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从遭遇的“五百亿魔咒”到跻身千亿俱乐部，销售额翻一番，王石用了两年；让这个天文数字再翻一番，王石只
给了自己三年时间。在这个房地产行业并不景气的大背景下，王石的勇气从何而来？
千亿元，有这样销售额的企业2009年内地有63个。然而除了海尔、联想、沙钢、华为等寥寥数家，其余都是清一色的国企。
2010年，千亿俱乐部中增加了万科和国美。
“万科走到今天，有很大的偶然性。我们是很侥幸地选择了这个行业。”当笔者问及万科的经验，王石告诉我，“很难让其他行业进行借鉴。”
2010年，这个号称“史上最严厉的楼市调控之年”，万科却逆势突破千亿。前两年势头凶猛、紧追万科的公司，彼时与万科的差距只有百亿；2010年，这个差距已经拉大到500亿左右。
让我们观察的视野拉得更远一些：就在两年前，万科还遭遇“五百亿魔咒”——负增长、拐点论、降价门、捐款门、质量门，接踵而来的舆论危机，作为行业标杆的价值似乎已经褪色。
在这过去的两年中，万科究竟发生了什么？
滑铁卢归来
2008年，万科遭遇20多年创业史中最强的危机。相当一部分业内人士对万科模式已不看好，一批有特色和竞争力的公司脱颖而出，比如商业地产里的万达、住宅地产里的龙湖等。除了规模庞大，万科做主流住宅的开发模式，已经没有更多新颖之处。个别小项目公司可能在产品上甚至会超过万科。万科和王石已经在思考“回到原点”的问题。
“原点”是什么？
一个企业的原点是客户、市场、股东。“只有回到原点思考，才能带来一个企业基本的逻辑，”郁亮说，如果脱离原点，“即使公司增长了，但是跟客户、股东的利益是冲突的，这有什么意义呢？”从2009年开始，规模和速度已经不再是万科的主要诉求。
2009年，万科依然处境尴尬。
头一年万科降价销售，迅速销掉存货。那些不降价、资金链快要断裂的企业，反而在2009年捡到了房价上涨的好处。几个即将被万科收购的公司，转眼也鲤鱼打挺了。万科既没有拿到便宜的地，也没有占到房价上涨的好处。
就在很多企业欢呼雀跃时，万科产品结构的调整和创新已经走到了前面——90%的房子是140平米以下的，70%的房子是90平米以下的。在重庆，万科甚至推出了十几平米的袖珍户型，针对的是大学刚毕业的人群。主要满足刚性需求，成为万科的基本思路。
2010年，虽然千亿出乎王石的预料之外，但这年密集的房地产调控完全在万科的判断之内。年初，王石有一个非常自信的判断：“2010年是万科持续增长的元年”。
“为什么是元年呢，因为我们才伸展开手脚。”王石说。
从2008年那次调控以来，不拿地王、不囤地、不捂盘已经成为万科基本的经营原则，而快速周转成了万科的基本策略。2008年以来，万科对各分公司的要求是，楼盘开盘当月必须卖掉60%。这种高周转率使得万科库存量很少，一旦市场形势变化，可以更加灵活地定价。
“去年的经营中，我们把最严厉的政策也考虑到了，比如限制房价。”郁亮说，“这都没有问题，你只要跟着市场走，合理定价就行了。”
万科转身
如果把万科看成一架高速行驶的列车，2008年之后万科要做的和所做的，就是让这架列车换一个方向行驶。原来的方向是规模和速度，现在则是质量和效益。
对于任何一种庞然大物来说，转身都是十分费力的事情。万科是一家庞大的公司，但是它并不笨重。王石同时还做了另外一件事：内部管理平台的重新搭建。
2009年，万科的所有区域公司总部从80多人缩减到24人左右。2010年，万科总部从280人精简到180人，幅度达到46%。即便是一个小公司，这样的调整幅度，也会伤筋动骨。但是万科却是风平浪静，从容过渡。
“我们不是裁员，而是把他们派到一线去。”2008年的挫折给万科最大的教训，就是“前线打仗，永远比后方更重要”。在精简之前，万科一线公司头上有区域公司和总部两个“婆婆”，区域公司没有决策权，但是也是管理部门。“如果部门不精简，管理程序、汇报程序各方面不精简的话，前线没法打仗的。”万科的做法是，把总部的融资、投资和营销部门合而为一，工程、采购和质量部门也合而为一，这些一向互相打架的部门变成协作部门。此外，区域公司变成了总部的派出机构，成为一线公司的教练员。这样已经把对一线公司的干扰降到最低。
“打赢仗是硬道理，”郁亮说，“不要坐在家里端着枪对着自己人。”干部的提拔规则变得非常明确，就是必须从一线提拔。
所有的变革都会涉及到既得利益的问题。万科的阻力会有多大？
“我难道还不强势吗？”郁亮告诉笔者，王石和他都是非常强势的人。不但如此，万科还有非常强势的总部，非常强势的文化。
一位高管向笔者描述：“像快速周转这件事，一线公司根本无法琢磨，只能执行。要以最快的速度拿地、最快的速度开工、最快的速度销售。无论如何，开盘你得卖出60%。”
很难想象，如何能既保持庞大帝国的令行禁止，又能要让一线公司保持相当的创造性。
这已经不再是单纯管理的问题，还涉及企业文化的问题。郁亮告诉记者，这轮公司组织调整完成之后，他关注的重点已经从管理平台转移到人的问题上。企业文化和人是直接相关的。“把公司做大是要往实处做。做大了，再往虚处做。”
一元钱做万元的事
2010年12月18日，北京房山万科长阳半岛第四次开盘，推出的700套房子有7000多人参与摇号。
和前三次开盘一样，这次又是“日光盘”。北京万科总经理毛大庆介绍，在开盘之前，万科销售人员已经和积累的客户进行两次电话沟通，询问他们能够承受的购买价格。然后根据这些海量数据，参照周边楼盘价格，最终确定开盘价格——万科已经放弃牛市中的定价权。
对于万科这种规模庞大的公司来说，快速周转对其资金链起到重要作用。在宏观调控、各种融资渠道收紧的情况下，与时间赛跑更尤为重要。
万科此前走的是一条靠资本扩张来发展的道路。上市以来，万科累计融资9次，金额达250亿元，用尽了配股、增发、定向增发、可转债等所有再融资手段。但这条资本扩张之路，在2007年被关闭。2007年那轮楼市调控以来，相关部门对房地产企业再融资关闭了大门，至今更有从严的趋势。一个令人不解的事实产生了：2007年以来，万科在资本上没有获得扩张，但是万科的业绩却已经翻倍。难道仅仅靠销售回款就能支撑千亿的规模吗？
探访万科，不难得出这样的答案：此轮涅磐，合作开发是主要原因。
“今年万科80%的项目，是通过并购、合作开发完成的。”郁亮说。这种模式最大的优势，是万科只需用少量的资金，就能控制大量的资源。
万科和中航合资成立了中航万科房地产开发公司，万科出资4亿元，中航出资6亿元。中航作为大央企，在全国有大量的土地，土地资源达到4万亿元。也就是说，万科用一块钱做了一万块钱的事情。在这种模式下，越是调控，对万科越有利。调控手段无非是调银根、地根。但这种模式降低了企业对资金和土地的依赖。所以调控对万科的影响会相对比较小。
而对于那些实力弱的公司，每逢宏观调控都是哀鸿遍野。
万科利用它的规模和品牌效应，已经把这种模式做到极致。仅和北京万科的合作方，不乏中航、中粮、五矿、住总这样的大型国有企业。这些国企派来的项目人员和万科的员工一起办公。目前和八家国企的合作基本都是项目股权五五分，目前准备尝试一些万科只占少量股份的项目。
王石的底气
王石和郁亮都向笔者证实，2014年万科实现2000亿元的规模，已经没有悬念。
这的确不是悬念。
2011年1月12日，王石公开表示万科2011年的销售额要控制在1400亿以内。如果不加控制又会怎样？这给我们留下了广阔的遐想空间。要知道，万科已经习惯了一年翻一番的增长加速度。
即便是今年控制在1400亿元以内，明年“控制”到2000亿元也易如反掌。更何况，他已经将3000亿元的目标制定入并不长远的企业战略规划中。
“即使与IT行业相比，万科的增长速度也是非常快的。”笔者面前的王石异常自信。
“不是说万科现在有什么危机，万科的危机在2000亿元之后。如果万科不以消费者为中心，就会被他们抛弃。”这句话对笔者讲来是谦虚，对他的团队讲来是警戒。
王石直言不讳地指出万科已经出现的“唯利润导向”，而不是以消费者为中心。“消费者要抛弃你，那太容易了。”王石说，到那时就太悲哀了。
在与笔者交流前，王石刚看完位于上海虹桥机场附近的城市花园项目。这个17年前开发的、整日伴随着飞机起降轰鸣的小区，入住率竟然高达95%。这让他颇有感慨。
“现在消费者还能接受这种规划，但是五六年后呢？”最让王石紧张的不是房子卖不出去，而是他发现很多消费者连房都不看，直接就买了万科的房子。“做出的选择不同，结果会有很大的不同”。“以消费者为中心”是万科经营的底线，也是“王石哲学”的选择。
继续领跑靠什么
这些年，淡出日常管理的王石一直在力推三件事：精装修、产业化和绿色三星标准。
在“钢筋水泥+农民工”就能挣钱的房地产行业，做这三件事简直是吃力不讨好，还要承担很大的风险。但是现在，它们都成为万科领先行业的竞争力。
“精装修”是王石最初给自己的定位，万科前十个项目全部是精装修。但5年前，又7成的万科房产是以毛坯房出卖的。因为一线的员工反映，精装修房不好卖。王石反驳他的员工，消费者不买精装修是消费者的问题还是我们的问题?
2008年万科降价、和准业主关系紧张时，王石为很容易出质量纠纷的精装修房捏了一把汗。他甚至亲自穿着白袜、戴着白手套去检查关系最紧张的南京项目。如果袜子、手套有灰，房子首先就判为不合格。从此之后，这种苛刻的交房标准在万科作为经验推广。郁亮介绍，现在他们的做法是根据每套的测量数据，直接在工厂加工材料，然后到现场安装。
工业化更是一直不被业界看好。房地产工业化需要大量的社会配套，这本是社会工程，万科凭一己之力能行吗？
2007年，万科在东莞建立了建筑技术研发中心研究工业化，又和日本大成建设、前田建设在上海成立合资公司，共同研究工业化技术。王石从头到尾比照的标杆都不是房地产公司，而是索尼、丰田这样的品类第一国际型公司。王石最终的梦想是要建立一个万科制造的品牌，代表中国人盖住宅，向世界输出万科制造的理念，到其他国家用万科先进的技术，用相对比较低廉的成本，把中国制造的住宅推向国际。
“前几年我也不知道绿色三星化能不能成，我是硬着头皮向前推的。”王石对笔者说。但到了现在，他认为已经基本上走通了。
在节能减排的压力下，一线城市政府也开始多尝试和鼓励更环保的房地产模式。“现在不是万科在推，是政府在推动，做起来就容易多了。”由于万科又比其他同行先走一步，现在只有万科最具优势。
王石推进的这三件事，除了社会效益之外，都有经营策略上的考量。
王石说，船大了不好调头，公司规模大了后，很多事情要提前做。万科做工业化最直接的目的，就是为了控制质量，但它最终带来的是整个产业的升级。此外，万科所有的小区将在2013年实现垃圾分类。
但是王石想做的要远远不止这几件事。万科东莞的建筑技术研发中心，是王石一手推动建立的。2011年，万科还将在北京和上海建立两个研发基地。王石透露，万科还将在国外成立两家研发中心，目的是整合国际上的优质资源。
而郁亮更多面临着经营上的挑战。1000亿元给万科带来的不是激动，而是平静。现在公司大了，大家对过千亿已经没有什么感觉了。而怎样激励团队又是一个问题。员工都有车有房，但是职位就是那么几个，以后怎么能让他们更有奋斗精神？还有，现在员工与王石见面的机会越来越少了，公司的文化、人文的东西怎样传承下去？
过去的十年中，王石已经习惯给我们留下这样的印象：一旦他决定的目标，他总会在短时间内完成。登山如此，办公益如此，做企业亦如此。十年太久，只争朝夕是他贴给公众的标签。
以1000亿元为原点的王石，要领跑完接下来的2000亿元，也许不用10年。
编 辑 潘 灯
E-mail：pandeng@vip.sina.com
给了自己三年时间。在这个房地产行业并不景气的大背景下，王石的勇气从何而来？
千亿元，有这样销售额的企业2009年内地有63个。然而除了海尔、联想、沙钢、华为等寥寥数家，其余都是清一色的国企。
2010年，千亿俱乐部中增加了万科和国美。
“万科走到今天，有很大的偶然性。我们是很侥幸地选择了这个行业。”当笔者问及万科的经验，王石告诉我，“很难让其他行业进行借鉴。”
2010年，这个号称“史上最严厉的楼市调控之年”，万科却逆势突破千亿。前两年势头凶猛、紧追万科的公司，彼时与万科的差距只有百亿；2010年，这个差距已经拉大到500亿左右。
让我们观察的视野拉得更远一些：就在两年前，万科还遭遇“五百亿魔咒”——负增长、拐点论、降价门、捐款门、质量门，接踵而来的舆论危机，作为行业标杆的价值似乎已经褪色。
在这过去的两年中，万科究竟发生了什么？
滑铁卢归来
2008年，万科遭遇20多年创业史中最强的危机。相当一部分业内人士对万科模式已不看好，一批有特色和竞争力的公司脱颖而出，比如商业地产里的万达、住宅地产里的龙湖等。除了规模庞大，万科做主流住宅的开发模式，已经没有更多新颖之处。个别小项目公司可能在产品上甚至会超过万科。万科和王石已经在思考“回到原点”的问题。
“原点”是什么？
一个企业的原点是客户、市场、股东。“只有回到原点思考，才能带来一个企业基本的逻辑，”郁亮说，如果脱离原点，“即使公司增长了，但是跟客户、股东的利益是冲突的，这有什么意义呢？”从2009年开始，规模和速度已经不再是万科的主要诉求。
2009年，万科依然处境尴尬。
头一年万科降价销售，迅速销掉存货。那些不降价、资金链快要断裂的企业，反而在2009年捡到了房价上涨的好处。几个即将被万科收购的公司，转眼也鲤鱼打挺了。万科既没有拿到便宜的地，也没有占到房价上涨的好处。
就在很多企业欢呼雀跃时，万科产品结构的调整和创新已经走到了前面——90%的房子是140平米以下的，70%的房子是90平米以下的。在重庆，万科甚至推出了十几平米的袖珍户型，针对的是大学刚毕业的人群。主要满足刚性需求，成为万科的基本思路。
2010年，虽然千亿出乎王石的预料之外，但这年密集的房地产调控完全在万科的判断之内。年初，王石有一个非常自信的判断：“2010年是万科持续增长的元年”。
“为什么是元年呢，因为我们才伸展开手脚。”王石说。
从2008年那次调控以来，不拿地王、不囤地、不捂盘已经成为万科基本的经营原则，而快速周转成了万科的基本策略。2008年以来，万科对各分公司的要求是，楼盘开盘当月必须卖掉60%。这种高周转率使得万科库存量很少，一旦市场形势变化，可以更加灵活地定价。
“去年的经营中，我们把最严厉的政策也考虑到了，比如限制房价。”郁亮说，“这都没有问题，你只要跟着市场走，合理定价就行了。”
万科转身
如果把万科看成一架高速行驶的列车，2008年之后万科要做的和所做的，就是让这架列车换一个方向行驶。原来的方向是规模和速度，现在则是质量和效益。
对于任何一种庞然大物来说，转身都是十分费力的事情。万科是一家庞大的公司，但是它并不笨重。王石同时还做了另外一件事：内部管理平台的重新搭建。
2009年，万科的所有区域公司总部从80多人缩减到24人左右。2010年，万科总部从280人精简到180人，幅度达到46%。即便是一个小公司，这样的调整幅度，也会伤筋动骨。但是万科却是风平浪静，从容过渡。
“我们不是裁员，而是把他们派到一线去。”2008年的挫折给万科最大的教训，就是“前线打仗，永远比后方更重要”。在精简之前，万科一线公司头上有区域公司和总部两个“婆婆”，区域公司没有决策权，但是也是管理部门。“如果部门不精简，管理程序、汇报程序各方面不精简的话，前线没法打仗的。”万科的做法是，把总部的融资、投资和营销部门合而为一，工程、采购和质量部门也合而为一，这些一向互相打架的部门变成协作部门。此外，区域公司变成了总部的派出机构，成为一线公司的教练员。这样已经把对一线公司的干扰降到最低。
“打赢仗是硬道理，”郁亮说，“不要坐在家里端着枪对着自己人。”干部的提拔规则变得非常明确，就是必须从一线提拔。
所有的变革都会涉及到既得利益的问题。万科的阻力会有多大？
“我难道还不强势吗？”郁亮告诉笔者，王石和他都是非常强势的人。不但如此，万科还有非常强势的总部，非常强势的文化。
一位高管向笔者描述：“像快速周转这件事，一线公司根本无法琢磨，只能执行。要以最快的速度拿地、最快的速度开工、最快的速度销售。无论如何，开盘你得卖出60%。”
很难想象，如何能既保持庞大帝国的令行禁止，又能要让一线公司保持相当的创造性。
这已经不再是单纯管理的问题，还涉及企业文化的问题。郁亮告诉记者，这轮公司组织调整完成之后，他关注的重点已经从管理平台转移到人的问题上。企业文化和人是直接相关的。“把公司做大是要往实处做。做大了，再往虚处做。”
一元钱做万元的事
2010年12月18日，北京房山万科长阳半岛第四次开盘，推出的700套房子有7000多人参与摇号。
和前三次开盘一样，这次又是“日光盘”。北京万科总经理毛大庆介绍，在开盘之前，万科销售人员已经和积累的客户进行两次电话沟通，询问他们能够承受的购买价格。然后根据这些海量数据，参照周边楼盘价格，最终确定开盘价格——万科已经放弃牛市中的定价权。
对于万科这种规模庞大的公司来说，快速周转对其资金链起到重要作用。在宏观调控、各种融资渠道收紧的情况下，与时间赛跑更尤为重要。
万科此前走的是一条靠资本扩张来发展的道路。上市以来，万科累计融资9次，金额达250亿元，用尽了配股、增发、定向增发、可转债等所有再融资手段。但这条资本扩张之路，在2007年被关闭。2007年那轮楼市调控以来，相关部门对房地产企业再融资关闭了大门，至今更有从严的趋势。一个令人不解的事实产生了：2007年以来，万科在资本上没有获得扩张，但是万科的业绩却已经翻倍。难道仅仅靠销售回款就能支撑千亿的规模吗？
探访万科，不难得出这样的答案：此轮涅磐，合作开发是主要原因。
“今年万科80%的项目，是通过并购、合作开发完成的。”郁亮说。这种模式最大的优势，是万科只需用少量的资金，就能控制大量的资源。
万科和中航合资成立了中航万科房地产开发公司，万科出资4亿元，中航出资6亿元。中航作为大央企，在全国有大量的土地，土地资源达到4万亿元。也就是说，万科用一块钱做了一万块钱的事情。在这种模式下，越是调控，对万科越有利。调控手段无非是调银根、地根。但这种模式降低了企业对资金和土地的依赖。所以调控对万科的影响会相对比较小。
而对于那些实力弱的公司，每逢宏观调控都是哀鸿遍野。
万科利用它的规模和品牌效应，已经把这种模式做到极致。仅和北京万科的合作方，不乏中航、中粮、五矿、住总这样的大型国有企业。这些国企派来的项目人员和万科的员工一起办公。目前和八家国企的合作基本都是项目股权五五分，目前准备尝试一些万科只占少量股份的项目。
王石的底气
王石和郁亮都向笔者证实，2014年万科实现2000亿元的规模，已经没有悬念。
这的确不是悬念。
2011年1月12日，王石公开表示万科2011年的销售额要控制在1400亿以内。如果不加控制又会怎样？这给我们留下了广阔的遐想空间。要知道，万科已经习惯了一年翻一番的增长加速度。
即便是今年控制在1400亿元以内，明年“控制”到2000亿元也易如反掌。更何况，他已经将3000亿元的目标制定入并不长远的企业战略规划中。
“即使与IT行业相比，万科的增长速度也是非常快的。”笔者面前的王石异常自信。
“不是说万科现在有什么危机，万科的危机在2000亿元之后。如果万科不以消费者为中心，就会被他们抛弃。”这句话对笔者讲来是谦虚，对他的团队讲来是警戒。
王石直言不讳地指出万科已经出现的“唯利润导向”，而不是以消费者为中心。“消费者要抛弃你，那太容易了。”王石说，到那时就太悲哀了。
在与笔者交流前，王石刚看完位于上海虹桥机场附近的城市花园项目。这个17年前开发的、整日伴随着飞机起降轰鸣的小区，入住率竟然高达95%。这让他颇有感慨。
“现在消费者还能接受这种规划，但是五六年后呢？”最让王石紧张的不是房子卖不出去，而是他发现很多消费者连房都不看，直接就买了万科的房子。“做出的选择不同，结果会有很大的不同”。“以消费者为中心”是万科经营的底线，也是“王石哲学”的选择。
继续领跑靠什么
这些年，淡出日常管理的王石一直在力推三件事：精装修、产业化和绿色三星标准。
在“钢筋水泥+农民工”就能挣钱的房地产行业，做这三件事简直是吃力不讨好，还要承担很大的风险。但是现在，它们都成为万科领先行业的竞争力。
“精装修”是王石最初给自己的定位，万科前十个项目全部是精装修。但5年前，又7成的万科房产是以毛坯房出卖的。因为一线的员工反映，精装修房不好卖。王石反驳他的员工，消费者不买精装修是消费者的问题还是我们的问题?
2008年万科降价、和准业主关系紧张时，王石为很容易出质量纠纷的精装修房捏了一把汗。他甚至亲自穿着白袜、戴着白手套去检查关系最紧张的南京项目。如果袜子、手套有灰，房子首先就判为不合格。从此之后，这种苛刻的交房标准在万科作为经验推广。郁亮介绍，现在他们的做法是根据每套的测量数据，直接在工厂加工材料，然后到现场安装。
工业化更是一直不被业界看好。房地产工业化需要大量的社会配套，这本是社会工程，万科凭一己之力能行吗？
2007年，万科在东莞建立了建筑技术研发中心研究工业化，又和日本大成建设、前田建设在上海成立合资公司，共同研究工业化技术。王石从头到尾比照的标杆都不是房地产公司，而是索尼、丰田这样的品类第一国际型公司。王石最终的梦想是要建立一个万科制造的品牌，代表中国人盖住宅，向世界输出万科制造的理念，到其他国家用万科先进的技术，用相对比较低廉的成本，把中国制造的住宅推向国际。
“前几年我也不知道绿色三星化能不能成，我是硬着头皮向前推的。”王石对笔者说。但到了现在，他认为已经基本上走通了。
在节能减排的压力下，一线城市政府也开始多尝试和鼓励更环保的房地产模式。“现在不是万科在推，是政府在推动，做起来就容易多了。”由于万科又比其他同行先走一步，现在只有万科最具优势。
王石推进的这三件事，除了社会效益之外，都有经营策略上的考量。
王石说，船大了不好调头，公司规模大了后，很多事情要提前做。万科做工业化最直接的目的，就是为了控制质量，但它最终带来的是整个产业的升级。此外，万科所有的小区将在2013年实现垃圾分类。
但是王石想做的要远远不止这几件事。万科东莞的建筑技术研发中心，是王石一手推动建立的。2011年，万科还将在北京和上海建立两个研发基地。王石透露，万科还将在国外成立两家研发中心，目的是整合国际上的优质资源。
而郁亮更多面临着经营上的挑战。1000亿元给万科带来的不是激动，而是平静。现在公司大了，大家对过千亿已经没有什么感觉了。而怎样激励团队又是一个问题。员工都有车有房，但是职位就是那么几个，以后怎么能让他们更有奋斗精神？还有，现在员工与王石见面的机会越来越少了，公司的文化、人文的东西怎样传承下去？
过去的十年中，王石已经习惯给我们留下这样的印象：一旦他决定的目标，他总会在短时间内完成。登山如此，办公益如此，做企业亦如此。十年太久，只争朝夕是他贴给公众的标签。
以1000亿元为原点的王石，要领跑完接下来的2000亿元，也许不用10年。
编 辑 潘 灯
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