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［摘 要］ 基于使用逻辑渐进法确定企业战略目标的过程伴随着信息采集、数据整理、系统论证、阶段目标设计等多个方面的不确定性，这给企业的绩效考核带来了不稳定的评价困难和依从战略目标随时调整的开放性要求，本文通过对两个系统（逻辑渐进法确定的企业战略目标体系和KPI考核体系）的特点分析，初步探索两个系统的兼容办法。
［关键词］ 逻辑渐进法；企业战略目标；KPI考核体系；调整
［中图分类号］F272. 5［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2008）07-0100-03
企业的战略有广义和狭义之分，区别在于广义的战略将企业的使命、目的包括在内，而狭义的战略定义则不包括，它认为战略是为了实现企业使命而产生的，是一种手段。本文采用的就是狭义战略的观点。但战略不包括企业使命与目的决不意味着战略不需要目标，战略的实现需要构建自己的目标体系。而企业的目标体系一旦制定，则在人力资源领域的绩效考核必须纳入企业的整体战略，以作为企业战略目标的实现保障。本文通过对企业战略目标的理解和分析来探讨如何通过KPI绩效考核的方式搭建出与企业战略目标一致，并且融入企业目的的考核机制。
一、企业战略目标的内涵及确定办法
（一）企业目的、企业战略及企业战略目标
企业的目的是建立在企业使命的基础之上的，侧重于企业对某种竞争地位的追求。企业的目标是开放性的概念，不断地从变动的环境中接收新的信息，有可能因为与环境的互动而融入新的涵义，也可能因为环境的改变而需要重新定位，因此不可能真正得以实现，仅仅提供一个方向。
企业战略是在企业目的指引下制定的战略目标，是战略的核心，是企业使命和目的在某一段发展期限上的反映，是企业在某一段期限内所要达成的结果，也隐含了企业对某种竞争优势的追求。由于战略目标的确定受到多种力量的作用，其表现形式是多元的，包括经济性目标和非经济性目标，构成了具有自身结构和层次的战略体系。
企业战略目标是经过企业目的的明确定位、在企业战略体系得以搭建完成的基础上的阶段性目的分解，即整个体系得以搭建的步骤、次序及重要性排序。
（二）构建企业战略的影响因素
在企业中存在不同的主体，他们对企业的各项活动都具有某种程度的影响力。各力量主体包括股东、管理者、各职能部人员、第一线工人等，他们追求的目标不同导致了企业目标的多样性。
在企业外部也有某些力量能对企业经营和目标产生影响，外部的力量主体有消费者、政府等。企业内外的各力量主体都基于自己的利益倾向对企业施加影响力，以图企业的目标能最大限度涵盖自身的利益区域。
在战略制定过程中最重要的两方是管理者(指最高管理者)和员工，管理者居于优势地位，但他们在战略制定中要考虑的最重要的因素是下属的理解与支持。“战略目标”主要由这两方的博弈行为所产生。
（三）战略目标体系的“逻辑渐进法”构建
传统的战略规划方法通常把战略目标作为一个结果看待，认为它是在对环境和自身进行了一系列周密严谨的调查分析后产生的，是企业在未来某个时点所要完成的结果。但是在企业实际经营中，环境是变幻莫测的，突发事件随时可能出现，制定目标所依靠的信息和技术有可能变得过时，从而导致过早设定好的目标与环境变得不相适应，另外过早明确的目标还会束缚管理的灵活性。
怎样才能有效地制定战略目标呢？美国管理学家奎因经过广泛调查后发现，许多成功企业的管理者在宣扬其战略目标时都是极为笼统和概括的，既不提出具体的目标，也很少定量化。他们促使全体员工就这个目标展开讨论，在此目标逐渐为多数人所接受时，他们再提出更为详细的目标或由员工进一步讨论更为可行的目标。在这个不断博弈的过程中，各方会得出一个关于下一步如何做的具体的清晰的目标。这种方法被称为“逻辑渐进法”，其实质在于寻找一个各方都满意的力量均衡点。用渐进的方法制定战略目标是将目标作为一个过程看待，考虑环境的多变性和信息的时效性，是运用动态的思维制定目标。可以把渐进制定目标体系的过程用目标链的概念予以说明。管理者最初在思想中都勾画了一个战略框架，但在宣布战略目标时有意识地使目标模糊化，确切地说只是提供一个战略方向，可称之为导向性目标，这个导向性目标就是企业目标链的主线，它代表一个模糊的竞争优势。下一步是促使全体员工对导向性目标展开讨论，而这样做并不是想得出一个明确的结果，只是让此目标成为集体的理念。当导向性目标为多数人所接受时，管理者可明确更为具体的阶段性目标或鼓励员工提出各部门、各单位的具体目标，并就这些目标展开进一步的讨论，最终确定下来要具体实施的目标，这些具体的阶段性目标就构成了目标链上的各个环节。在整个目标制定过程中，管理者始终起引导作用，不停向下属灌输自己的理念，并根据从企业各方面输送来的信息和员工的反馈意见修正自己的目标。
企业的资源是有限的，同时在各部门、各单位制定明确的目标会造成企业资源和注意力的分散而失去发展重点，其结果是没有一个部门能得到足够的资源，没有一个目标能顺利实现。明智的做法是在现阶段狠抓对环境和自身竞争力的分析，只明确有限而紧迫的几个目标，将资源重点投入。在第一阶段目标实现后，企业会获取一定的竞争优势，积累一定的经验和信心，也为下一阶段目标的实现储备了必需的资源。
这时可以确定第一阶段目标，再次重点投入。这个过程反映在目标链上，只有现阶段目标是清晰的，下一阶段的目标被有意识地模糊化。这样随着新的信息的不断出现，不可预料事件的突然发生，企业由于目标体系的导向性目标和阶段性目标具有模糊性而具有较大的灵活性，可以做出自由度较大的调整。可以看出，目标链就是将一个在长期中被固定化的大目标用许多分阶段的小目标代替。
企业在沿着目标链前进时，通过循序渐进地实现一个个具体的目标，从而一步步积累起竞争优势，最终实现导向性目标所涵盖的多项竞争优势，而目标链就是动态的目标体系。
二、KPI绩效考核的概念、要素及环境要求
（一）关键绩效指标( Key Process Indication，KPI)的概念
关键绩效指标是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系。也就是说，关键绩效指标是一个标准体系，它必须是定量化的。如果难以定量化，那么也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足，那么就不是符合要求的关键绩效指标。
KPI的核心观念是设定与企业流程相关的标准值，制定出一系列的对企业发展、经营有提示、警告和监控作用的标准衡量指标，然后把实际经营过程中产生的相关指标实际值与预先设定的标准值进行比较和评估，并分析其中的原因，找出解决的方法和途径，从而再将企业的流程做相应的调整和优化，以使未来的实际绩效指标值可以达到令决策者满意的程度。
（二）确定关键绩效指标的原则与过程
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写，其中S代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统;M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标;R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察;T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
确定关键绩效指标一般遵循下面的过程。
1. 建立评价指标体系
可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，从而建立企业级KPI；接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI；然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
2. 设定评价标准
一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是需要评价“什么”的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少”的问题。
3. 审核关键绩效指标
对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。
（三）企业实施KPI应注意的问题
1. 信息、数据收集的完整性、实效性
实施KPI要处理大量的数据，方便、正确且完整的数据收集是运作的基础。
2. 计划比较
标准值的设定是KPI方法论的必要过程，所以系统应该具备相应的计划维护功能以及与实际收集数据的比较功能。
3. 预测趋势
基于客观的历史资料，运用不同的方法做出参考指标的预测。如此可对企业将来的战略规划做出科学的支持，反映可能的未来变化，加速决策的形成。
4. 企业实施KPI应注意目标设定的层次性
绩效管理过程中很重要的一项工作是要确定绩效管理的目标，对组织确定组织的目标，对部门确定部门的目标，对流程要确定流程的目标，对员工要确定员工的目标。如何确定这些目标，以及如何将组织的目标有效地分解到各流程、部门及员工，以及如何确定目标的层次是绩效管理中最关键的过程。目标项目确定是否合适有效，直接影响到绩效管理的过程及最终的效果。
企业实施KPI在设定目标过程中，从宏观到微观，从整体到部分，依次具有组织的绩效目标、部门的绩效目标、流程的绩效目标和员工的绩效目标几个层次。
三、基于使用逻辑渐进法确定的企业战略目标制定合理的KPI考核体系
（一）企业战略目标体系和KPI考核体系的矛盾分析
不难发现，作为自成体系的两个系统——逻辑渐进法制定的企业战略目标体系和KPI考核体系，其体系构建过程本身充满了矛盾。其矛盾主要体现在：
1. 逻辑渐进法制定的企业战略目标体系的模糊性和KPI考核体系中定量化和行为化这两个特征之间的矛盾；
2. 逻辑渐进法制定的企业战略目标体系的调整特征和KPI考核体系中的趋势判断要求之间的矛盾；
3. 逻辑渐进法制定的企业战略目标体系的资源调配要求和KPI考核体系中的目标分配、资源配比固定性之间的矛盾。
通过以上3个矛盾的提出，可以得到这样的结论：虽然KPI考核体系本身带有较强的调整能力，但是其本身的信息完整性和体系稳定性要求与逻辑渐进法制定的企业战略目标体系的随时调整、保证阶段性目标的固有特征形成了一种天然的矛盾。
（二）如何调整企业战略目标体系与KPI考核体系的矛盾
1. 构建结构合理、配以灵活调整参数的可调整评价标准，在此基础上提出KPI考核体系的框架
KPI考核体系的定量化和行为化并不是死板和一成不变的，放在灵活的企业战略目标体系下，必须在系统构建前就根据企业可能产生的备选战略目标设立灵活的评价指标，比如营销部门不仅可以依据市场份额作为评价指标，同时辅以更多的利润率、季度增长率等评价指标，以期在进行评价时根据战略目标的调整配以不同的指标评价权重来依从于调整过的战略目标。
2. 构建开放性的KPI考核体系
对应支撑战略目标的信息数据的模糊性和多变性，企业可以在制定KPI考核体系时考虑将其系统的外部因素导入路径设置为可即时调整的开放型公式，以此对应外部条件带来战略目标的调整时产生的考核体系的激励效应的偏差性。如设计部门的考核指标中的认可度的公式构成可以由广告收视率、购买成交量等多种要素构成，其构成要素尽可能地选择开放型的导入数据而不是目标型的导入数据，根据数据的改变随时调整考核的结果。
3. 构建以资源调配为导向的KPI考核体系
根据战略目标实现过程中的资源调配不确定性的特征，企业应该在制定KPI考核体系时考虑制定以资源调配为导向的KPI考核体系，即根据资源的流向配以不同的考核参数，让受考核的部门或单位随着资源的配给优势与劣势程度接受调整过的考核指标，一方面强调资源引导注意力的原则，一方面强调考核灵活度的最大化。
主要参考资料
［1］ 土方华，吕巍. 企业战略管理［M］. 上海：复旦大学出版社，1997.
［2］ ［美］ 詹姆斯·奎因. 企业应付变化的战略［M］. 北京：世界图书出版公司，1987.
［3］ ［美］加里·德斯勒. 人力资源管理［M］. 北京：中国人民大学出版社，1999.
［4］ 赵曙明.人力资源管理研究［M］. 北京：中国人民大学出版社，2001.
［5］ 孙柏瑛. 祁光华. 公共部门人力资源管理［M］. 北京：中国人民大学出版社，1999.
［6］ 吴志明. KPI——帮你解决绩效评估中的难题［J］. 中外管理导报，2001, (2).
［关键词］ 逻辑渐进法；企业战略目标；KPI考核体系；调整
［中图分类号］F272. 5［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2008）07-0100-03
企业的战略有广义和狭义之分，区别在于广义的战略将企业的使命、目的包括在内，而狭义的战略定义则不包括，它认为战略是为了实现企业使命而产生的，是一种手段。本文采用的就是狭义战略的观点。但战略不包括企业使命与目的决不意味着战略不需要目标，战略的实现需要构建自己的目标体系。而企业的目标体系一旦制定，则在人力资源领域的绩效考核必须纳入企业的整体战略，以作为企业战略目标的实现保障。本文通过对企业战略目标的理解和分析来探讨如何通过KPI绩效考核的方式搭建出与企业战略目标一致，并且融入企业目的的考核机制。
一、企业战略目标的内涵及确定办法
（一）企业目的、企业战略及企业战略目标
企业的目的是建立在企业使命的基础之上的，侧重于企业对某种竞争地位的追求。企业的目标是开放性的概念，不断地从变动的环境中接收新的信息，有可能因为与环境的互动而融入新的涵义，也可能因为环境的改变而需要重新定位，因此不可能真正得以实现，仅仅提供一个方向。
企业战略是在企业目的指引下制定的战略目标，是战略的核心，是企业使命和目的在某一段发展期限上的反映，是企业在某一段期限内所要达成的结果，也隐含了企业对某种竞争优势的追求。由于战略目标的确定受到多种力量的作用，其表现形式是多元的，包括经济性目标和非经济性目标，构成了具有自身结构和层次的战略体系。
企业战略目标是经过企业目的的明确定位、在企业战略体系得以搭建完成的基础上的阶段性目的分解，即整个体系得以搭建的步骤、次序及重要性排序。
（二）构建企业战略的影响因素
在企业中存在不同的主体，他们对企业的各项活动都具有某种程度的影响力。各力量主体包括股东、管理者、各职能部人员、第一线工人等，他们追求的目标不同导致了企业目标的多样性。
在企业外部也有某些力量能对企业经营和目标产生影响，外部的力量主体有消费者、政府等。企业内外的各力量主体都基于自己的利益倾向对企业施加影响力，以图企业的目标能最大限度涵盖自身的利益区域。
在战略制定过程中最重要的两方是管理者(指最高管理者)和员工，管理者居于优势地位，但他们在战略制定中要考虑的最重要的因素是下属的理解与支持。“战略目标”主要由这两方的博弈行为所产生。
（三）战略目标体系的“逻辑渐进法”构建
传统的战略规划方法通常把战略目标作为一个结果看待，认为它是在对环境和自身进行了一系列周密严谨的调查分析后产生的，是企业在未来某个时点所要完成的结果。但是在企业实际经营中，环境是变幻莫测的，突发事件随时可能出现，制定目标所依靠的信息和技术有可能变得过时，从而导致过早设定好的目标与环境变得不相适应，另外过早明确的目标还会束缚管理的灵活性。
怎样才能有效地制定战略目标呢？美国管理学家奎因经过广泛调查后发现，许多成功企业的管理者在宣扬其战略目标时都是极为笼统和概括的，既不提出具体的目标，也很少定量化。他们促使全体员工就这个目标展开讨论，在此目标逐渐为多数人所接受时，他们再提出更为详细的目标或由员工进一步讨论更为可行的目标。在这个不断博弈的过程中，各方会得出一个关于下一步如何做的具体的清晰的目标。这种方法被称为“逻辑渐进法”，其实质在于寻找一个各方都满意的力量均衡点。用渐进的方法制定战略目标是将目标作为一个过程看待，考虑环境的多变性和信息的时效性，是运用动态的思维制定目标。可以把渐进制定目标体系的过程用目标链的概念予以说明。管理者最初在思想中都勾画了一个战略框架，但在宣布战略目标时有意识地使目标模糊化，确切地说只是提供一个战略方向，可称之为导向性目标，这个导向性目标就是企业目标链的主线，它代表一个模糊的竞争优势。下一步是促使全体员工对导向性目标展开讨论，而这样做并不是想得出一个明确的结果，只是让此目标成为集体的理念。当导向性目标为多数人所接受时，管理者可明确更为具体的阶段性目标或鼓励员工提出各部门、各单位的具体目标，并就这些目标展开进一步的讨论，最终确定下来要具体实施的目标，这些具体的阶段性目标就构成了目标链上的各个环节。在整个目标制定过程中，管理者始终起引导作用，不停向下属灌输自己的理念，并根据从企业各方面输送来的信息和员工的反馈意见修正自己的目标。
企业的资源是有限的，同时在各部门、各单位制定明确的目标会造成企业资源和注意力的分散而失去发展重点，其结果是没有一个部门能得到足够的资源，没有一个目标能顺利实现。明智的做法是在现阶段狠抓对环境和自身竞争力的分析，只明确有限而紧迫的几个目标，将资源重点投入。在第一阶段目标实现后，企业会获取一定的竞争优势，积累一定的经验和信心，也为下一阶段目标的实现储备了必需的资源。
这时可以确定第一阶段目标，再次重点投入。这个过程反映在目标链上，只有现阶段目标是清晰的，下一阶段的目标被有意识地模糊化。这样随着新的信息的不断出现，不可预料事件的突然发生，企业由于目标体系的导向性目标和阶段性目标具有模糊性而具有较大的灵活性，可以做出自由度较大的调整。可以看出，目标链就是将一个在长期中被固定化的大目标用许多分阶段的小目标代替。
企业在沿着目标链前进时，通过循序渐进地实现一个个具体的目标，从而一步步积累起竞争优势，最终实现导向性目标所涵盖的多项竞争优势，而目标链就是动态的目标体系。
二、KPI绩效考核的概念、要素及环境要求
（一）关键绩效指标( Key Process Indication，KPI)的概念
关键绩效指标是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系。也就是说，关键绩效指标是一个标准体系，它必须是定量化的。如果难以定量化，那么也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足，那么就不是符合要求的关键绩效指标。
KPI的核心观念是设定与企业流程相关的标准值，制定出一系列的对企业发展、经营有提示、警告和监控作用的标准衡量指标，然后把实际经营过程中产生的相关指标实际值与预先设定的标准值进行比较和评估，并分析其中的原因，找出解决的方法和途径，从而再将企业的流程做相应的调整和优化，以使未来的实际绩效指标值可以达到令决策者满意的程度。
（二）确定关键绩效指标的原则与过程
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写，其中S代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统;M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标;R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察;T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
确定关键绩效指标一般遵循下面的过程。
1. 建立评价指标体系
可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，从而建立企业级KPI；接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI；然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
2. 设定评价标准
一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是需要评价“什么”的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少”的问题。
3. 审核关键绩效指标
对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。
（三）企业实施KPI应注意的问题
1. 信息、数据收集的完整性、实效性
实施KPI要处理大量的数据，方便、正确且完整的数据收集是运作的基础。
2. 计划比较
标准值的设定是KPI方法论的必要过程，所以系统应该具备相应的计划维护功能以及与实际收集数据的比较功能。
3. 预测趋势
基于客观的历史资料，运用不同的方法做出参考指标的预测。如此可对企业将来的战略规划做出科学的支持，反映可能的未来变化，加速决策的形成。
4. 企业实施KPI应注意目标设定的层次性
绩效管理过程中很重要的一项工作是要确定绩效管理的目标，对组织确定组织的目标，对部门确定部门的目标，对流程要确定流程的目标，对员工要确定员工的目标。如何确定这些目标，以及如何将组织的目标有效地分解到各流程、部门及员工，以及如何确定目标的层次是绩效管理中最关键的过程。目标项目确定是否合适有效，直接影响到绩效管理的过程及最终的效果。
企业实施KPI在设定目标过程中，从宏观到微观，从整体到部分，依次具有组织的绩效目标、部门的绩效目标、流程的绩效目标和员工的绩效目标几个层次。
三、基于使用逻辑渐进法确定的企业战略目标制定合理的KPI考核体系
（一）企业战略目标体系和KPI考核体系的矛盾分析
不难发现，作为自成体系的两个系统——逻辑渐进法制定的企业战略目标体系和KPI考核体系，其体系构建过程本身充满了矛盾。其矛盾主要体现在：
1. 逻辑渐进法制定的企业战略目标体系的模糊性和KPI考核体系中定量化和行为化这两个特征之间的矛盾；
2. 逻辑渐进法制定的企业战略目标体系的调整特征和KPI考核体系中的趋势判断要求之间的矛盾；
3. 逻辑渐进法制定的企业战略目标体系的资源调配要求和KPI考核体系中的目标分配、资源配比固定性之间的矛盾。
通过以上3个矛盾的提出，可以得到这样的结论：虽然KPI考核体系本身带有较强的调整能力，但是其本身的信息完整性和体系稳定性要求与逻辑渐进法制定的企业战略目标体系的随时调整、保证阶段性目标的固有特征形成了一种天然的矛盾。
（二）如何调整企业战略目标体系与KPI考核体系的矛盾
1. 构建结构合理、配以灵活调整参数的可调整评价标准，在此基础上提出KPI考核体系的框架
KPI考核体系的定量化和行为化并不是死板和一成不变的，放在灵活的企业战略目标体系下，必须在系统构建前就根据企业可能产生的备选战略目标设立灵活的评价指标，比如营销部门不仅可以依据市场份额作为评价指标，同时辅以更多的利润率、季度增长率等评价指标，以期在进行评价时根据战略目标的调整配以不同的指标评价权重来依从于调整过的战略目标。
2. 构建开放性的KPI考核体系
对应支撑战略目标的信息数据的模糊性和多变性，企业可以在制定KPI考核体系时考虑将其系统的外部因素导入路径设置为可即时调整的开放型公式，以此对应外部条件带来战略目标的调整时产生的考核体系的激励效应的偏差性。如设计部门的考核指标中的认可度的公式构成可以由广告收视率、购买成交量等多种要素构成，其构成要素尽可能地选择开放型的导入数据而不是目标型的导入数据，根据数据的改变随时调整考核的结果。
3. 构建以资源调配为导向的KPI考核体系
根据战略目标实现过程中的资源调配不确定性的特征，企业应该在制定KPI考核体系时考虑制定以资源调配为导向的KPI考核体系，即根据资源的流向配以不同的考核参数，让受考核的部门或单位随着资源的配给优势与劣势程度接受调整过的考核指标，一方面强调资源引导注意力的原则，一方面强调考核灵活度的最大化。
主要参考资料
［1］ 土方华，吕巍. 企业战略管理［M］. 上海：复旦大学出版社，1997.
［2］ ［美］ 詹姆斯·奎因. 企业应付变化的战略［M］. 北京：世界图书出版公司，1987.
［3］ ［美］加里·德斯勒. 人力资源管理［M］. 北京：中国人民大学出版社，1999.
［4］ 赵曙明.人力资源管理研究［M］. 北京：中国人民大学出版社，2001.
［5］ 孙柏瑛. 祁光华. 公共部门人力资源管理［M］. 北京：中国人民大学出版社，1999.
［6］ 吴志明. KPI——帮你解决绩效评估中的难题［J］. 中外管理导报，2001, (2).