HRD到CEO：从面到体

　　曾有学者对227家世界五百强企业首席执行官的职业背景统计分析发现，财务、运营、工程技术、营销、销售这5个职业背景是目前企业CEO的主要职业经验，共占64%；从事过人力资源工作的CEO共有9位，仅占3%；这9位CEO中的8位除了具有人力资源工作经验之外，还具有财务、战略、营销等较为普遍的职业经验，仅有1位CEO在位居公司高层之前仅有人力资源职业经验。也就是说，人力资源工作背景的高管发展为企业CEO的堪称凤毛麟角。细数中国耳熟能详的知名企业，出身人力资源而又登顶企业最高职位的高管屈指可数，多年来也只有华为的孙亚芳（曾任华为技术有限公司董事长）、阿里系蚂蚁金服的彭蕾（曾任蚂蚁金融服务集团董事长）、方正集团总裁兼 CEO谢克海等有限的几位，很多人力资源出身的高管甚至进不了企业的核心决策圈。
　　绝大多数HR在企业当中更像“二传手”，鲜少有HR晋升为CEO。这首先还要从人力资源总监（以下简称“HRD”）和CEO的岗位职责方面来追根溯源。

　　HRD的主要职责是构建并推动高效人力资源管理系统的运行，成功进行人才招聘遴选，建立科学的绩效管理与激励机制，最大限度地激发人才潜能，创建优秀团队，塑造卓越的企业文化，推动组织变革与创新，最终实现企业的经营目标及组织的持续发展。CEO的主要职责是为公司构建和培育中长期的核心竞争优势，确保公司在市场竞争中立于不败之地，对公司整体经营业绩承担责任。为此，优秀CEO需要在企业发展战略方向、企業文化价值观塑造、资源配置决策等方面履行重要职责。
　　通过对比不难发现，HRD和CEO的职责是“面”和“体”的关系，HRD仅对人力资源管理过程和指标负责，不对经营成效负责；而CEO对企业的整体经营管理过程和结果负责，更倾向于战略决策。从“面”到“体”，从HRD到CEO，岗位变换后，职责要求的能力素质也是成倍数跨越式增加的。

思维方式是“硬伤”

　　从人力资源职能管理走向公司管理，需要调适的不仅仅是管理权限、管理职责和管理范围的变化，更主要的是工作重点、思维方式、行为模式都发生了巨大的变化。
　　方正集团总裁兼 CEO谢克海曾说过，HR普遍存在三个问题：很多时候眼光不够高，观点不够清晰，行动力不足。HRD长期从事人力资源工作所形成的柔性、换位思考、感性为主的行为方式，在走向CEO岗位后，要更换为主导统御型，权威、力量、统御和理性更为重要；从以人为主，以人的情感需求、矛盾化解、激励鼓舞、团队建设为工作着力点，转向以行业前瞻、趋势预测、商业运营、确保业绩利润现金流目标为主要工作着力点。人力资源管理侧重维持人性和人文关怀，CEO则侧重保持和坚持商业思维；对本岗位工作的评判标准从隐性的较难客观量化衡量，转变为非常显性、刚性和量化度量；HRD更多的是要带给团队安全感、归属感，CEO恐怕更多需要员工和团队呈现出不安全感、变革需求、奋斗挑战、充满斗志等等。
　　总体来说，财务、技术、营销、运营等职能岗位，相对人力资源管理更容易形成和训练出商业思维、主导统御型的领导风格。而HRD经过长期的人力资源管理工作训练出来的思维模式以鼓励、认可、换位思考为主。这就是同样是晋升，人力资源管理岗位相较其他职能负责人更难走向CEO岗位的核心原因。
　　仅以“权威”的维护为例来说，在实际企业管理中，只要不是强权专制，必要的领导权威会形成高效和高执行力。上级领导布置安排工作，不理解先执行，理解了坚决执行好；上级约谈下属，没有特殊情况应该立即快速到达；会议进行中，领导发言下属不应插话辩解等等。对这些领导权威的维护，会让一个团队在集体无意识中形成效率、向心力和执行力。所谓执行力，如果没有领导力中的权威力做支撑，就容易导致魄力欠缺。任何一件事的推进，抓典型、推优秀、打滞后要同步进行。布置工作后，检查、指导、督查要同步跟进；一旦出现状况，毫不犹豫地指出、不留情面地批评，这样才能从人力资源的鼓励思维转向领导者的统御思维。

HRD自我进化之路

　　做好HRD需要拓宽视野、提升能力、修炼心态。那么，为了职业的良性发展，从人力资源岗位向CEO岗位发起冲锋，我们还需要做些什么？联想集团高级副总裁乔健给出的答案是：通过持续的学习建立起自己的“非权力影响力”，以一种永不满足的心态去不断完善自己，追求卓越，勇于突破自己的舒适圈。
　　的确，“完善自己，追求卓越，勇于突破舒适圈”是成就一切事业的秘笈。在此，笔者结合自己从人力资源管理岗位逐步走向企业CEO岗位的职业发展经历，为想向峰顶发起冲击的HRD们提供一点思路。
　　首先，立足岗位做好人力资源工作，成为企业战略合作伙伴和战略达成的驱动者。HR要力求在一个企业或至少在一个行业内成为专业精英，并逐步深入业务和战略，务实地为实现企业业绩和利润目标规划人力资源各项管理工作，而非按照专业框架生搬硬套。根据企业发展阶段、规模、人才现状、利润、目标等，找到最切合实际的人力资源政策和执行方案，最大范围地凝聚士气和人心，实现公司级的经营目标。
　　无论是在一个企业持续积累，还是在不同企业积累，HRD要尽可能聚焦而不轻易跨出某个具体行业。这样更容易通过专业的人力资源管理工作触碰和熟悉具体企业或该行业的经营常识和管理逻辑，比如通过组织架构设置、岗位分析、绩效薪资体系、人才盘点、招聘遴选等工作，HRD会较为清晰业务的运作流程、关键业务流程节点和优劣标准，各部门的具体工作、核心职责和业绩目标、企业不同阶段的发展瓶颈、行业内各企业的人才分布等，也能接触到行业内不同职能岗位的优秀人才。HRD一旦有机会负责其他部门，那么人力资源工作阶段所积累的人脉和经验就会迅速发挥效能，比如外部优质人才的引入及优化配置、人岗优化匹配、组织效能和管理机制的优化调整等等。