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摘要：随着经济的发展和改革的不段深入，主辅分离工作已结束，电力设备制造企业市场垄断的时代也一去不复返。企业自主经营、自负盈亏，面临严峻的市场竞争环境，必须练好内功，提升原有的管理水平，在残酷的市场经济环境下求生存、求发展，做好企业内部业绩考核显得尤为重要。
关键词：企业需求；提升管理；业绩考核
中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1009—0118（2012）11—0196—02
企业自主经营、自负盈亏。为了自身生存和管理的需要，现代企业管理系统在所有者、管理者及个人之间层层分权、层层分包与考核，使得各层次委托人与代理人的关系问题成为企业管理的核心问题。根据责、权、利相结合的原则，代理人在拥有一定职权的同时，也应承担相应义务，接受考核是检验代理人履行义务的有效方法之一。在这一思想指导下，企业所以者对总经理进行业绩考核，总经理对企业内部相关部门和人员进行业绩考核，企业内部组织及部门是企业内部连接员工的一种组织形式，虽然同是电力设备制造业，但不同的企业，内部组织机构各不相同，企业内部组织是企业的重要主成部分，是企业战略任务的实施主体，而总经理是企业战略任务的组织者。
电力设备制造企业即具有一般企业的共性，同时又具有电力行业的特性。即要按市场经济规律求生存，又要保证服务电力需要。即要讲业绩又要讲服务。以下针对电力设备制造企业业绩而言，浅谈一下内部业绩考核的作用。
企业整体业绩是企业内部组织机构业绩集成和反映，内部组织机构的业绩好坏直接影响到企业整体业绩。为贯彻实施企业的整体战略目标，必须将企业整体战略和任务进行分解，在各内部组织、部门组织实施，并对其进行业绩考核。科学地组织企业内部业绩考核，按时间、进度、质量等对内部各部门进行考核和分析，有利于及时发现问题、纠正偏差、改进工作。确保企业整体战略任务完成，对于贯彻企业整体战略目标具有重要意义。因为企业内部组织机构是整体战略任务的实施主体，通过对内部各部门的业绩考核，可以激励先进，惩罚落后，保证企业整体战略目标的实现。
一、内部组织机构业绩考核指标的设计原则
企业内部组织机构业绩考核是为了满足企业内部管理和控制的需要，按时间、进度对内部任务完成情况进行分析，及时发现问题并改进工作，确保企业整体战略任务的顺利完成。内部考核关系到员工的收入、奖罚及迁升，具有层次性和相对性的特点，从某种意义上说，考核制度是一种游戏规则，企业必须根据自身特点和战略目标来设计考核制度，内部考核指标的设计应遵循以下原则：
（一）重要性原则重要性原则要求考核指标设计时，应根据考核重点确定，考虑各项指标的权重，以点带面，突出重点，不能将所有指标都进行考核，与企业战略目标相关性最强的指标在考核体系中应占较大权重，过于全面，权重过于平均的指标体系容易分散注意力，使内部考核的目标模糊不清，不利于围绕战略目标的组织和考核。
（二）全面性原则全面性原则要求考核指标的设置应考虑影响企业战略目标完成的各个方面，从不同的角度应尽可能地、全面地对企业内部组织机构进行考核，对于制造企业来说，如销售部门，应以合同额、资金回笼、毛利率等为考核指标，生产部门应以生产进度、产品质量、以及各种耗费为考核指标，客服部门应以客户满意度、客户投诉次数、用户回访等作为考核指标。
（三）成本—效益原则成本—效益原则下，企业设置业绩考核指标应充分考虑成本—效益，有些考核指标固然重要，但如果获取该指标数据所花费的成本大于其所带来的效益，一般应放弃使用该指标，转而用其他易于收集的、成本较低的替代指标。
（四）可控性原则可控性原则指标应处于管理者可以控制的范围，强调可控性原则是为了分清内部组织机构的行为责任，设置内部考核指标时，应尽量剔除不可控因素。
（五）区别性原则指各内部组织机构的职能、责任各不相同，对其考核也应有侧重，如销售部门的业务、销售方式等在企业发展目标中所处的地位权重不同，在整个考核体系中所占权重也应有所不同，对于高层次的组织机构，应尽量选择概括性指标，如投资回报率、资金的时间价值及净资产收益率等指标，对低层次内部组织机构，应选择较为具体的考核指标，如销售收入、资金周转率、成本和费用等指标。
二、内部组织机构业绩考核应注意的问题
内部业绩考核是为了完成企业整体目标服务的，因为内部考核是企业内部管理的重要主成部分，通过内部业绩考核，能够帮助企业及时发现内部控制存在的不足，防止相互推诿和扯皮，一起以数据说话，奖惩有倨可依，促使各部门不断完善自身不足和提高管理水平，使整个企业走上良性发展轨道，具体操作上应注意的问题：
（一）内部机构的设置企业拥有的资源是有限的，内部机构的设置应满足企业整体战略发展需要，体现资源合理配置原则，节约人力、物力和财力。如果内部机构设置不科学、不合理，环节、部门过于复杂，就会导致工作效率底下，不能满足企业整体战略发展需要，那么，就必须对内部组织机构设置进行整合和调整。
（二）考核制度的制定内部组织机构业绩考核制度关系到内部机构对企业下达任务的态度和实际任务完成情况，关系到内部员工的收入。有效的内部业绩考核标准和奖惩办法，能够引导员工自觉约束自己的不当行为，调动员工的积极性，发挥员工的创造性，尽可能多快好省地完成本职工作。因此，企业应根据自身特点制定适合本企业实际情况的内部业绩考核标准和奖惩办法，并下达到部门和员工，以激励部门、员工。同时，考核制度应具有相对稳定性，企业在制定内部业绩考核指标体系时，应充分考虑企业当前的经济环境、现有的管理及生产技术水平和未来的发展前景，使内部业绩考核制度在相当一段时间内具有相对稳定性，以利于内部业绩考核制度发挥应有的作用。
（三）考核指标的下达企业整体业绩考核指标体系的设计，决定了内部业绩考核指标体系的设计，经营者为实现企业整体战略目标，必须对整体战略指标进行分解，并将其下达到内部组织机构，企业在对各内部组织机构下达考核指标时，必须结合内部组织机构的实际情况和以往任务完成情况，并与其进行充分沟通，以保证考核工作的顺利进行，如果考核指标定得过高，远远超出了相关部门的实际工作能力，会使内部有关部门产生畏难和抵触心理，积极性不高，这样就达不到考核的目的，如果考核指标定得过低，远远低于各内部组织机构的实际工作能力，会使各内部组织机构产生惰性，同样也达不到考核的目的。
（四）考核制度的落实为保证内部业绩考核制度的严肃性，必须落实考核制度，根据考核结果，及时、公正地对内部组织机构及人员进行奖惩。同时每隔一段时间，对相关指标进行科学调查和摸底，不断改进考核指标，使之更规范、更合理、更切合实际。不断总结经验，吸取教训，使企业内部业绩考核制度在企业管理中发挥更大作用。
在强调内部业绩考核的同时，更要加强服务意识的教育，由于电力行业的特殊性，迎峰渡夏、抢险救灾及处理突发事件，这些都离不开相关电力部门及员工的努力，同样也离不开电力设备制造企业的协助。服务与效益、业绩与考核，这些都有待于我们去进一步探索。
关键词：企业需求；提升管理；业绩考核
中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1009—0118（2012）11—0196—02
企业自主经营、自负盈亏。为了自身生存和管理的需要，现代企业管理系统在所有者、管理者及个人之间层层分权、层层分包与考核，使得各层次委托人与代理人的关系问题成为企业管理的核心问题。根据责、权、利相结合的原则，代理人在拥有一定职权的同时，也应承担相应义务，接受考核是检验代理人履行义务的有效方法之一。在这一思想指导下，企业所以者对总经理进行业绩考核，总经理对企业内部相关部门和人员进行业绩考核，企业内部组织及部门是企业内部连接员工的一种组织形式，虽然同是电力设备制造业，但不同的企业，内部组织机构各不相同，企业内部组织是企业的重要主成部分，是企业战略任务的实施主体，而总经理是企业战略任务的组织者。
电力设备制造企业即具有一般企业的共性，同时又具有电力行业的特性。即要按市场经济规律求生存，又要保证服务电力需要。即要讲业绩又要讲服务。以下针对电力设备制造企业业绩而言，浅谈一下内部业绩考核的作用。
企业整体业绩是企业内部组织机构业绩集成和反映，内部组织机构的业绩好坏直接影响到企业整体业绩。为贯彻实施企业的整体战略目标，必须将企业整体战略和任务进行分解，在各内部组织、部门组织实施，并对其进行业绩考核。科学地组织企业内部业绩考核，按时间、进度、质量等对内部各部门进行考核和分析，有利于及时发现问题、纠正偏差、改进工作。确保企业整体战略任务完成，对于贯彻企业整体战略目标具有重要意义。因为企业内部组织机构是整体战略任务的实施主体，通过对内部各部门的业绩考核，可以激励先进，惩罚落后，保证企业整体战略目标的实现。
一、内部组织机构业绩考核指标的设计原则
企业内部组织机构业绩考核是为了满足企业内部管理和控制的需要，按时间、进度对内部任务完成情况进行分析，及时发现问题并改进工作，确保企业整体战略任务的顺利完成。内部考核关系到员工的收入、奖罚及迁升，具有层次性和相对性的特点，从某种意义上说，考核制度是一种游戏规则，企业必须根据自身特点和战略目标来设计考核制度，内部考核指标的设计应遵循以下原则：
（一）重要性原则重要性原则要求考核指标设计时，应根据考核重点确定，考虑各项指标的权重，以点带面，突出重点，不能将所有指标都进行考核，与企业战略目标相关性最强的指标在考核体系中应占较大权重，过于全面，权重过于平均的指标体系容易分散注意力，使内部考核的目标模糊不清，不利于围绕战略目标的组织和考核。
（二）全面性原则全面性原则要求考核指标的设置应考虑影响企业战略目标完成的各个方面，从不同的角度应尽可能地、全面地对企业内部组织机构进行考核，对于制造企业来说，如销售部门，应以合同额、资金回笼、毛利率等为考核指标，生产部门应以生产进度、产品质量、以及各种耗费为考核指标，客服部门应以客户满意度、客户投诉次数、用户回访等作为考核指标。
（三）成本—效益原则成本—效益原则下，企业设置业绩考核指标应充分考虑成本—效益，有些考核指标固然重要，但如果获取该指标数据所花费的成本大于其所带来的效益，一般应放弃使用该指标，转而用其他易于收集的、成本较低的替代指标。
（四）可控性原则可控性原则指标应处于管理者可以控制的范围，强调可控性原则是为了分清内部组织机构的行为责任，设置内部考核指标时，应尽量剔除不可控因素。
（五）区别性原则指各内部组织机构的职能、责任各不相同，对其考核也应有侧重，如销售部门的业务、销售方式等在企业发展目标中所处的地位权重不同，在整个考核体系中所占权重也应有所不同，对于高层次的组织机构，应尽量选择概括性指标，如投资回报率、资金的时间价值及净资产收益率等指标，对低层次内部组织机构，应选择较为具体的考核指标，如销售收入、资金周转率、成本和费用等指标。
二、内部组织机构业绩考核应注意的问题
内部业绩考核是为了完成企业整体目标服务的，因为内部考核是企业内部管理的重要主成部分，通过内部业绩考核，能够帮助企业及时发现内部控制存在的不足，防止相互推诿和扯皮，一起以数据说话，奖惩有倨可依，促使各部门不断完善自身不足和提高管理水平，使整个企业走上良性发展轨道，具体操作上应注意的问题：
（一）内部机构的设置企业拥有的资源是有限的，内部机构的设置应满足企业整体战略发展需要，体现资源合理配置原则，节约人力、物力和财力。如果内部机构设置不科学、不合理，环节、部门过于复杂，就会导致工作效率底下，不能满足企业整体战略发展需要，那么，就必须对内部组织机构设置进行整合和调整。
（二）考核制度的制定内部组织机构业绩考核制度关系到内部机构对企业下达任务的态度和实际任务完成情况，关系到内部员工的收入。有效的内部业绩考核标准和奖惩办法，能够引导员工自觉约束自己的不当行为，调动员工的积极性，发挥员工的创造性，尽可能多快好省地完成本职工作。因此，企业应根据自身特点制定适合本企业实际情况的内部业绩考核标准和奖惩办法，并下达到部门和员工，以激励部门、员工。同时，考核制度应具有相对稳定性，企业在制定内部业绩考核指标体系时，应充分考虑企业当前的经济环境、现有的管理及生产技术水平和未来的发展前景，使内部业绩考核制度在相当一段时间内具有相对稳定性，以利于内部业绩考核制度发挥应有的作用。
（三）考核指标的下达企业整体业绩考核指标体系的设计，决定了内部业绩考核指标体系的设计，经营者为实现企业整体战略目标，必须对整体战略指标进行分解，并将其下达到内部组织机构，企业在对各内部组织机构下达考核指标时，必须结合内部组织机构的实际情况和以往任务完成情况，并与其进行充分沟通，以保证考核工作的顺利进行，如果考核指标定得过高，远远超出了相关部门的实际工作能力，会使内部有关部门产生畏难和抵触心理，积极性不高，这样就达不到考核的目的，如果考核指标定得过低，远远低于各内部组织机构的实际工作能力，会使各内部组织机构产生惰性，同样也达不到考核的目的。
（四）考核制度的落实为保证内部业绩考核制度的严肃性，必须落实考核制度，根据考核结果，及时、公正地对内部组织机构及人员进行奖惩。同时每隔一段时间，对相关指标进行科学调查和摸底，不断改进考核指标，使之更规范、更合理、更切合实际。不断总结经验，吸取教训，使企业内部业绩考核制度在企业管理中发挥更大作用。
在强调内部业绩考核的同时，更要加强服务意识的教育，由于电力行业的特殊性，迎峰渡夏、抢险救灾及处理突发事件，这些都离不开相关电力部门及员工的努力，同样也离不开电力设备制造企业的协助。服务与效益、业绩与考核，这些都有待于我们去进一步探索。