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摘 要：本文利用业绩指标改进模型工具，分析了使用T+1指标来完善计划管理体系的方法，指出T+1业绩指标对生产计划管理工作有重要的提升和改进作用。同时结合长期的指标统计数据及趋势分析，分析了目前工作管理业绩水平和行业标准之间主要差距，基于三门核电生产计划管理的工作实践，提出了工作管理业绩改进措施和解决方案。
关键词：工作管理；业绩改进模型；T+1；业绩指标；提升
T计划体系在北美核电厂已得到了广泛成熟的应用，它以当前周为T-0周，以工作周为单位，往前推若干周（T-n）的方式，来安排电厂的生产工作。T+1工作管理业绩指标是T计划体系一部分，通过对工作的准备过程、工作范围稳定性、计划进度的完成率、工作积压等各方面开发相应的业绩指标来实时监测T计划管理各个环节的状态及趋势，分析T计划体系运转问题，最后通过纠正行动计划来制定措施，不断改进。
从三门核电应用T+1的实践来看，它是一个很好的工具，对生产计划管理工作的改进有较好的促进作用，对电厂长期生产业绩的提升也有大有裨益。
1 工作管理业绩指标简介
1.1 T-12计划简介
T-12计划体系，是以12周为循环周期的滚动计划管理模式，即将当前周定为T-0周，往前推12周定为T-12周，将T-0周需执行工作的准备过程分解到各个工作周中，规定每周需完成的目标里程碑任务，从而对整个维修工作准备与实施实现全程控制[ 1 ]。T+1周即工作执行完成后，接下来一周进行绩效分析和改进。通过收集工作管理业绩指标数据并对比多周趋势进行分析总结，反映工作执行情况，讨论指标中反映的管理问题，探讨如何更好提高T计划流程中各个参与环节及各部门的支持能力，最后通过开发改进行动[ 2 ]的方式，进入纠正行动大纲流程来跟踪落实。
1.2 T+1业绩指标简介
业绩指标：用于监测核电厂各项工作业绩达到或维持预期目标的量化方法[ 3 ]。当前阶段，三门核电一共规划了27个T+1业绩指标，分为四大类：
●工作积压情况指标：纠正性维修积压数量；选择性维修积压数量；纠正性维修平均积压时间；选择性维修平均积压时间；其他维修积压数量。
●工作执行情况指标：进度计划完成率；工作进度稳定性；工作范围稳定性；工作范围保留率；日计划工作完成率；高优先级工作比例；实际工时与标准工时差异率；维修备件未准备量。
●工作前瞻性指标：预防性维修变更申请批准率；工作包准备完成率；变更相关工作包准备比例；维修部件识别；备件及材料采购比例；备件工单保留率；计划工单释放率；工作负责人现场检查；隔离票编写完成率。
●自定义个性化指标：周消缺工作产生/完成比例；简单维修积压数量；短周期工单比例；无法排入T计划内执行的工单比例；计划会议出勤率。
1.3 业绩指标改进模型
1.3.1模型
T+1业绩指标管理核心是反映偏差、分析和制定改进方案、落实改进措施使管理得到提升[ 4 ]。业绩改进模型（PI模型）也是核电行业内广泛应用的一种业绩改进手段，通过业绩监视来发现业绩差距；通过识别、分析来找到偏差原因，针对性制定改进措施；通过纠正行动大纲来落实改进措施。最终实现改进并消除业绩差距。
1）业绩监视：监视结果是电站当前业绩与业绩标准之间的差距。
2）分析和制定解决方案：制定需执行工作项目和改进措施的过程。
3）实施解决方案：落实跟踪改进措施，消除差距，提升电站业绩。
1.3.2业绩改进工具
在标注的业绩改进模型里，推荐了一些业绩改进工具，使各个环节更具可操作性，以下是我们在T+1指标模型中常用的一些工具：
1）识别业绩差距：业绩指标；状态报告；自我评估；对标；经验反馈；管理者巡视。
2）如何分析业绩差距；原因分析；行动计划；管理层挑战。
3）如何消除业绩差距： 行动项；管理审查和监督。
2 T+1指标的具体应用
2.1 在线选择性维修积压数量
三门核电从2013年建立T计划体系至今， T+1业绩指标，作为工作改进的环节和管理提升的手段，已全面应用于生产计划工作中。下面以“选择性维修积压数量”和“工作进度稳定性”指标为例，结合业绩改进模型（PI模型）的方法和工具，来说明T+1指标的应用。
2.1.1指标说明
选择性维修，即设备的小缺陷维修，体现电厂设备和材料的性能状况。电厂应通过合理计划安排消缺，尽量减少选择性维修积压数量。
2.1.2计算方法
尚未开工和正在执行中的选择性维修工单数量之和[ 1 ]。
2.1.3识别业绩差距
监视2015年1-3月份在线选择性维修积压数量，如图1所示：
由图可知：2015年初积压数量持续上升，从绿区进入黄区，趋势恶化，后通过指标的监视，及时进行原因分析，落实改进措施后，指标趋势得以改善，积压数量减少并保持平稳。
2.1.4分析业绩差距
在1502周指标进入黄区后，发现异常偏离，通过数据分析，得出如下原因：
1）设备质量和性能状况不佳。进一步分析，水厂的缺陷增加趋势明显，其积压趋势因子为0.42，即对整体恶化趋势贡献了42%。因水厂投用日期较久，很多设备接近运行寿期，是这个阶段缺陷集中爆发的直接原因。
2）生产流程不畅。以第1502周123个在线选择性维修积压为例分析，在计划中待执行的占44%，等备件的占33%，等检修窗口的占14%，需技术变更方案的占4%，还有5%进入小缺陷监测流程。
2.1.5改进业绩差距
1）制定解决方案。a.对设备可靠性差的系统进行评估，查找共性原因，制定检修方案，降低缺陷比例。b.梳理备件采购的流程，找出了制约备件到货最耗时的环节，针对性制定改进行动，缩短备件采购时间。另外，增加反映备件采购效率的指标。c.优化生产工作流程，使一些小缺陷能通过简单维修流程尽快处理，另外，建立短周期计划流程，增加排入计划执行的工单数量，快速处理小缺陷。 2）效果。a.2015年的下半年，整个等备件的工单占所有积压工单的比例基本控制在10%以内，比原来的33%有了大幅下降。b.通多短周期计划流程加快处理小缺陷。减少了积压量，从1509周开始，再没有出现选择性维修积压大幅增长的情况。选择性维修积压数量得到有效控制，并逐渐回归到合理数值。
2.2 工作进度稳定性
2.2.1指标说明
反映电厂状况的变化以及电厂在计划冻结后保持原定进度（所有计划工作）不变的能力，是衡量生产计划执行能力的重要业绩指标[ 1 ]。
2.2.2计算方法[ 1 ]
2.2.3识别业绩差距
通过业绩监视，以2014年第7-18周工作进度稳定性监测趋势为例，如图2所示。
从图2中可知：2014年第7周，工作进度稳定性持续下滑，从黄区进入红区，趋势恶化，后通过指标的监视，进行原因分析，落实改进措施后，指标逐步恢复到正常区间并保持平稳。
2.2.4分析业绩差距
原因分析：影响工作进度稳定的因子中，工作之间的隔离冲突占38%；因电厂状态无法实施的占24%；建安工作影响占21%；因缺少技术文件的占10%；临时工作加入占7%。
3 T+1业绩指标对管理提升的促进作用
通过两年多的努力，目前三门核电T+1指标从整体趋势得到积极改善，其中的重要指标保持正常范围之内：进度计划完成率平均在95%以上，工作进度稳定性维持在92%以上，工作范围的稳定性维持在88%以上，工作积压的各项指标维持在绿区和黄区的阈值上下波动，大致平稳，实践证明工作管理的各环节，各种支持性流程在不断完善。
T+1业绩指标对三门核电管理提升的促进作用，体现在以下几个方面：
1）帮助电站管理人员准确了解电站当前电厂设备的健康状态，便于管理决策时将优势资源分配到重点工作上去。
2）业绩指标的偏差，能直观地发现生产管理流程中的各种问题，通过“监测——分析——改进”的闭环管理，不断的完善管理流程。
3）通过量化的指标，反映出所有参与生产工作各部门的支持力度及工作效率，使工作改进具有针对性和持续性。
4）T+1指标为其它生产管理流程提供了基础评价数据，如：系统健康度管理，配置管理，供应链管理等一些平台都会从T+1指标中提取实时的数据，用于其它生产工作平台的技术评价。从而为提升电站生产管理水平提供可靠的科学依据。
T+1指标反映的行业差距和改进方向：
在T+1业绩指标应用的这2年多里，我们在一些管理环节得到了切实的改进和提升。但基于长期数据来分析，我们离国际先进水平还有一定差距，以下方面还需改进：
1）需建立FIN-TEAM（Fix-It-Now）组织，我们现在的计划进度稳定性在92%-95%左右，但国外先进电厂基本达到99%-100%，数据上只差几个点，但对于管理上差了一大步。我们需要这样一个组织来保护T计划的稳定性，并提高电厂缺陷处理的实效性和灵活性。
2）T+1里的“工作准备完成率”指标反馈出我们T计划的工作准备时间还需要再往前移。T-12计划体系里，目前工作准备时间是从T-12至T-10周，从我们的经验来看，这个是不够的，需进一步提前，从行业经验来看，提前至T-16周开始准备比较合适。
3）T+1指标反馈的技术支持环节力度不足。T计划体系需要强大的技术支持，三门核电作为一个新电厂，又是全球首台AP1000机组，这正是目前我们面临的一个短板，需慢慢加强。
4）T+1指标反馈出我们的风险管理方面，流程虽建立，但还未形成完善体系。资源管理方面，也比较粗放，对资源成本还没有做到精益化管理，这也是要成为国际一流企业需改善的问题。
4 结语
通过T+1业绩指标在三门核电2年多的应用，证明T+1指标对生产计划管理工作有重要的提升和改进作用。短期能起到实时监督，纠正偏差的作用；通过长期的数据积累及趋势分析，能使我们认知与行业先进标准之间的差距，鞭策我们向高标准看齐。
T+1业绩指标的监测和基于业绩改进模型的纠正行动能显著地促进核电站生产计划工作的持续改进和电厂的管理提升。
参考文献：
[1] Work Management Interfaces Roles and Responsibilities in the Work Process，INPO AP-928，Good Practice WANO GP ATL-11-006.
[2] 陆强.核电站定期检修项目排程优化.核动力工程，2008，6.
[3] 梅建民.大亚湾核电站的业绩水平和改进计划.华中科技大学，工商管理，2003，7.
[4] 郭嘉平.大亚湾核电站大修改进和业绩提升，核科学与工程，2001，S1.
[5] 方春法.大亚湾核电站运行业绩管理指标体系.中法核电技术交流会论文集，2000-12-5.
关键词：工作管理；业绩改进模型；T+1；业绩指标；提升
T计划体系在北美核电厂已得到了广泛成熟的应用，它以当前周为T-0周，以工作周为单位，往前推若干周（T-n）的方式，来安排电厂的生产工作。T+1工作管理业绩指标是T计划体系一部分，通过对工作的准备过程、工作范围稳定性、计划进度的完成率、工作积压等各方面开发相应的业绩指标来实时监测T计划管理各个环节的状态及趋势，分析T计划体系运转问题，最后通过纠正行动计划来制定措施，不断改进。
从三门核电应用T+1的实践来看，它是一个很好的工具，对生产计划管理工作的改进有较好的促进作用，对电厂长期生产业绩的提升也有大有裨益。
1 工作管理业绩指标简介
1.1 T-12计划简介
T-12计划体系，是以12周为循环周期的滚动计划管理模式，即将当前周定为T-0周，往前推12周定为T-12周，将T-0周需执行工作的准备过程分解到各个工作周中，规定每周需完成的目标里程碑任务，从而对整个维修工作准备与实施实现全程控制[ 1 ]。T+1周即工作执行完成后，接下来一周进行绩效分析和改进。通过收集工作管理业绩指标数据并对比多周趋势进行分析总结，反映工作执行情况，讨论指标中反映的管理问题，探讨如何更好提高T计划流程中各个参与环节及各部门的支持能力，最后通过开发改进行动[ 2 ]的方式，进入纠正行动大纲流程来跟踪落实。
1.2 T+1业绩指标简介
业绩指标：用于监测核电厂各项工作业绩达到或维持预期目标的量化方法[ 3 ]。当前阶段，三门核电一共规划了27个T+1业绩指标，分为四大类：
●工作积压情况指标：纠正性维修积压数量；选择性维修积压数量；纠正性维修平均积压时间；选择性维修平均积压时间；其他维修积压数量。
●工作执行情况指标：进度计划完成率；工作进度稳定性；工作范围稳定性；工作范围保留率；日计划工作完成率；高优先级工作比例；实际工时与标准工时差异率；维修备件未准备量。
●工作前瞻性指标：预防性维修变更申请批准率；工作包准备完成率；变更相关工作包准备比例；维修部件识别；备件及材料采购比例；备件工单保留率；计划工单释放率；工作负责人现场检查；隔离票编写完成率。
●自定义个性化指标：周消缺工作产生/完成比例；简单维修积压数量；短周期工单比例；无法排入T计划内执行的工单比例；计划会议出勤率。
1.3 业绩指标改进模型
1.3.1模型
T+1业绩指标管理核心是反映偏差、分析和制定改进方案、落实改进措施使管理得到提升[ 4 ]。业绩改进模型（PI模型）也是核电行业内广泛应用的一种业绩改进手段，通过业绩监视来发现业绩差距；通过识别、分析来找到偏差原因，针对性制定改进措施；通过纠正行动大纲来落实改进措施。最终实现改进并消除业绩差距。
1）业绩监视：监视结果是电站当前业绩与业绩标准之间的差距。
2）分析和制定解决方案：制定需执行工作项目和改进措施的过程。
3）实施解决方案：落实跟踪改进措施，消除差距，提升电站业绩。
1.3.2业绩改进工具
在标注的业绩改进模型里，推荐了一些业绩改进工具，使各个环节更具可操作性，以下是我们在T+1指标模型中常用的一些工具：
1）识别业绩差距：业绩指标；状态报告；自我评估；对标；经验反馈；管理者巡视。
2）如何分析业绩差距；原因分析；行动计划；管理层挑战。
3）如何消除业绩差距： 行动项；管理审查和监督。
2 T+1指标的具体应用
2.1 在线选择性维修积压数量
三门核电从2013年建立T计划体系至今， T+1业绩指标，作为工作改进的环节和管理提升的手段，已全面应用于生产计划工作中。下面以“选择性维修积压数量”和“工作进度稳定性”指标为例，结合业绩改进模型（PI模型）的方法和工具，来说明T+1指标的应用。
2.1.1指标说明
选择性维修，即设备的小缺陷维修，体现电厂设备和材料的性能状况。电厂应通过合理计划安排消缺，尽量减少选择性维修积压数量。
2.1.2计算方法
尚未开工和正在执行中的选择性维修工单数量之和[ 1 ]。
2.1.3识别业绩差距
监视2015年1-3月份在线选择性维修积压数量，如图1所示：
由图可知：2015年初积压数量持续上升，从绿区进入黄区，趋势恶化，后通过指标的监视，及时进行原因分析，落实改进措施后，指标趋势得以改善，积压数量减少并保持平稳。
2.1.4分析业绩差距
在1502周指标进入黄区后，发现异常偏离，通过数据分析，得出如下原因：
1）设备质量和性能状况不佳。进一步分析，水厂的缺陷增加趋势明显，其积压趋势因子为0.42，即对整体恶化趋势贡献了42%。因水厂投用日期较久，很多设备接近运行寿期，是这个阶段缺陷集中爆发的直接原因。
2）生产流程不畅。以第1502周123个在线选择性维修积压为例分析，在计划中待执行的占44%，等备件的占33%，等检修窗口的占14%，需技术变更方案的占4%，还有5%进入小缺陷监测流程。
2.1.5改进业绩差距
1）制定解决方案。a.对设备可靠性差的系统进行评估，查找共性原因，制定检修方案，降低缺陷比例。b.梳理备件采购的流程，找出了制约备件到货最耗时的环节，针对性制定改进行动，缩短备件采购时间。另外，增加反映备件采购效率的指标。c.优化生产工作流程，使一些小缺陷能通过简单维修流程尽快处理，另外，建立短周期计划流程，增加排入计划执行的工单数量，快速处理小缺陷。 2）效果。a.2015年的下半年，整个等备件的工单占所有积压工单的比例基本控制在10%以内，比原来的33%有了大幅下降。b.通多短周期计划流程加快处理小缺陷。减少了积压量，从1509周开始，再没有出现选择性维修积压大幅增长的情况。选择性维修积压数量得到有效控制，并逐渐回归到合理数值。
2.2 工作进度稳定性
2.2.1指标说明
反映电厂状况的变化以及电厂在计划冻结后保持原定进度（所有计划工作）不变的能力，是衡量生产计划执行能力的重要业绩指标[ 1 ]。
2.2.2计算方法[ 1 ]
2.2.3识别业绩差距
通过业绩监视，以2014年第7-18周工作进度稳定性监测趋势为例，如图2所示。
从图2中可知：2014年第7周，工作进度稳定性持续下滑，从黄区进入红区，趋势恶化，后通过指标的监视，进行原因分析，落实改进措施后，指标逐步恢复到正常区间并保持平稳。
2.2.4分析业绩差距
原因分析：影响工作进度稳定的因子中，工作之间的隔离冲突占38%；因电厂状态无法实施的占24%；建安工作影响占21%；因缺少技术文件的占10%；临时工作加入占7%。
3 T+1业绩指标对管理提升的促进作用
通过两年多的努力，目前三门核电T+1指标从整体趋势得到积极改善，其中的重要指标保持正常范围之内：进度计划完成率平均在95%以上，工作进度稳定性维持在92%以上，工作范围的稳定性维持在88%以上，工作积压的各项指标维持在绿区和黄区的阈值上下波动，大致平稳，实践证明工作管理的各环节，各种支持性流程在不断完善。
T+1业绩指标对三门核电管理提升的促进作用，体现在以下几个方面：
1）帮助电站管理人员准确了解电站当前电厂设备的健康状态，便于管理决策时将优势资源分配到重点工作上去。
2）业绩指标的偏差，能直观地发现生产管理流程中的各种问题，通过“监测——分析——改进”的闭环管理，不断的完善管理流程。
3）通过量化的指标，反映出所有参与生产工作各部门的支持力度及工作效率，使工作改进具有针对性和持续性。
4）T+1指标为其它生产管理流程提供了基础评价数据，如：系统健康度管理，配置管理，供应链管理等一些平台都会从T+1指标中提取实时的数据，用于其它生产工作平台的技术评价。从而为提升电站生产管理水平提供可靠的科学依据。
T+1指标反映的行业差距和改进方向：
在T+1业绩指标应用的这2年多里，我们在一些管理环节得到了切实的改进和提升。但基于长期数据来分析，我们离国际先进水平还有一定差距，以下方面还需改进：
1）需建立FIN-TEAM（Fix-It-Now）组织，我们现在的计划进度稳定性在92%-95%左右，但国外先进电厂基本达到99%-100%，数据上只差几个点，但对于管理上差了一大步。我们需要这样一个组织来保护T计划的稳定性，并提高电厂缺陷处理的实效性和灵活性。
2）T+1里的“工作准备完成率”指标反馈出我们T计划的工作准备时间还需要再往前移。T-12计划体系里，目前工作准备时间是从T-12至T-10周，从我们的经验来看，这个是不够的，需进一步提前，从行业经验来看，提前至T-16周开始准备比较合适。
3）T+1指标反馈的技术支持环节力度不足。T计划体系需要强大的技术支持，三门核电作为一个新电厂，又是全球首台AP1000机组，这正是目前我们面临的一个短板，需慢慢加强。
4）T+1指标反馈出我们的风险管理方面，流程虽建立，但还未形成完善体系。资源管理方面，也比较粗放，对资源成本还没有做到精益化管理，这也是要成为国际一流企业需改善的问题。
4 结语
通过T+1业绩指标在三门核电2年多的应用，证明T+1指标对生产计划管理工作有重要的提升和改进作用。短期能起到实时监督，纠正偏差的作用；通过长期的数据积累及趋势分析，能使我们认知与行业先进标准之间的差距，鞭策我们向高标准看齐。
T+1业绩指标的监测和基于业绩改进模型的纠正行动能显著地促进核电站生产计划工作的持续改进和电厂的管理提升。
参考文献：
[1] Work Management Interfaces Roles and Responsibilities in the Work Process，INPO AP-928，Good Practice WANO GP ATL-11-006.
[2] 陆强.核电站定期检修项目排程优化.核动力工程，2008，6.
[3] 梅建民.大亚湾核电站的业绩水平和改进计划.华中科技大学，工商管理，2003，7.
[4] 郭嘉平.大亚湾核电站大修改进和业绩提升，核科学与工程，2001，S1.
[5] 方春法.大亚湾核电站运行业绩管理指标体系.中法核电技术交流会论文集，2000-12-5.