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无论是并购、改制，还是价格策略，陈耀昌上任一年来烧了几把火，将利剑直指最大竞争对手家乐福。
2007年年初，沃尔玛中国区迎来了新一任总裁——陈耀昌，此后，沃尔玛的体制及战略发生了翻天覆地的变化。
2008年年初，沃尔玛的股价刷新历史高度，达到51美元——从未实施过低价战略的沃尔玛一改初衷积极“微利促销”，并且保持近4%的季增长速度。
就在上一年，陈耀昌率领下的沃尔玛不单成功并购好又多，还在商店销量增长率上遥遥领先，超出竞争对手近3倍。无论是并购、改制，还是价格策略，陈耀昌上任一年来烧了几把火，将利剑直指最大竞争对手家乐福。
并购之“火”
一年多时间过去了，陈耀昌入主中国沃尔玛已交出令其总部满意的成绩单，甫一上任，他便把第一把火烧向并购战略的执行上，而这正好弥补了多年来沃尔玛与家乐福对峙中国市场的一大缺陷。
2007年，在陈耀昌的战略调整下，沃尔玛在中国开了30家门店——相比于2005年沃尔玛新增门店14家，2006年新增门店15家，沃尔玛显然加快了在中国市场的拓展速度。令业界惊羡的是陈耀昌的并购大手笔，收购好又多之后，沃尔玛的整体实力提到了另一个高度。
“整合好又多的过程很享受。”陈耀昌提到去年收购阶段时这样轻描淡写道。事实上，在整合好又多的进程中，陈耀昌并不轻松。2007年2月，沃尔玛以2.64亿美元的价格购买了好又多35%的股权。同时，沃尔玛还向好又多的其他股东提供了3.76亿美元的贷款，换取了另外30%的投票权。如此一来，沃尔玛以65%的投票权绝对控股好又多。然而，两个不同企业之间进行整合，最大的问题莫过于市场战略与企业文化间的融合。
对此，陈耀昌积极推行新政，将好又多与沃尔玛进行完美整合，并大刀阔斧地解决了原有好又多中高层管理人员的聘用问题。据业内人士透露，好又多华东、华南、华西等区18名中高层管理人员聘用合同到期后，沃尔玛不再与他们续约。如此一来，沃尔玛将实现中高层的大换血。“沃尔玛在3月份合同到期的员工中，90%已经延续了聘用合同。”陈耀昌澄清了外界“沃尔玛并购好又多陷入乱局”的言论。
并购好又多后，陈耀昌认为与其合作很愉快，“并购后，沃尔玛的自有品牌供应商已从100家店的渠道变成了200家。成都、重庆的好又多商品结构和项目令沃尔玛学到不少东西。整合好又多，沃尔玛并未碰到太多困难。”
因为成功并购好又多，陈耀昌得到了沃尔玛总部的充分肯定。此前的2006年，沃尔玛连续在德国、韩国市场上失利，尽管将中国视为亚洲的战略重点市场，但相比于家乐福，沃尔玛无论开店速度还是业绩都明显处于下风。因此，当年年底调任沃尔玛的陈耀昌被称为“临危受命”，而他也不辱使命地完成了任务，将沃尔玛的扩张战略执行得更深入。
据悉，沃尔玛将在今明两年全力收购北京华联综合超市。对此，陈耀昌并未予以正面回答，他认为，沃尔玛在3年内将成为好又多的第一大股东，在成功推行并购战略后，沃尔玛仍将在中国继续推行并购。
“未来我们会在三、四线城市与二、三线城市平衡发展。一线城市的土地成本越来越高，但二、三线城市也在成长，考虑成本问题，平衡发展可以总体拉低成本。”2007年沃尔玛在中国市场取得了高速的进展，这令陈耀昌踌躇满志。
精简之“火”
在正式上任前，陈耀昌对沃尔玛进行了全方位的考察，他发现“人员冗杂、效率不高”是沃尔玛管理上的一大弊病，精简架构因此成了他新政的一大内容。据悉，陈耀昌曾在麦肯锡公司担任过分析员一职，其精简务实之风由此而来。
“去年精简组织架构是很自然的一个趋势，我们主要是因为市场的需求，精简架构不仅能节约成本，还能使流程更高效地运作。”陈耀昌说，节省下的人力可以去开新店，成本上的节约还能以优惠的形式反馈给顾客。
2007年7月，骄阳似火，沃尔玛“精简架构”这把火更是有过之而无不及：在那次大规模裁员中，沃尔玛撤销行政部、取消所有经理，将商场10个经理中的6个改为助理，4个改为处长，每个店至少减少10～12人，裁员数量接近1000人。据悉，被裁员工要么去沃尔玛新店，要么被降职安排，或是被派到好又多……
值得称道的是，在这场大规模的用人制度改革中，陈耀昌打破了原有较为僵化的用人模式，在运营和采购上直接给予各门店更多的权限。
“这说明沃尔玛的区域运作思路更加灵活，沃尔玛在中国市场的本土化思路更进了一层，可谓落到了实处。”业内人士分析认为，在陈耀昌对沃尔玛的此次改革之前，沃尔玛的运营与采购绝对分离，而这导致其商品竞争策略上落后于家乐福，比如在低价策略上，沃尔玛总是无法与家乐福相提并论。
在市场运营上，假使运营占不到主导地位，则无法直接制订商品价格，因而缺乏自主权。虽然改革后的沃尔玛尚未能全部落到实处，但沃尔玛进一步加强了地方采购权限，这无疑使之与家乐福的差距在逐步减小。
“过去的沃尔玛就像老国企，精简架构以来，沃尔玛一直在为加强运营前线，进一步压缩成本而努力。”分析人士认为，过去沃尔玛的人力成本较之家乐福要高出30%，陈耀昌的这把火在实质上将大大提升沃尔玛的核心竞争力。
价格之“火”
2007年6月，陈耀昌高调推行又一新政——一改以往“天天平价”策略，宣布自当年7月起实施“更低价”，开始与家乐福正面交锋，拉开了价格战的序幕。
此后，沃尔玛全国80家购物广场以及社区店共同推出了近千种特惠商品，在“天天平价”的基础上，进一步以优惠的价格来吸引顾客。据悉，沃尔玛与供货商达成协议，在保证供货商合理利润和保证商品质量的情况下，推出比“平价”更低的价格。旨在向顾客提供更具价格竞争力的商品。为此，沃尔玛还专门设计了标志性笑脸为“特惠商品”店内标识。
其实，在沃尔玛宣布涉足价格战之前，内外资企业早就各出奇招打得不亦乐乎，比如，家乐福近年来始终以超低的价格战来吸引顾客，甚至不时闹出“商场践踏人命案”；家乐福固然为这些不良事件付出代价，但低价战上的策略在其占领市场份额上功不可没。相比之下，因为体制上的原因未能节省各种成本的沃尔玛一直就在实施平稳的价格策略。陈耀昌上任以前，沃尔玛甚至从未在节假日搞过什么“大规模返券”、“打折促销”之类的活动。
“过去，顾客抢购的现象在我们卖场想都没想过……”沃尔玛卖场员工对此深有体会。而在专业人士看来，陈耀昌推出新的价格，其最终目的旨在传递一种信号——沃尔玛将施行一种激进的价格战略。也有业内人士认为，陈耀昌的这把火将彻底改变以往的稳健风格，代之以硬朗之风，为沃尔玛迅速扩张做准备。
用陈耀昌的话来说，“如何让社区的消费者购买到更有价格竞争力的商品，是沃尔玛不断努力的方向，‘特惠商品’不是短期行为，将作为一个长期项目推广下去。”
在陈耀昌的价格之火的促进下，沃尔玛的业绩有了不小的提升，这在卖场越发利薄的今天实属难能可贵：2007年年底，抓住节日消费商机大打折扣的沃尔玛实现了4%的季度利润增长。2008年新年后，沃尔玛股价更是不断上扬至历史最高的51美元。
2007年年初，沃尔玛中国区迎来了新一任总裁——陈耀昌，此后，沃尔玛的体制及战略发生了翻天覆地的变化。
2008年年初，沃尔玛的股价刷新历史高度，达到51美元——从未实施过低价战略的沃尔玛一改初衷积极“微利促销”，并且保持近4%的季增长速度。
就在上一年，陈耀昌率领下的沃尔玛不单成功并购好又多，还在商店销量增长率上遥遥领先，超出竞争对手近3倍。无论是并购、改制，还是价格策略，陈耀昌上任一年来烧了几把火，将利剑直指最大竞争对手家乐福。
并购之“火”
一年多时间过去了，陈耀昌入主中国沃尔玛已交出令其总部满意的成绩单，甫一上任，他便把第一把火烧向并购战略的执行上，而这正好弥补了多年来沃尔玛与家乐福对峙中国市场的一大缺陷。
2007年，在陈耀昌的战略调整下，沃尔玛在中国开了30家门店——相比于2005年沃尔玛新增门店14家，2006年新增门店15家，沃尔玛显然加快了在中国市场的拓展速度。令业界惊羡的是陈耀昌的并购大手笔，收购好又多之后，沃尔玛的整体实力提到了另一个高度。
“整合好又多的过程很享受。”陈耀昌提到去年收购阶段时这样轻描淡写道。事实上，在整合好又多的进程中，陈耀昌并不轻松。2007年2月，沃尔玛以2.64亿美元的价格购买了好又多35%的股权。同时，沃尔玛还向好又多的其他股东提供了3.76亿美元的贷款，换取了另外30%的投票权。如此一来，沃尔玛以65%的投票权绝对控股好又多。然而，两个不同企业之间进行整合，最大的问题莫过于市场战略与企业文化间的融合。
对此，陈耀昌积极推行新政，将好又多与沃尔玛进行完美整合，并大刀阔斧地解决了原有好又多中高层管理人员的聘用问题。据业内人士透露，好又多华东、华南、华西等区18名中高层管理人员聘用合同到期后，沃尔玛不再与他们续约。如此一来，沃尔玛将实现中高层的大换血。“沃尔玛在3月份合同到期的员工中，90%已经延续了聘用合同。”陈耀昌澄清了外界“沃尔玛并购好又多陷入乱局”的言论。
并购好又多后，陈耀昌认为与其合作很愉快，“并购后，沃尔玛的自有品牌供应商已从100家店的渠道变成了200家。成都、重庆的好又多商品结构和项目令沃尔玛学到不少东西。整合好又多，沃尔玛并未碰到太多困难。”
因为成功并购好又多，陈耀昌得到了沃尔玛总部的充分肯定。此前的2006年，沃尔玛连续在德国、韩国市场上失利，尽管将中国视为亚洲的战略重点市场，但相比于家乐福，沃尔玛无论开店速度还是业绩都明显处于下风。因此，当年年底调任沃尔玛的陈耀昌被称为“临危受命”，而他也不辱使命地完成了任务，将沃尔玛的扩张战略执行得更深入。
据悉，沃尔玛将在今明两年全力收购北京华联综合超市。对此，陈耀昌并未予以正面回答，他认为，沃尔玛在3年内将成为好又多的第一大股东，在成功推行并购战略后，沃尔玛仍将在中国继续推行并购。
“未来我们会在三、四线城市与二、三线城市平衡发展。一线城市的土地成本越来越高，但二、三线城市也在成长，考虑成本问题，平衡发展可以总体拉低成本。”2007年沃尔玛在中国市场取得了高速的进展，这令陈耀昌踌躇满志。
精简之“火”
在正式上任前，陈耀昌对沃尔玛进行了全方位的考察，他发现“人员冗杂、效率不高”是沃尔玛管理上的一大弊病，精简架构因此成了他新政的一大内容。据悉，陈耀昌曾在麦肯锡公司担任过分析员一职，其精简务实之风由此而来。
“去年精简组织架构是很自然的一个趋势，我们主要是因为市场的需求，精简架构不仅能节约成本，还能使流程更高效地运作。”陈耀昌说，节省下的人力可以去开新店，成本上的节约还能以优惠的形式反馈给顾客。
2007年7月，骄阳似火，沃尔玛“精简架构”这把火更是有过之而无不及：在那次大规模裁员中，沃尔玛撤销行政部、取消所有经理，将商场10个经理中的6个改为助理，4个改为处长，每个店至少减少10～12人，裁员数量接近1000人。据悉，被裁员工要么去沃尔玛新店，要么被降职安排，或是被派到好又多……
值得称道的是，在这场大规模的用人制度改革中，陈耀昌打破了原有较为僵化的用人模式，在运营和采购上直接给予各门店更多的权限。
“这说明沃尔玛的区域运作思路更加灵活，沃尔玛在中国市场的本土化思路更进了一层，可谓落到了实处。”业内人士分析认为，在陈耀昌对沃尔玛的此次改革之前，沃尔玛的运营与采购绝对分离，而这导致其商品竞争策略上落后于家乐福，比如在低价策略上，沃尔玛总是无法与家乐福相提并论。
在市场运营上，假使运营占不到主导地位，则无法直接制订商品价格，因而缺乏自主权。虽然改革后的沃尔玛尚未能全部落到实处，但沃尔玛进一步加强了地方采购权限，这无疑使之与家乐福的差距在逐步减小。
“过去的沃尔玛就像老国企，精简架构以来，沃尔玛一直在为加强运营前线，进一步压缩成本而努力。”分析人士认为，过去沃尔玛的人力成本较之家乐福要高出30%，陈耀昌的这把火在实质上将大大提升沃尔玛的核心竞争力。
价格之“火”
2007年6月，陈耀昌高调推行又一新政——一改以往“天天平价”策略，宣布自当年7月起实施“更低价”，开始与家乐福正面交锋，拉开了价格战的序幕。
此后，沃尔玛全国80家购物广场以及社区店共同推出了近千种特惠商品，在“天天平价”的基础上，进一步以优惠的价格来吸引顾客。据悉，沃尔玛与供货商达成协议，在保证供货商合理利润和保证商品质量的情况下，推出比“平价”更低的价格。旨在向顾客提供更具价格竞争力的商品。为此，沃尔玛还专门设计了标志性笑脸为“特惠商品”店内标识。
其实，在沃尔玛宣布涉足价格战之前，内外资企业早就各出奇招打得不亦乐乎，比如，家乐福近年来始终以超低的价格战来吸引顾客，甚至不时闹出“商场践踏人命案”；家乐福固然为这些不良事件付出代价，但低价战上的策略在其占领市场份额上功不可没。相比之下，因为体制上的原因未能节省各种成本的沃尔玛一直就在实施平稳的价格策略。陈耀昌上任以前，沃尔玛甚至从未在节假日搞过什么“大规模返券”、“打折促销”之类的活动。
“过去，顾客抢购的现象在我们卖场想都没想过……”沃尔玛卖场员工对此深有体会。而在专业人士看来，陈耀昌推出新的价格，其最终目的旨在传递一种信号——沃尔玛将施行一种激进的价格战略。也有业内人士认为，陈耀昌的这把火将彻底改变以往的稳健风格，代之以硬朗之风，为沃尔玛迅速扩张做准备。
用陈耀昌的话来说，“如何让社区的消费者购买到更有价格竞争力的商品，是沃尔玛不断努力的方向，‘特惠商品’不是短期行为，将作为一个长期项目推广下去。”
在陈耀昌的价格之火的促进下，沃尔玛的业绩有了不小的提升，这在卖场越发利薄的今天实属难能可贵：2007年年底，抓住节日消费商机大打折扣的沃尔玛实现了4%的季度利润增长。2008年新年后，沃尔玛股价更是不断上扬至历史最高的51美元。