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【摘 要】本文阐述绩效预算管理的特征，分析实施高校绩效预算的必要性，基于高校的内部视角提出实施绩效预算管理的关键路径。
【关键词】高校 内部 绩效预算 管理 路径
【中图分类号】G 【文献标识码】A
【文章编号】0450-9889（2016）12C-0124-02
当前，我国高校的发展存在两个突出的矛盾：一是从国内生产总值（GDP）比重来看，教育经费投入不断加大和高校发展经费不足的矛盾；二是高校投入经费加大和高校发展缓慢的矛盾。两个矛盾都反映了同样一个问题，即资源配置的方式不合理导致资源浪费和资源紧缺并存的现象。要解决这一问题，从财政部门和教育主管部门的外部视角来看，必须从根源上改革传统的财政拨款机制，从简单按照生均拨款的方式变革为综合考虑学校性质、学科特点、区位发展等多因素的拨款方式，并最终形成以学校绩效考评结果为导向的拨款方式。从高校内部视角来说，应转变传统思维，实施目标及结果导向的绩效预算管理，以“战略—目标—预算—产出—评价”为逻辑主线来进行资源的分配和资金的管理，最终确保高校的可持续发展。本文主要基于高校内部视角探讨实现高校绩效预算管理的路径。
一、绩效预算管理的特征
绩效预算管理的本质是以绩效为核心，目标为导向，预算为载体，与各部门业绩挂钩的一种财务管理模式，强调学校预算与学院战略的一致性、绩效评估与资源分配的联动性。从表面看是改变了预算的编制方法，实际要变革的是高校管理理念和文化，从注重投入到注重成效，从注重短期利益到注重长远发展战略，体现的是可持续发展的理念。
（一）预算编制的目标性。绩效预算的目标性是指高校预算必须与学校的中长期战略目标紧密联系。绩效预算就是要处理好达成目标与资金投入的关系，将资源配置、资金使用与学校发展目标有机结合，避免盲目追求短期利益。每一个绩效目标对应相应的预算项目，目标决定要做什么事，做什么事作为要投入多少资金的依据，使得预算的编制更加切合实际，预算的约束性也更强。
（二）资金使用效益的问责机制。绩效预算强调对产出和结果的评价，通过绩效评估，考核各个责任主体是否实现了绩效目标，资金使用是否取得成效。各个责任主体对所在部门的预算资金的使用效益负责，学校根据绩效评价的结果在第二年度的预算资金分配上相应进行增减，对于投入大而绩效评价过低的项目甚至可以叫停。所以绩效预算的实施要求高校必须完善和落实经济责任制，保证责、权、利对等，并在问责的实施过程中必须注意与责任对象的互动，向责任对象及时提供准确的财务数据，最终目的是要促进责任对象最大限度地达到绩效目标。
（三）资金的全过程管理。绩效预算不仅仅涉及预算的编制，它是“预算编制—预算执行—预算监督—绩效评价—结果应用”的全过程管理。即在预算编制时注重绩效目标的编制，为预算资金测算提供依据；在预算执行过程中进行监督和动态调整，确保项目的实施不偏离预定目标；资金支出完毕后要组织专家对投入资金所取得的成果进行比对和评价。在不断地确定目标—申请资金—考核评价—发现问题—改进的过程中提高高校各责任主体对预算资金使用效率的重视，并提高预算编制主体的责任性和预算编制的科学性。也就是说，在申请资金时不是越多越好，获得资金与应有产出成正比，否则造成资金的闲置则应被问责。
（四）绩效评价的科学性。高校主要担负着人才培育和科研服务的社会责任，同时要实现自身的长远发展，其产出形式较复杂且形式多样，无法像企业一样简单地根据成本及利润的核算方法来进行评价。因此，对高校的绩效评价指标体系的设置必须多元化和具有科学性。
二、实施高校绩效预算的必要性
（一）实施高校绩效预算管理是政府推行绩效预算改革的重要组成部分。推行绩效预算改革，培养绩效预算文化，这是我国公共财政管理和预算管理改革的必然趋势。高等教育作为国家公共财政支持的重点领域，对公共财政预算改革的成败有着重要的意义。特别是随着高等教育办学主体地位的增强，高校在筹资、社会化服务、产学研结合、校企合作方面与社会对接越来越紧密，社会关注度日益增高。因此，在高校实施绩效预算管理，能让全员参与预算的编制和使用评价，预算资金的分配和使用情况公开透明，在一定程度上能提高公众对财政资金管理的美誉度。
（二）实施绩效预算是提高高校资金使用效益的关键手段。虽然教育投入日益增多，但高校的发展需求与有限的教育资源供给的矛盾仍然突出，教育资源的低效率配置问题仍然存在，高校绩效预算管理的成功能从根本上解决教育资源缺乏与教育资源浪费同时存在的问题。预算管理是高校财务工作的核心内容，一个学校资金使用得好不好，很大程度上取决于预算做得好不好。传统的预算管理的缺点表现在只重视投入和安排资金，没有形成有效的奖惩机制，不重视预算的执行、结果分析资金的使用效率，导致预算支出每年呈刚性增长，没有弹性机制。绩效预算在预算资金申请时引入竞争机制，形成绩效评价结果与下一年度的预算资金额度挂钩的良性循环机制，将“投入—产出—效果”结合起来，强调资金使用的效率、效益和效果，这样可以使学校自上而下树立起“资金讲求效益，有效益能获得更多资金”的理念。
（三）实施绩效预算是完善学院管理体制的内在需求。首先，实施绩效预算内在要求建立健全各项财务管理制度，涉及预算的编制与管理、预算的实施与调整、预算执行的审计等，与之配套的还有如专项资金的管理制度、借款与报销制度、二级院系与学校的结算方案等。其次，实行绩效预算要求学校内部理顺责、权、利关系，重塑学校与各个部门之间的权利和利益的分享模式，引入绩效机制强化各院系和部门的主人翁意识，部门经费随绩效浮動，调动院系和部门的工作积极性，充分体现财权与事权的对应关系、责任与权利的平衡关系。同时，有利于学院完善二级管理体制，提高院系的办学积极性，从而调动起激发整个学校可持续发展的内生潜力。
三、实现绩效预算管理的关键路径 （一）形成绩效预算财务管理环境。在我国高等教育发展相对滞后的国情下，高校财务一直属于投入主导型理财，预算的管理更多地注重筹资与投入。如今，以绩效高低决定投资的取舍和增减成为高校内涵式发展的重要手段。高校特别是领导者必须树立绩效管理的新理念，形成绩效引领投资的倒逼机制，从上而下地形成绩效管理的氛围。与此同时，财务管理规章制度、预算管理制度、二级管理权责划分等制度成为保障绩效预算能有效实施的基础。高校必须在观念和制度层面先行，才能为绩效预算的顺利实施做好垫脚石。
（二）实施绩效预算管理需找准突破口，步步推进。现阶段，高校基本上仍处于条目预算阶段，对于全面实施绩效预算还困难重重。绩效预算的实施涉及面广，环节多，强调全员参与预算，否则便失去了绩效预算的意义。因此，高校在进行预算改革时切不可操之过急，找准突破口由易到难、由点及面，逐步实现全预算的績效管理。高校可从专项资金入手，因为专项资金通常有特定的支出目的，实施计划和项目关系部门相对明确，所以容易确定绩效目标和确定绩效考核指标。而且专项资金量通常较大，以此作为突破口是探索预算管理和经验积累的重要途径。专项资金的绩效预算管理基本成型后，高校可探索以二级学院作为一个责任中心的绩效管理。二级学院对划拨到位的内部预算在财经法律法规的约束下享有充分的自由权，预算资金的划拨可参照基本支出按定额划拨，项目资金按绩效目标和轻重缓急的竞争机制来确定
（三）构建科学完整的绩效评价指标体系。绩效评价指标体系的建立是高校绩效预算管理的落脚点，如果不进行绩效评价并配合奖惩机制，绩效管理的力度就会大打折扣，达不到预期效果。考虑到高校教书育人和服务社会的特殊性，非财务指标应该占较大的权重，如科研成果的质量和数量、教学质量、学生就业率、用人单位满意度、社会满意度、学院美誉度等；财务指标作为对非财务指标的辅助，如预算的执行率、经费到位率、固定资产增长率等。每个预算年度结束后，须做好专项资金使用效益自我评价和预算管理委员会组织专家进行评价。对绩效评价结果优秀的学院和部门，在下一年度的项目安排上优先考虑，在定额支出的分配上提高一定的比例作为奖励。
【参考文献】
[1]郭银清.高校绩效预算管理模式的思考[J].中国科技博览，2012（30）
[2]武迎春，杨梅菊.高校实施绩效预算的过程及有效途径[J].会计之友，2012（11）
[3]王丽萍，郭岚，张勇.高校新绩效预算管理体系研究[J].财会通讯·学术，2008（7）
[4]王良驹.环境需求视阈中的高校财务经营前瞻[J].教育财会研究，2012（1）
【作者简介】杨 茜（1982— ），女，重庆人，广西交通职业技术学院财务处副处长，会计师，讲师，经济师，工商管理硕士，研究方向：财务管理。
（责编 王 一）
【关键词】高校 内部 绩效预算 管理 路径
【中图分类号】G 【文献标识码】A
【文章编号】0450-9889（2016）12C-0124-02
当前，我国高校的发展存在两个突出的矛盾：一是从国内生产总值（GDP）比重来看，教育经费投入不断加大和高校发展经费不足的矛盾；二是高校投入经费加大和高校发展缓慢的矛盾。两个矛盾都反映了同样一个问题，即资源配置的方式不合理导致资源浪费和资源紧缺并存的现象。要解决这一问题，从财政部门和教育主管部门的外部视角来看，必须从根源上改革传统的财政拨款机制，从简单按照生均拨款的方式变革为综合考虑学校性质、学科特点、区位发展等多因素的拨款方式，并最终形成以学校绩效考评结果为导向的拨款方式。从高校内部视角来说，应转变传统思维，实施目标及结果导向的绩效预算管理，以“战略—目标—预算—产出—评价”为逻辑主线来进行资源的分配和资金的管理，最终确保高校的可持续发展。本文主要基于高校内部视角探讨实现高校绩效预算管理的路径。
一、绩效预算管理的特征
绩效预算管理的本质是以绩效为核心，目标为导向，预算为载体，与各部门业绩挂钩的一种财务管理模式，强调学校预算与学院战略的一致性、绩效评估与资源分配的联动性。从表面看是改变了预算的编制方法，实际要变革的是高校管理理念和文化，从注重投入到注重成效，从注重短期利益到注重长远发展战略，体现的是可持续发展的理念。
（一）预算编制的目标性。绩效预算的目标性是指高校预算必须与学校的中长期战略目标紧密联系。绩效预算就是要处理好达成目标与资金投入的关系，将资源配置、资金使用与学校发展目标有机结合，避免盲目追求短期利益。每一个绩效目标对应相应的预算项目，目标决定要做什么事，做什么事作为要投入多少资金的依据，使得预算的编制更加切合实际，预算的约束性也更强。
（二）资金使用效益的问责机制。绩效预算强调对产出和结果的评价，通过绩效评估，考核各个责任主体是否实现了绩效目标，资金使用是否取得成效。各个责任主体对所在部门的预算资金的使用效益负责，学校根据绩效评价的结果在第二年度的预算资金分配上相应进行增减，对于投入大而绩效评价过低的项目甚至可以叫停。所以绩效预算的实施要求高校必须完善和落实经济责任制，保证责、权、利对等，并在问责的实施过程中必须注意与责任对象的互动，向责任对象及时提供准确的财务数据，最终目的是要促进责任对象最大限度地达到绩效目标。
（三）资金的全过程管理。绩效预算不仅仅涉及预算的编制，它是“预算编制—预算执行—预算监督—绩效评价—结果应用”的全过程管理。即在预算编制时注重绩效目标的编制，为预算资金测算提供依据；在预算执行过程中进行监督和动态调整，确保项目的实施不偏离预定目标；资金支出完毕后要组织专家对投入资金所取得的成果进行比对和评价。在不断地确定目标—申请资金—考核评价—发现问题—改进的过程中提高高校各责任主体对预算资金使用效率的重视，并提高预算编制主体的责任性和预算编制的科学性。也就是说，在申请资金时不是越多越好，获得资金与应有产出成正比，否则造成资金的闲置则应被问责。
（四）绩效评价的科学性。高校主要担负着人才培育和科研服务的社会责任，同时要实现自身的长远发展，其产出形式较复杂且形式多样，无法像企业一样简单地根据成本及利润的核算方法来进行评价。因此，对高校的绩效评价指标体系的设置必须多元化和具有科学性。
二、实施高校绩效预算的必要性
（一）实施高校绩效预算管理是政府推行绩效预算改革的重要组成部分。推行绩效预算改革，培养绩效预算文化，这是我国公共财政管理和预算管理改革的必然趋势。高等教育作为国家公共财政支持的重点领域，对公共财政预算改革的成败有着重要的意义。特别是随着高等教育办学主体地位的增强，高校在筹资、社会化服务、产学研结合、校企合作方面与社会对接越来越紧密，社会关注度日益增高。因此，在高校实施绩效预算管理，能让全员参与预算的编制和使用评价，预算资金的分配和使用情况公开透明，在一定程度上能提高公众对财政资金管理的美誉度。
（二）实施绩效预算是提高高校资金使用效益的关键手段。虽然教育投入日益增多，但高校的发展需求与有限的教育资源供给的矛盾仍然突出，教育资源的低效率配置问题仍然存在，高校绩效预算管理的成功能从根本上解决教育资源缺乏与教育资源浪费同时存在的问题。预算管理是高校财务工作的核心内容，一个学校资金使用得好不好，很大程度上取决于预算做得好不好。传统的预算管理的缺点表现在只重视投入和安排资金，没有形成有效的奖惩机制，不重视预算的执行、结果分析资金的使用效率，导致预算支出每年呈刚性增长，没有弹性机制。绩效预算在预算资金申请时引入竞争机制，形成绩效评价结果与下一年度的预算资金额度挂钩的良性循环机制，将“投入—产出—效果”结合起来，强调资金使用的效率、效益和效果，这样可以使学校自上而下树立起“资金讲求效益，有效益能获得更多资金”的理念。
（三）实施绩效预算是完善学院管理体制的内在需求。首先，实施绩效预算内在要求建立健全各项财务管理制度，涉及预算的编制与管理、预算的实施与调整、预算执行的审计等，与之配套的还有如专项资金的管理制度、借款与报销制度、二级院系与学校的结算方案等。其次，实行绩效预算要求学校内部理顺责、权、利关系，重塑学校与各个部门之间的权利和利益的分享模式，引入绩效机制强化各院系和部门的主人翁意识，部门经费随绩效浮動，调动院系和部门的工作积极性，充分体现财权与事权的对应关系、责任与权利的平衡关系。同时，有利于学院完善二级管理体制，提高院系的办学积极性，从而调动起激发整个学校可持续发展的内生潜力。
三、实现绩效预算管理的关键路径 （一）形成绩效预算财务管理环境。在我国高等教育发展相对滞后的国情下，高校财务一直属于投入主导型理财，预算的管理更多地注重筹资与投入。如今，以绩效高低决定投资的取舍和增减成为高校内涵式发展的重要手段。高校特别是领导者必须树立绩效管理的新理念，形成绩效引领投资的倒逼机制，从上而下地形成绩效管理的氛围。与此同时，财务管理规章制度、预算管理制度、二级管理权责划分等制度成为保障绩效预算能有效实施的基础。高校必须在观念和制度层面先行，才能为绩效预算的顺利实施做好垫脚石。
（二）实施绩效预算管理需找准突破口，步步推进。现阶段，高校基本上仍处于条目预算阶段，对于全面实施绩效预算还困难重重。绩效预算的实施涉及面广，环节多，强调全员参与预算，否则便失去了绩效预算的意义。因此，高校在进行预算改革时切不可操之过急，找准突破口由易到难、由点及面，逐步实现全预算的績效管理。高校可从专项资金入手，因为专项资金通常有特定的支出目的，实施计划和项目关系部门相对明确，所以容易确定绩效目标和确定绩效考核指标。而且专项资金量通常较大，以此作为突破口是探索预算管理和经验积累的重要途径。专项资金的绩效预算管理基本成型后，高校可探索以二级学院作为一个责任中心的绩效管理。二级学院对划拨到位的内部预算在财经法律法规的约束下享有充分的自由权，预算资金的划拨可参照基本支出按定额划拨，项目资金按绩效目标和轻重缓急的竞争机制来确定
（三）构建科学完整的绩效评价指标体系。绩效评价指标体系的建立是高校绩效预算管理的落脚点，如果不进行绩效评价并配合奖惩机制，绩效管理的力度就会大打折扣，达不到预期效果。考虑到高校教书育人和服务社会的特殊性，非财务指标应该占较大的权重，如科研成果的质量和数量、教学质量、学生就业率、用人单位满意度、社会满意度、学院美誉度等；财务指标作为对非财务指标的辅助，如预算的执行率、经费到位率、固定资产增长率等。每个预算年度结束后，须做好专项资金使用效益自我评价和预算管理委员会组织专家进行评价。对绩效评价结果优秀的学院和部门，在下一年度的项目安排上优先考虑，在定额支出的分配上提高一定的比例作为奖励。
【参考文献】
[1]郭银清.高校绩效预算管理模式的思考[J].中国科技博览，2012（30）
[2]武迎春，杨梅菊.高校实施绩效预算的过程及有效途径[J].会计之友，2012（11）
[3]王丽萍，郭岚，张勇.高校新绩效预算管理体系研究[J].财会通讯·学术，2008（7）
[4]王良驹.环境需求视阈中的高校财务经营前瞻[J].教育财会研究，2012（1）
【作者简介】杨 茜（1982— ），女，重庆人，广西交通职业技术学院财务处副处长，会计师，讲师，经济师，工商管理硕士，研究方向：财务管理。
（责编 王 一）