预算的重要性，没有认真、严格地执行标后预算。
2）项目部原因
参与工程项目的决策者、组织者和操作者，其素质的高低，理论、技术水平的高低，责任感都会影响到标后预算的执行情况。施工现场条件、材料管理的水平、船机设备性能和规格、技术方案、施工工艺和方法、施工组织与管理、劳动环境等均影响标后预算的最终结果。
2.2外因分析
1）建设单位原因
在招投标阶段，建设单位公布投标限价低于施工企业的成本价格，施工企业为了进入某一市场或领域，只有低价中标，然后通过承揽后续施工项目来弥补以前亏损。在施工过程中，建设单位的管理者提出更改设计，原有的施工项目是公司的优势所在，是项目中最盈利的部分，项目变更，采取其它施工工艺，变更后合同总价减少，标后预算也随之减少。建设单位资金不到位或延期付款，也对标后预算有影响。
2）自然与社会原因
地震、台风、异常恶劣的气候条件等自然原因是不可预见、无法避免的，严重地影响了施工企业的项目施工，是影响项目标后预算管理的因素。2008年底经济危机席卷全球，水运工程施工企业也深受影响，有的在建项目因为发生经济危机而延期。国家政治局势或者经济的好坏对施工项目有明显的影响，也是影响标后预算的因素。
3 标后预算管理流程优化
图1 标后预算管理流程图
1）投标前项目成本测算
在项目投标阶段，公司各部门紧密配合，经营部门获取招标文件以后，标后预算管理部门提前介入，仔细研究招标文件及图纸，做好成本测算工作，并且与经营部沟通、协商，确定拟投标项目最终的成本。
2）投标相关资料、合同交底
工程项目中标签订合同后，由公司标后预算管理部门组织，经营部、人力资源部、物资管理部、船机部、项目部等部门有关人员参与。投标人员对投标过程中的相关资料、合同进行交底：技术人员对项目的总体安排、资源投入、质量标准、工艺优化目标等交底；报价人员对清单项目逐项分析，解释报价情况、发生或者可能发生变更的项目、可以索赔的项目等；合同管理人员对合同条款逐一解析，分析合同执行过程中潜在的风险，如何进行风险识别、风险回避、风险转移等；标后预算管理部门对工程效益产出点及成本控制点进行交底，为项目顺利实施奠定基础。
3）施工现场情况调查
主要调查施工现场的实际情况，临时设施的布置；劳动力市场情况；材料的供应情况，材料单价、运距及储存地点；船机设备的租赁市场价格；分包工程的价格；施工现场的作业条件、月施工作业天数等。
4）项目部编制施工组织设计
项目部编制施工组织设计后，报公司工程部审核，按照审核后意见修改，然后报监理单位审批，项目部按照审批后的意见修改，合格后作为编制标后预算的依据。经过监理工程师批准的实施性施工组织设计是项目部实际组织施工遵循的依据。
5）标后预算管理部门编制标后预算
标后预算管理部门根据批准的实施性施工组织设计、施工现场调查的实际情况、投标时的相关材料编制标后预算文件。
6）标后预算审批、下达
标后预算编制完成后，报公司主管领导审核，报总经理审批，以红头文件的形式发文下达。标后预算管理部门充分与项目部进行沟通和协商，以确保标后预算下达的合理性和项目部执行标后预算的积极性。公司下达后的标后预算一般情况下不予调整，设计变更、现场签证等特殊情况发生除外，严格遵循“外部不签、内部不变”原则。公司在下达标后预算时，预留标后预算1%作为保证金，以确保项目部按照公司下达的标后预算顺利地实施。
7）项目部编制成本预控文件
为确保标后预算作为公司项目经营成本最高限额这一管理目标的落实，杜绝亏损项目出现，提高项目部真正驾驭项目施工成本的实际水平，确保標后预算目标的实现，加强在实施过程中成本过程控制，项目部在收到公司下达的标后预算文件以后，要针对项目的具体情况编制成本预控文件并上报公司标后预算管理部门，标后预算管理部门经过公司相关部门会签后发文执行，确保标后预算的落实。
8）标后预算分析、评估、总结
项目部在执行标后预算管理的过程中，每月定期向公司标后预算管理部门上报标后预算及成本预控具体实施情况。公司标后预算管理部门对各个项目部的成本控制情况予以考核，并且在公司办公平台上公布，对于成本控制情况不利的项目予以通报并发出预警。项目部要积极采取措施控制项目成本，使公司对项目成本执行情况达到实时监督、动态控制、精细化管理的目的。
4 标后预算管理存在的问题分析
4.1 对标后预算管理的重视程度不够，标后预算管理制度执行不严
有的水运施工企业对标后预算管理重视程度不够，管理制度执行不严，个别项目标后预算的编制还未脱离在合同价的基础上“乘系数、切一刀”的粗放式管理状态。标后预算管理仍然处于静态管理阶段即切块包干、零利润承包、一包到底。有的水运施工企业标后预算管理流程看起来比较完善，但不能够做到对成本有组织有系统进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作，制定的制度没有真正的执行，大部分的工作流于形式。
4.2成本管理的内容不全面，控制目标主次不分
许多施工项目的成本控制将重点放在财务部门，通过财务人员严格执行经费报销制度作为成本控制的关键手段，仅仅是停留在数据统计上而忽视了阶段性控制的分部分项工程的成本核算与分析，这种对成本管理认识的不全面，势必造成企业成本控制不利。公司在对项目进行成本盈亏状况考核时，不分析项目的经营效益和项目的管理效益，也不对针对项目的成本情况对职工进行奖惩等措施。职工的责、权、利不能有机的结合在一起，无法充分发挥职工的积极性和主动性。
4.3缺少企业内部施工定额库资料，标后预算管理软件尚未应用
目前有的水运工程项目配备预算人员较少，日常工作量大，水运项目涉及的专业多，预算人员不能掌握实际施工作业工效，对施工现场基础资料收集不全，缺少基础数据。企业在建库方面的重视程度不够，导致大多数水运施工企业没有建立内部施工定额库。没有科学合理的企业内部定额库，导致标后预算编制缺乏企业真实数据的支持，标后预算管理软件无法调用企业内部施工定额库的数据，导致无法应用标后预算管理软件编制标后预算。
5 改进措施
5.1严格执行标后预算管理制度，完善标后预算管理各环节的流程
企业在标后预算管理过程中，要建立健全各项规章制度，严格执行标后预算管理办法，不能人为的改变，设立标后预算管理方面的奖励与惩罚措施，奖惩分明，充分调动广大职工的工作热情和积极性。规范并完善标后预算管理各环节的流程，理顺关系，细化分工，明确职责，以便更好的指导和规范标后预算管理工作。
5.2高度重视标后预算管理的各个环节，全员参与，全过程动态控制
在标后预算管理的编制、下达、执行、项目成本过程监控、项目经济活动分析及报告、项目执行标后预算情况的考核兑现、标后预算的动态调整等一系列的过程中，从企业领导、各个部门、项目管理班子至项目施工参与人员都要高度重视起来，积极行动，大处着眼，小处着手，处处紧抓，主动参与，动态控制，精细化管理，使标后预算管理水平不断提升。
5.3完善和维护企业内部施工定额库，积极推进标后预算管理软件的应用
企业制定施工定额库管理的规章制度并严格执行，项目部预算人员应多深入施工现场，记录每一道工序的施工工效、船机设备等资源投入，统计测算分部分项工程的施工定额，上报公司标后预算管理部门。标后预算管理部门设专人负责施工定额库的资料汇总入库，并定期对公司施工地域内的项目资料进行更新维护。只有建立起施工定额库，才能调取、测算项目成本，应用标后预算管理软件快速准确地编制标后预算。
6 结语
标后预算管理工作贯穿项目实施的全过程，涉及到公司及项目部各个部门，是一项系统工程，所以必须全员参与、全过程精细化动态控制，各个业务部门之间紧密配合，形成畅通的信息流、数据流沟通渠道，才能共同控制好项目的各项成本费用，降低生产消耗量，提高项目的经济效益。
关键词：水运工程；标后预算管理；成本；精细化动态管理
1 标后预算的概念及管理原则
1.1标后预算的概念
标后预算是在建设工程项目中标之后编制的施工预算，其结果形式为标后预算书及相关文件。
1.2标后预算的管理原则
1）成本法原则：标后预算采用的各项技术经济指标（如施工组织设计、《企业内部指导价格数据库》等相关资料，依据项目实际成本项包含的内容及组成形式，采用成本法编制。
2）零利润原则：标后预算管理的水平要体现零利润。除特殊情况外，标后预算总价不得超过签约项目的合同价格。
3）动态管理原则：标后预算要根据工程项目进展情况，对工程量的变化、市场外部条件变化等及时做出调整，实现动态管理。
2 标后预算管理的影响因素分析
影响标后预算管理的因素较多，企业对标后预算管理的影响因素进行分析，从而能够准确地对标后预算进行管理与控制。因素分析如下：
2.1内因分析
1）企业自身原因
在管理中，把标后预算管理放到了首要的位置，口号喊得很响，但是下达、执行、监控、反馈等一系列过程中，没有引起管理者、执行者的重视，有的规章制度形同虚设，没有领会到标后预算的重要性，没有认真、严格地执行标后预算。
2）项目部原因
参与工程项目的决策者、组织者和操作者，其素质的高低，理论、技术水平的高低，责任感都会影响到标后预算的执行情况。施工现场条件、材料管理的水平、船机设备性能和规格、技术方案、施工工艺和方法、施工组织与管理、劳动环境等均影响标后预算的最终结果。
2.2外因分析
1）建设单位原因
在招投标阶段，建设单位公布投标限价低于施工企业的成本价格，施工企业为了进入某一市场或领域，只有低价中标，然后通过承揽后续施工项目来弥补以前亏损。在施工过程中，建设单位的管理者提出更改设计，原有的施工项目是公司的优势所在，是项目中最盈利的部分，项目变更，采取其它施工工艺，变更后合同总价减少，标后预算也随之减少。建设单位资金不到位或延期付款，也对标后预算有影响。
2）自然与社会原因
地震、台风、异常恶劣的气候条件等自然原因是不可预见、无法避免的，严重地影响了施工企业的项目施工，是影响项目标后预算管理的因素。2008年底经济危机席卷全球，水运工程施工企业也深受影响，有的在建项目因为发生经济危机而延期。国家政治局势或者经济的好坏对施工项目有明显的影响，也是影响标后预算的因素。
3 标后预算管理流程优化
图1 标后预算管理流程图
1）投标前项目成本测算
在项目投标阶段，公司各部门紧密配合，经营部门获取招标文件以后，标后预算管理部门提前介入，仔细研究招标文件及图纸，做好成本测算工作，并且与经营部沟通、协商，确定拟投标项目最终的成本。
2）投标相关资料、合同交底
工程项目中标签订合同后，由公司标后预算管理部门组织，经营部、人力资源部、物资管理部、船机部、项目部等部门有关人员参与。投标人员对投标过程中的相关资料、合同进行交底：技术人员对项目的总体安排、资源投入、质量标准、工艺优化目标等交底；报价人员对清单项目逐项分析，解释报价情况、发生或者可能发生变更的项目、可以索赔的项目等；合同管理人员对合同条款逐一解析，分析合同执行过程中潜在的风险，如何进行风险识别、风险回避、风险转移等；标后预算管理部门对工程效益产出点及成本控制点进行交底，为项目顺利实施奠定基础。
3）施工现场情况调查
主要调查施工现场的实际情况，临时设施的布置；劳动力市场情况；材料的供应情况，材料单价、运距及储存地点；船机设备的租赁市场价格；分包工程的价格；施工现场的作业条件、月施工作业天数等。
4）项目部编制施工组织设计
项目部编制施工组织设计后，报公司工程部审核，按照审核后意见修改，然后报监理单位审批，项目部按照审批后的意见修改，合格后作为编制标后预算的依据。经过监理工程师批准的实施性施工组织设计是项目部实际组织施工遵循的依据。
5）标后预算管理部门编制标后预算
标后预算管理部门根据批准的实施性施工组织设计、施工现场调查的实际情况、投标时的相关材料编制标后预算文件。
6）标后预算审批、下达
标后预算编制完成后，报公司主管领导审核，报总经理审批，以红头文件的形式发文下达。标后预算管理部门充分与项目部进行沟通和协商，以确保标后预算下达的合理性和项目部执行标后预算的积极性。公司下达后的标后预算一般情况下不予调整，设计变更、现场签证等特殊情况发生除外，严格遵循“外部不签、内部不变”原则。公司在下达标后预算时，预留标后预算1%作为保证金，以确保项目部按照公司下达的标后预算顺利地实施。
7）项目部编制成本预控文件
为确保标后预算作为公司项目经营成本最高限额这一管理目标的落实，杜绝亏损项目出现，提高项目部真正驾驭项目施工成本的实际水平，确保標后预算目标的实现，加强在实施过程中成本过程控制，项目部在收到公司下达的标后预算文件以后，要针对项目的具体情况编制成本预控文件并上报公司标后预算管理部门，标后预算管理部门经过公司相关部门会签后发文执行，确保标后预算的落实。
8）标后预算分析、评估、总结
项目部在执行标后预算管理的过程中，每月定期向公司标后预算管理部门上报标后预算及成本预控具体实施情况。公司标后预算管理部门对各个项目部的成本控制情况予以考核，并且在公司办公平台上公布，对于成本控制情况不利的项目予以通报并发出预警。项目部要积极采取措施控制项目成本，使公司对项目成本执行情况达到实时监督、动态控制、精细化管理的目的。
4 标后预算管理存在的问题分析
4.1 对标后预算管理的重视程度不够，标后预算管理制度执行不严
有的水运施工企业对标后预算管理重视程度不够，管理制度执行不严，个别项目标后预算的编制还未脱离在合同价的基础上“乘系数、切一刀”的粗放式管理状态。标后预算管理仍然处于静态管理阶段即切块包干、零利润承包、一包到底。有的水运施工企业标后预算管理流程看起来比较完善，但不能够做到对成本有组织有系统进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作，制定的制度没有真正的执行，大部分的工作流于形式。
4.2成本管理的内容不全面，控制目标主次不分
许多施工项目的成本控制将重点放在财务部门，通过财务人员严格执行经费报销制度作为成本控制的关键手段，仅仅是停留在数据统计上而忽视了阶段性控制的分部分项工程的成本核算与分析，这种对成本管理认识的不全面，势必造成企业成本控制不利。公司在对项目进行成本盈亏状况考核时，不分析项目的经营效益和项目的管理效益，也不对针对项目的成本情况对职工进行奖惩等措施。职工的责、权、利不能有机的结合在一起，无法充分发挥职工的积极性和主动性。
4.3缺少企业内部施工定额库资料，标后预算管理软件尚未应用
目前有的水运工程项目配备预算人员较少，日常工作量大，水运项目涉及的专业多，预算人员不能掌握实际施工作业工效，对施工现场基础资料收集不全，缺少基础数据。企业在建库方面的重视程度不够，导致大多数水运施工企业没有建立内部施工定额库。没有科学合理的企业内部定额库，导致标后预算编制缺乏企业真实数据的支持，标后预算管理软件无法调用企业内部施工定额库的数据，导致无法应用标后预算管理软件编制标后预算。
5 改进措施
5.1严格执行标后预算管理制度，完善标后预算管理各环节的流程
企业在标后预算管理过程中，要建立健全各项规章制度，严格执行标后预算管理办法，不能人为的改变，设立标后预算管理方面的奖励与惩罚措施，奖惩分明，充分调动广大职工的工作热情和积极性。规范并完善标后预算管理各环节的流程，理顺关系，细化分工，明确职责，以便更好的指导和规范标后预算管理工作。
5.2高度重视标后预算管理的各个环节，全员参与，全过程动态控制
在标后预算管理的编制、下达、执行、项目成本过程监控、项目经济活动分析及报告、项目执行标后预算情况的考核兑现、标后预算的动态调整等一系列的过程中，从企业领导、各个部门、项目管理班子至项目施工参与人员都要高度重视起来，积极行动，大处着眼，小处着手，处处紧抓，主动参与，动态控制，精细化管理，使标后预算管理水平不断提升。
5.3完善和维护企业内部施工定额库，积极推进标后预算管理软件的应用
企业制定施工定额库管理的规章制度并严格执行，项目部预算人员应多深入施工现场，记录每一道工序的施工工效、船机设备等资源投入，统计测算分部分项工程的施工定额，上报公司标后预算管理部门。标后预算管理部门设专人负责施工定额库的资料汇总入库，并定期对公司施工地域内的项目资料进行更新维护。只有建立起施工定额库，才能调取、测算项目成本，应用标后预算管理软件快速准确地编制标后预算。
6 结语
标后预算管理工作贯穿项目实施的全过程，涉及到公司及项目部各个部门，是一项系统工程，所以必须全员参与、全过程精细化动态控制，各个业务部门之间紧密配合，形成畅通的信息流、数据流沟通渠道，才能共同控制好项目的各项成本费用，降低生产消耗量，提高项目的经济效益。