论文部分内容阅读
当价值共创深化到价值分享层面时，原来泾渭分明的消费者和企业之间的边界模糊起来。消费者贡献的灵感创意不仅为企业提供了新的生产可能，而且消费者也可从中收获参与的乐趣与经济回报。
本世纪初，普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和拉马斯瓦米(Venkat Ramaswamy)提出了“价值共创”(Value Co-Creation)的概念。当时两位大师预言，企业未来的竞争将依赖于一种新的价值创造方法——以个体为中心，由消费者与企业共创价值。这在当时是颇为超前的概念，到今天已蔚为潮流。
2009年2月，尼桑汽车公司建立了hypercube.ca网站，鼓励大家画出心目中的cube车型。参与者通过个人网站、Twitter、Facebook和博客展示自己的创作才华，由这些网络社区的新新人群协助尼桑挑选出500名选手入围。这些入围选手要面对长达六周的选拔挑战。最终胜出的50位将免费获得cube车。
这是You时代营销的一个典型案例。消费者不再只是商业创意和产品的旁观者和接受者，而会融入企业的各个环节，将自己的喜好、个性赋予商品本身，最终创造出贴合心意的、乐于购买的、与众不同的产品。在这个过程中，你为商品或服务愿意付出的价格就是“价值”，而这一“价值”是你与商家共同创造出来的，甚至你还能从参与过程中获得经济回报。
在过去，这种参与鲜有经济回报——2005年，你通过短信为李宇春投了20票，她成为超女冠军，变得富有商业价值，但围绕着她的各种经济收益与你无关。但今天，你可以参与自己喜欢的草根音乐人的投资并获得收益。的确，“价值共创”正在发生深刻演进——消费者和企业开始从价值共创过渡到价值分享，两者原本泾渭分明的界限也开始变得模糊起来。
价值共创的四次变迁
“价值共创”虽然是近10年来才提出的，但它的实践却远远超前于概念的提炼。中欧国际工商学院营销教授王高认为，价值共创是随着市场买卖双方的力量博弈变化而逐渐产生的，它的实践历程可分为四个阶段。
第一阶段：品牌共创从19世纪工业化大生产开始到20世纪上半叶，这一阶段的人们沉浸在规模化、标准化生产的惊喜中，对企业产品几乎是无条件地臣服，消费者与企业是纯粹的买卖关系。此时，消费者的意愿和心声很难在标准化的产品中得到体现，如果说与商家有“价值共创”，那就是他们在无意中助推了商品的品牌建设，帮助企业打造了不菲的品牌价值，如可口可乐和IBM。
第二阶段：市场细分时间从20世纪50到90年代中期。50年代美国市场学家温德尔。史密斯(Wendell R.Smith)提出了市场细分理论，这可视为“价值共创”的萌芽。在这一阶段，消费者被不断细分，某一群人拥有类似的爱好和品位，企业就针对这群人实施营销，于是不同的客户就有不同的产品线、定价方法和营销策略。消费者的意志和个性逐渐得到企业的尊重、研究和满足。例如，美国米勒啤酒在60年代对啤酒市场做了“轻度饮用者”和“重度饮用者”的市场细分，后者大多是体力劳动者，于是米勒公司推出专门针对蓝领工人的“海雷夫”品牌啤酒，从而一举将市场份额从第八提升到第二。
第三阶段：初步的价值共创90年代末期至今。这个阶段仅靠市场细分已不能满足顾客日益挑剔的口味，必须让他们亲身参与进来，这就是初步的价值共创。各种互动式、体验式的营销手段花样翻新：小熊工作室(Build-a-Bear Workshop)让喜爱小熊玩具的孩子们自己为小熊选择毛皮颜色和服饰；戴尔鼓励消费者自由定制电脑配件，戴尔负责将其组装成电脑并送货上门；在“超级女声”这样的选秀活动中，大众通过短信投票共同炮制出了属于自己的草根偶像。在这个阶段，消费者被鼓励付出一些劳动来获取自己想要的商品或服务，这让那些有着强烈个性或异样需求的人们乐在其中。
第四阶段：利润分成模式这一特征刚刚萌芽，是价值共创的深化阶段。此时消费者付出劳动不仅可以获得心仪的产品，更可能获得持续的、可按比例量化的经济回报或利润分成。例如，最新的Pixazza网站获得了许多知名风险投资商的追捧，被国外媒体视为一个全新商业模式的引爆点。这个网站让所有照片都变成了商品展示架，其用户由三类人组成：Publisher、Experts和Advertiser。Publisher和Advertiser都可以创建“商品图库”，如高跟鞋图库或名牌包图库。区别在于，Publisher是普通的图片美工或时尚爱好者，他们上传自己喜欢的图片；而Advertiser是商家，他们上传自己的商品图片。Experts则是一群对时尚颇有研究和追求的草根“潮人”、精品专家。当用户看到网站上有碧昂斯新款手袋的图片，并分辨出这是Gucci的今冬新款时，他就可以把图片和提供这个手袋的网上商场链接起来。倘若有人据此购买了这款手袋，图片发布人和精品专家就能从交易中提成。更有趣的是，每位精品专家的提成不仅来自他推荐的这一家商场，Pixazza软件会从其他照片来判断是否存在类似的东西，如果有，它也会自动链接到相关商城，精品专家同样可以抽成。
虽然pixazza的商业模式目前还刚刚起步，但反映出来的变化却不容小觑：消费者不再是一群企业外围的指手画脚者，也不再是那些兴趣狂热的粉丝们，他们可以通过参与到企业的价值创造，获得可持续的、可按比例量化的经济回报。
价值共享风生水起
可持续的、可按比例量化的利润分成模式，标志着在“YOU”时代“价值共创”已经突破边界，进入了“价值共享”领域，这是普拉哈拉德都未曾料到的情况。
基于价值分享的价值共创起步于传统企业。2000年，世界上最大的黄金生产企业之一——加拿大GoldCorp公司开展了一个找矿挑战赛。该公司建立了专门的竞赛网站，公开了过去52年来积累的安大略省红湖地区55 000英亩矿区的内部机密地质数据。竞赛问题是：“在红湖地区的哪些地点可以为公司找到600万盎司黄金?”来自50多个国家的1400个个人、公司、大学、地质机构在挑战赛网站上注册，这些虚拟探矿者在研究数据后标示出了110多个勘测目标，探明的黄金储量达到800万盎司。现在，红湖地区是世界上最富有的金矿区，也是世界上5个生产成本最低的矿区之一，其每盎司黄金的生产成本只要60加元。在竞赛过程中，参与者们获利不菲，获奖者共计29名，总共获得了约65万美元的现金奖励。
这个案例还不是完全意义上的价值共享。参与者获得的经济回报属于“奖金”，奖金多寡由企业说了算，不能被按比例量化；另外，大奖赛本身是一个非持续性的活动。相比之下，新兴的Pixazza网站和“音乐股票”的案例则更带有YOU时代的特征——按比例量化与可持续化。
所谓“音乐股票”，即在Sellaband.com和 SlicethePie.com这两个网站上，所有音乐爱好者都可以成为投资人，以认股的方式投资乐队。譬如，通过网上支付，音乐发烧友以每股10美元或更高的价格购买心仪歌手的音乐股票。音乐人按其名气被设定了一个融资的预期值，分为5万美元和10万美元两个等级。当音乐人累积到融资预期值后，网站便会指派专业的唱片公司协助他们出版唱片，这些融到的资金将用于支付所有开销。否则，以前筹到的款会悉数归还给发烧友，音乐人的专辑制作计划也宣告失败。
唱片发行后，投资的音乐发烧友不仅能获得那些专辑，还可以享受专辑或单曲销售带来的回报，甚至还可像出售股票那样出售那些乐队的股份。截至2009年3月底，超过9 700名音乐人在Sellaband.com注册，30名音乐创作者通过该网站筹满了5万美元，其中19人已成功发行自己的唱片，另外11人的唱片也正在录制中。
李宇春的粉丝们无论如何狂热，也不能分享偶像的巨大商业利益。而音乐股票让网站、唱片公司和音乐消费者共同创造了某位草根音乐人的价值，消费者不仅仅是音乐发烧友，而是成为投资人和制作人。一旦你投资的音乐人唱片或单曲热卖，你就能按比例分享投资回报。SlicethePie这个名字本身就在诱惑着人们：快来分一杯羹吧!
在中国，类似的网站也已诞生。价值中国网是一家领先的财经博客服务商，自2005年起，该网站将50％的股份赠送给网站全体注册用户，用户按照发表文章的数量及其访问量等指标“论功行权”、动态分配。2008年，各位股东根据所持股票获取分红。
共享最容易从哪里发生传统企业还未能进行可按比例量化的、持续性的价值分享活动，倒被新兴网站抢了先机，这是怎么回事?要分两种情况讨论。
第一种情况，产业的游戏规则正在发生变化，促使价值链悄然改变。以唱片制作为例，随着电子时代的到来，下载或在线成为人们收听音乐的主要方式，花钱去买CD的人越来越少，而音乐创作者刚起步之际又需要投入大量的资金，所以个人要推出音乐唱片，稍不留神就可能血本无归。唱片公司的生存日益艰难，在推出新人方面也日益谨慎。这时，原本只存在于消费领域的长尾效应就延伸进入了价值创造领域，大众募集式地进行娱乐产品创作，并在获得价值后按比例分成。这样的模式同样适用于正饱受煎熬的媒体业，草根制作的文本、视频和音频正在逐渐成为主流，很多已开始纳入微付费模式。
第二种情况则属于全新的商业模式。如果说SlicethePie.com的任务是生产唱片、炮制音乐人，Pixazza网站则完全不针对任何“确定”的产品，它只针对“时尚”这一宏大的概念。衣服、鞋子、墨镜、项链…任何与时尚相关的元素都是该网站的交易对象，而每个消费者对时尚的理解和爱好各有不同。既需要极为广泛的商品，同时又可精准到每个人的具体需求，仅凭企业一己之力显然无法企及，只有消费者的共同参与才有可能完成。
因此，最先出现价值共享的公司包括两类：第一类是所在的产业格局遭受冲击，旧有模式越来越难以为继，大众便有可能涌进来重新划分势力，如传媒和唱片业；第二类是产品范围极广而个性化要求极高，只有大众的长尾力量才可能共同来完成资源分配、产品定位和精准营销。
开放的企业社区是大趋势
价值共享是价值共创发展到某个阶段的必然产物，本质是打破了消费者与企业的绝对界限，使得消费者成为企业的资源库和竞争力来源。
“网络节点”取代企业边界在传统的公司理论中，公司的法律边界决定了它的资源范围，消费者是被排除在外的。当价值共创开始进入价值分享层面时，消费者和企业的关系经历了一场史无前例的变革。过去你是你，我是我，现在则是你中有我，我中有你，你我不分。边界日益模糊，只剩下企业、供应商、合作伙伴和消费者这些网络节点，公司能获取的资源不再由公司的法律边界决定，而是由整个网络节点来决定，这样，整个网络产生的利润也就自然而然地散布到每个节点，而非过去那样，在企业自身的边界之内流动。
普拉哈拉德在《竞争大未来》(The Future of Competition:Co-Creating Unique Value with Customers)的结尾指出，企业的竞争力至少经历了四个阶段的变化：1990年前，企业的竞争力来自内部各单位的组合和协同；1990年后，公司是各种竞争力的组合；1995年后供应商基础和合作者成了竞争力的源泉；到了2000年，竞争力的源泉则是消费者及其社区。也就是说，企业的进化史，其实就是一部不断打破各种边界的历史。先是打破内部经营单位的孤岛，然后打破供应商与合作者的边界，最后要打破的是消费者和企业的界限，这可能是最难的，因为需要最大限度地突破旧有观念并重新组织资源。
从前述可见，当前进入价值共享层面的公司，要么是破旧立新的产业重构(如传媒、唱片业)，要么是完全新鲜的商业模式(如Pixazza)。那么，大量的传统企业会朝着怎样的趋势发展?
传统行业的尝试传统产业中已经有一些先行企业开始了打破边界的尝试。2001年开始，宝洁公司在时任CEO雷富礼的倡导下开始进行“开放式创新”，鼓励外部人参与到企业内部的创新机制中来。这一创举为宝洁带来了源源不断的创新项目和卓越声誉。大量个人发明家、科研机构和默默无闻的小公司向宝洁提供了灵感创意、技术支持和解决方案。通过开放式创新，宝洁的研发能力提高了近60％，创新成功率提高两倍多，而创新成本却下降了20％。
尽管有宝洁、Goldcorp公司这样的“先驱者”出现，但正如普拉哈拉德所说，绝大多数传统企业现在还处在第二阶段到第三阶段的过渡中。它们努力削减成本、强化供应链管理、刻苦修炼六西格玛，致力客户关系的精细化管理，试图把企业价值链部打通。但它们并没有意识到，一直被排除在价值链外的消费者其实也是一个巨大的资源库。有些企业即使意识到了，也不知道该怎么打破边界。
要打破边界，管理创新不可或缺。管理创新是创造一种全新的企业组织形式。关于这种组织的具体形态和运行规则，管理大师们莫衷一是，但“价值共创”、“消费者融入”却是共识。加里·哈梅尔(Gary Hamel)和比尔·布林(Bill Breen)在《管理大未来》(The Future of Management)一书中预言：“如同内燃机一样，源自工业时代的管理模式已经到了s形曲线的尾端，没有发展的余地了。”他们认为，未来的企业可能是社区型的组织，企业、供应商和消费者之间界限模糊、彼此混同。每个人都是创新的主体，都是灵感的来源。
有“维基经济学之父”美誉的唐·泰普斯科特(Don Tapscott)和戴维·蒂科尔(David Ticoll)在其新著《赤裸的公司》(The Naked Corporation)中提出了“开放式企业”的构想。他们预言，“开放式企业”基于“透明”、“网络化”和“正直的价值观”，将在公司与顾客之间开辟一条互动的、个性化的“双向车道”。
基于传统生产、营销和销售模式的企业，如何进行管理创新，在价值共享的新趋势下打破旧有边界、重构组织、整合消费者资源?这是一块有待进一步探索实践的处女地，也是一个长期而艰巨的理论命题。
本世纪初，普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和拉马斯瓦米(Venkat Ramaswamy)提出了“价值共创”(Value Co-Creation)的概念。当时两位大师预言，企业未来的竞争将依赖于一种新的价值创造方法——以个体为中心，由消费者与企业共创价值。这在当时是颇为超前的概念，到今天已蔚为潮流。
2009年2月，尼桑汽车公司建立了hypercube.ca网站，鼓励大家画出心目中的cube车型。参与者通过个人网站、Twitter、Facebook和博客展示自己的创作才华，由这些网络社区的新新人群协助尼桑挑选出500名选手入围。这些入围选手要面对长达六周的选拔挑战。最终胜出的50位将免费获得cube车。
这是You时代营销的一个典型案例。消费者不再只是商业创意和产品的旁观者和接受者，而会融入企业的各个环节，将自己的喜好、个性赋予商品本身，最终创造出贴合心意的、乐于购买的、与众不同的产品。在这个过程中，你为商品或服务愿意付出的价格就是“价值”，而这一“价值”是你与商家共同创造出来的，甚至你还能从参与过程中获得经济回报。
在过去，这种参与鲜有经济回报——2005年，你通过短信为李宇春投了20票，她成为超女冠军，变得富有商业价值，但围绕着她的各种经济收益与你无关。但今天，你可以参与自己喜欢的草根音乐人的投资并获得收益。的确，“价值共创”正在发生深刻演进——消费者和企业开始从价值共创过渡到价值分享，两者原本泾渭分明的界限也开始变得模糊起来。
价值共创的四次变迁
“价值共创”虽然是近10年来才提出的，但它的实践却远远超前于概念的提炼。中欧国际工商学院营销教授王高认为，价值共创是随着市场买卖双方的力量博弈变化而逐渐产生的，它的实践历程可分为四个阶段。
第一阶段：品牌共创从19世纪工业化大生产开始到20世纪上半叶，这一阶段的人们沉浸在规模化、标准化生产的惊喜中，对企业产品几乎是无条件地臣服，消费者与企业是纯粹的买卖关系。此时，消费者的意愿和心声很难在标准化的产品中得到体现，如果说与商家有“价值共创”，那就是他们在无意中助推了商品的品牌建设，帮助企业打造了不菲的品牌价值，如可口可乐和IBM。
第二阶段：市场细分时间从20世纪50到90年代中期。50年代美国市场学家温德尔。史密斯(Wendell R.Smith)提出了市场细分理论，这可视为“价值共创”的萌芽。在这一阶段，消费者被不断细分，某一群人拥有类似的爱好和品位，企业就针对这群人实施营销，于是不同的客户就有不同的产品线、定价方法和营销策略。消费者的意志和个性逐渐得到企业的尊重、研究和满足。例如，美国米勒啤酒在60年代对啤酒市场做了“轻度饮用者”和“重度饮用者”的市场细分，后者大多是体力劳动者，于是米勒公司推出专门针对蓝领工人的“海雷夫”品牌啤酒，从而一举将市场份额从第八提升到第二。
第三阶段：初步的价值共创90年代末期至今。这个阶段仅靠市场细分已不能满足顾客日益挑剔的口味，必须让他们亲身参与进来，这就是初步的价值共创。各种互动式、体验式的营销手段花样翻新：小熊工作室(Build-a-Bear Workshop)让喜爱小熊玩具的孩子们自己为小熊选择毛皮颜色和服饰；戴尔鼓励消费者自由定制电脑配件，戴尔负责将其组装成电脑并送货上门；在“超级女声”这样的选秀活动中，大众通过短信投票共同炮制出了属于自己的草根偶像。在这个阶段，消费者被鼓励付出一些劳动来获取自己想要的商品或服务，这让那些有着强烈个性或异样需求的人们乐在其中。
第四阶段：利润分成模式这一特征刚刚萌芽，是价值共创的深化阶段。此时消费者付出劳动不仅可以获得心仪的产品，更可能获得持续的、可按比例量化的经济回报或利润分成。例如，最新的Pixazza网站获得了许多知名风险投资商的追捧，被国外媒体视为一个全新商业模式的引爆点。这个网站让所有照片都变成了商品展示架，其用户由三类人组成：Publisher、Experts和Advertiser。Publisher和Advertiser都可以创建“商品图库”，如高跟鞋图库或名牌包图库。区别在于，Publisher是普通的图片美工或时尚爱好者，他们上传自己喜欢的图片；而Advertiser是商家，他们上传自己的商品图片。Experts则是一群对时尚颇有研究和追求的草根“潮人”、精品专家。当用户看到网站上有碧昂斯新款手袋的图片，并分辨出这是Gucci的今冬新款时，他就可以把图片和提供这个手袋的网上商场链接起来。倘若有人据此购买了这款手袋，图片发布人和精品专家就能从交易中提成。更有趣的是，每位精品专家的提成不仅来自他推荐的这一家商场，Pixazza软件会从其他照片来判断是否存在类似的东西，如果有，它也会自动链接到相关商城，精品专家同样可以抽成。
虽然pixazza的商业模式目前还刚刚起步，但反映出来的变化却不容小觑：消费者不再是一群企业外围的指手画脚者，也不再是那些兴趣狂热的粉丝们，他们可以通过参与到企业的价值创造，获得可持续的、可按比例量化的经济回报。
价值共享风生水起
可持续的、可按比例量化的利润分成模式，标志着在“YOU”时代“价值共创”已经突破边界，进入了“价值共享”领域，这是普拉哈拉德都未曾料到的情况。
基于价值分享的价值共创起步于传统企业。2000年，世界上最大的黄金生产企业之一——加拿大GoldCorp公司开展了一个找矿挑战赛。该公司建立了专门的竞赛网站，公开了过去52年来积累的安大略省红湖地区55 000英亩矿区的内部机密地质数据。竞赛问题是：“在红湖地区的哪些地点可以为公司找到600万盎司黄金?”来自50多个国家的1400个个人、公司、大学、地质机构在挑战赛网站上注册，这些虚拟探矿者在研究数据后标示出了110多个勘测目标，探明的黄金储量达到800万盎司。现在，红湖地区是世界上最富有的金矿区，也是世界上5个生产成本最低的矿区之一，其每盎司黄金的生产成本只要60加元。在竞赛过程中，参与者们获利不菲，获奖者共计29名，总共获得了约65万美元的现金奖励。
这个案例还不是完全意义上的价值共享。参与者获得的经济回报属于“奖金”，奖金多寡由企业说了算，不能被按比例量化；另外，大奖赛本身是一个非持续性的活动。相比之下，新兴的Pixazza网站和“音乐股票”的案例则更带有YOU时代的特征——按比例量化与可持续化。
所谓“音乐股票”，即在Sellaband.com和 SlicethePie.com这两个网站上，所有音乐爱好者都可以成为投资人，以认股的方式投资乐队。譬如，通过网上支付，音乐发烧友以每股10美元或更高的价格购买心仪歌手的音乐股票。音乐人按其名气被设定了一个融资的预期值，分为5万美元和10万美元两个等级。当音乐人累积到融资预期值后，网站便会指派专业的唱片公司协助他们出版唱片，这些融到的资金将用于支付所有开销。否则，以前筹到的款会悉数归还给发烧友，音乐人的专辑制作计划也宣告失败。
唱片发行后，投资的音乐发烧友不仅能获得那些专辑，还可以享受专辑或单曲销售带来的回报，甚至还可像出售股票那样出售那些乐队的股份。截至2009年3月底，超过9 700名音乐人在Sellaband.com注册，30名音乐创作者通过该网站筹满了5万美元，其中19人已成功发行自己的唱片，另外11人的唱片也正在录制中。
李宇春的粉丝们无论如何狂热，也不能分享偶像的巨大商业利益。而音乐股票让网站、唱片公司和音乐消费者共同创造了某位草根音乐人的价值，消费者不仅仅是音乐发烧友，而是成为投资人和制作人。一旦你投资的音乐人唱片或单曲热卖，你就能按比例分享投资回报。SlicethePie这个名字本身就在诱惑着人们：快来分一杯羹吧!
在中国，类似的网站也已诞生。价值中国网是一家领先的财经博客服务商，自2005年起，该网站将50％的股份赠送给网站全体注册用户，用户按照发表文章的数量及其访问量等指标“论功行权”、动态分配。2008年，各位股东根据所持股票获取分红。
共享最容易从哪里发生传统企业还未能进行可按比例量化的、持续性的价值分享活动，倒被新兴网站抢了先机，这是怎么回事?要分两种情况讨论。
第一种情况，产业的游戏规则正在发生变化，促使价值链悄然改变。以唱片制作为例，随着电子时代的到来，下载或在线成为人们收听音乐的主要方式，花钱去买CD的人越来越少，而音乐创作者刚起步之际又需要投入大量的资金，所以个人要推出音乐唱片，稍不留神就可能血本无归。唱片公司的生存日益艰难，在推出新人方面也日益谨慎。这时，原本只存在于消费领域的长尾效应就延伸进入了价值创造领域，大众募集式地进行娱乐产品创作，并在获得价值后按比例分成。这样的模式同样适用于正饱受煎熬的媒体业，草根制作的文本、视频和音频正在逐渐成为主流，很多已开始纳入微付费模式。
第二种情况则属于全新的商业模式。如果说SlicethePie.com的任务是生产唱片、炮制音乐人，Pixazza网站则完全不针对任何“确定”的产品，它只针对“时尚”这一宏大的概念。衣服、鞋子、墨镜、项链…任何与时尚相关的元素都是该网站的交易对象，而每个消费者对时尚的理解和爱好各有不同。既需要极为广泛的商品，同时又可精准到每个人的具体需求，仅凭企业一己之力显然无法企及，只有消费者的共同参与才有可能完成。
因此，最先出现价值共享的公司包括两类：第一类是所在的产业格局遭受冲击，旧有模式越来越难以为继，大众便有可能涌进来重新划分势力，如传媒和唱片业；第二类是产品范围极广而个性化要求极高，只有大众的长尾力量才可能共同来完成资源分配、产品定位和精准营销。
开放的企业社区是大趋势
价值共享是价值共创发展到某个阶段的必然产物，本质是打破了消费者与企业的绝对界限，使得消费者成为企业的资源库和竞争力来源。
“网络节点”取代企业边界在传统的公司理论中，公司的法律边界决定了它的资源范围，消费者是被排除在外的。当价值共创开始进入价值分享层面时，消费者和企业的关系经历了一场史无前例的变革。过去你是你，我是我，现在则是你中有我，我中有你，你我不分。边界日益模糊，只剩下企业、供应商、合作伙伴和消费者这些网络节点，公司能获取的资源不再由公司的法律边界决定，而是由整个网络节点来决定，这样，整个网络产生的利润也就自然而然地散布到每个节点，而非过去那样，在企业自身的边界之内流动。
普拉哈拉德在《竞争大未来》(The Future of Competition:Co-Creating Unique Value with Customers)的结尾指出，企业的竞争力至少经历了四个阶段的变化：1990年前，企业的竞争力来自内部各单位的组合和协同；1990年后，公司是各种竞争力的组合；1995年后供应商基础和合作者成了竞争力的源泉；到了2000年，竞争力的源泉则是消费者及其社区。也就是说，企业的进化史，其实就是一部不断打破各种边界的历史。先是打破内部经营单位的孤岛，然后打破供应商与合作者的边界，最后要打破的是消费者和企业的界限，这可能是最难的，因为需要最大限度地突破旧有观念并重新组织资源。
从前述可见，当前进入价值共享层面的公司，要么是破旧立新的产业重构(如传媒、唱片业)，要么是完全新鲜的商业模式(如Pixazza)。那么，大量的传统企业会朝着怎样的趋势发展?
传统行业的尝试传统产业中已经有一些先行企业开始了打破边界的尝试。2001年开始，宝洁公司在时任CEO雷富礼的倡导下开始进行“开放式创新”，鼓励外部人参与到企业内部的创新机制中来。这一创举为宝洁带来了源源不断的创新项目和卓越声誉。大量个人发明家、科研机构和默默无闻的小公司向宝洁提供了灵感创意、技术支持和解决方案。通过开放式创新，宝洁的研发能力提高了近60％，创新成功率提高两倍多，而创新成本却下降了20％。
尽管有宝洁、Goldcorp公司这样的“先驱者”出现，但正如普拉哈拉德所说，绝大多数传统企业现在还处在第二阶段到第三阶段的过渡中。它们努力削减成本、强化供应链管理、刻苦修炼六西格玛，致力客户关系的精细化管理，试图把企业价值链部打通。但它们并没有意识到，一直被排除在价值链外的消费者其实也是一个巨大的资源库。有些企业即使意识到了，也不知道该怎么打破边界。
要打破边界，管理创新不可或缺。管理创新是创造一种全新的企业组织形式。关于这种组织的具体形态和运行规则，管理大师们莫衷一是，但“价值共创”、“消费者融入”却是共识。加里·哈梅尔(Gary Hamel)和比尔·布林(Bill Breen)在《管理大未来》(The Future of Management)一书中预言：“如同内燃机一样，源自工业时代的管理模式已经到了s形曲线的尾端，没有发展的余地了。”他们认为，未来的企业可能是社区型的组织，企业、供应商和消费者之间界限模糊、彼此混同。每个人都是创新的主体，都是灵感的来源。
有“维基经济学之父”美誉的唐·泰普斯科特(Don Tapscott)和戴维·蒂科尔(David Ticoll)在其新著《赤裸的公司》(The Naked Corporation)中提出了“开放式企业”的构想。他们预言，“开放式企业”基于“透明”、“网络化”和“正直的价值观”，将在公司与顾客之间开辟一条互动的、个性化的“双向车道”。
基于传统生产、营销和销售模式的企业，如何进行管理创新，在价值共享的新趋势下打破旧有边界、重构组织、整合消费者资源?这是一块有待进一步探索实践的处女地，也是一个长期而艰巨的理论命题。