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团队的业务员来自四面八方，什么样的人都有，这就要求主管有一颗“包容心”，不仅要包容一般的业务员，而且要包容比你优秀的人
陈世勋带领的新华保险临朐支公司有“潍坊中支新华铁军之称，截至采访的当天，新华保险临朐支公司已有四个部，人力467人，月均标保100万左右。不过，对于这些成绩，陈世勋却很淡定，从容。但我知道，取得这些成绩的过程，并不是真的风轻云淡、一帆风顺。那么，这么多人的团队，作为总经理的陈世勋又是如何管理和控制的呢?取得这些成绩有何秘诀呢?陈世勋告诉记者，要让每个员工像动车组一样发挥动力，形成合力，凝聚力，从而塑造团队的核心竞争力。
人才是资本
2002年5月12日是陈世勋永不忘记的日子，这一天他成为新华保险的一员，去筹建临朐支公司。当时的临朐保险市场上已有中国人寿，太平洋，平安几家大的保险公司，他们占据了大部分的市场份额。但新华保险的到来受到很多人的欢迎，“我记得2002年5—7月份筹建中的面试人力曾达到了400多人，但由于筹建初期没有工资(桌椅也都是陈世勋自己买的)很多人退出了，最后只剩下7个人。直到2003年5月份，临朐支公司拿到了保险经营许可证之后，人力方面开始慢慢有了好转，从7人发展到120人，标准保费从月均几千到几万元。2008年通过举办两期增员活动，人力从200多人发展到现在的467人，翻了一番，月均标保100万左右，部门从2个扩展成4个，组织架构得到了优化。7年的时间，临朐支公司在人力，业绩、团队裂变等方面都发生了翻天覆地的变化。
“这期间经历一个非常艰难的时期，7年的时间，我作为临朐新华的见证人，从小到大、由弱到强，见证了临朐新华的发展。”陈世勋告诉记者。
2004年，陈世勋被评选为全省优秀区经理，在表彰大会上，他分享的题目是《星星之火可以燎原》，内容是讲临朐支公司在那样艰难的情况下，是如何一步步每年一个台阶地往前发展。
他指出最关键的是增员选材问题。因为在增员方面，寿险行业常说，新增是一个团队发展的源泉，从过去非常粗放的选材，只要有意愿加盟新华的或是寿险行业的人，都吸收进来，可能一开始人力发展比较快，之后就会面临人员流失问题。所以临朐新华在培养人才方面都会经过严格的甄选过程，做到量材而用。识别任用人才也是一种领导能力的具体体现。作为一个公司管理者要全方位地看待每一名员工，不仅要看他的学历水平、专业技能和工作能力，更要注重他的道德水准和综合素质。要善于发现每一个人的亮点，谁适合做什么要做到心中有数。
在如何选人上要界定一个甄选的范围，确定一个甄选的标准。陈世勋说，新人年龄在25－50岁之间，责任感强，通过6-7天的新人培训，考取保险代理人许可证才能上岗。这时，老师、增员人要与新人设计好开单计划，就是“第一单给谁开”。让新人能及时上岗正常开单，这样能帮助建立他们自信心，确立好职涯规划，同时也能够较好的提高新人的留存率。
留存率低本身是保险行业的通病，尤其1—3个月还可以，4—6个月还讲究，到7个月以后、一年以后的员工呢?如何突破?陈世勋经理说，首先要求每个人在团队中争做绩优员工，有收入，在保证自己生活的同时，提高整个家庭的生活品位。其次是不断学习，提高技能。通过大早会、城区小早会，新人专属会、绩优专属会的学习。如从月初就安排员工的培训计划，寿险的功用，产品、拒绝话术处理、工具的使用等都有学习。
“在寿险行业就是不断相互学习的过程。随着保险业的发展，客户的保险意识增强，要求也比较苛刻。员工只有不断地学习，才能提高专业知识，只有自己有一桶水的知识，才能给客户一杯水的解释，否则客户是不会接受的。”陈世勋补充道。经过观察，陈世勋还大胆地发掘出能成为“将才”的人，鼓励其不断往前走，鼓动其燃起不断晋升的欲望。帮助他们确定努力的目标和实现的方案，并想方设法帮他们去完成。这样，他们尝试过一次达到目标高峰，以后的目标就不会低，借此树立标杆，对整个团队都是极大的鼓励。
同时在代理人销售过程，倡导合规经营，绝对不能误导客户。把应该告诉客户的和客户应该知道的都告诉客户，用专业和高附加值的服务来赢得客户。
在这样的环境下，才能缔造一支充满青春、充满活力、敢打硬仗、善打硬仗的专业化团队。
有容乃大
保险团队管理的成功在很大程度上取决于管理人员对下属人员的了解，影响，沟通 教导和指引的能力，可以说，与员工一起工作的能力是管理成功的先决条件。
临朐支公司能够取得不凡的业绩，陈世勋是领头人，他的身后，是一支战斗力极强的战斗团队。因为这支团队在困难面前，没有一个退缩，大家心往一处想，劲往一处使，为团队的荣辱废寝忘食。内勤和外勤员工和谐相处，主管是团队中核心的核心，通过例会对产生问题困难进行碰撞、探讨，找出问题的差异，不好的东西，立即改掉，好的东西，发扬光大。
有这样四句话“轻财足以聚人，身先足以率人，律己足以服人，量宽足以待人。”作为一个主管，在用人的时候，你要信任每一个组员!每一个部门经理都会让他发挥出自己的潜能，不要太在乎钱财，其实钱财这个东西你越去在乎它，就越难得到，如果你不去在乎它，它就会自动而来。
陈世勋团队的业务员来自四面八方，什么样的人都有，这就要求主管有一颗“包容心”，不仅要包容一般的业务员，而且要包容一个比你优秀的人，这才是最重要的!作为主管，你更要融入你的员工中去，了解每个人及他们的家庭，努力打造一个和谐的团队。而一个团队要和谐，更需要团队里的每一个人共同来付出，共同来维系。
为推动团队发展，需要人性化与制度化并存的管理模式，因为制度是死的，而人是活的，如果只用感情去维系整个团队，那这个团队的发展将是不健康的。我们可以利用会议宣导的方式去营造特色团队。利用早会、夕会宣导理念，让每位伙伴利用这个时间上台发表演讲，讲自己对公司、团队的认识，说出自己今后努力的方向。除了利用会议宣导，我们还可以通过各式各样的培训去给营销伙伴们灌输，用教育的方式使伙伴们把团队理念深植于心。
执行力好了就是创造力
富有执行力和创造力的团队，是保险公司着力追求的。保持自上而下的信息畅通，是临朐支公司强有力执行力的集中体现。就像苑超军总经理常说的话，把我们的信息要像光的速度一样传给每一个员工。包括合规经营员工的管理条例，管理办法，文件等等都要毫无疑问地执行，并根据每个地区公司的差异，灵活的运用到团队的管理，展业营销中去。”陈世勋坚定地说，其实执行力好了就是创造力，把上面传达的信息不折不扣地执行到位就是创造力。
在采访中，陈世勋一直强调，要发挥每个员工的积极性，主动性。“原来有句话说，火车跑得快，全靠车头带，是指一个团队的发展需要主管，组经理共同带头，现在随着高科技的发展，我们这个团队要像动车组一样，不是车头带的问题，而是如动车组一样发动每一个人的动力，绩优的发挥绩优的能动性，新员工发挥新员工的能动性，老员工发挥老员工的能动性，最后形成合力。这样的团队是非常牢固的，凝聚力强的团队，同时产生的绩效也是非常高的，员工的收入也随之增加了。反观来看，一个高薪团队，每一个人的技能提升了，心态好了，对公司、团队的贡献大了，凝聚力强了，公司，团队的声誉也爱护了，自然你的团队也做强了。”
现在的陈世勋主要以管理为主，但在大客户，VlP客户，或是产品说明会上，他都会亲临现场。陈世勋说，“如果你不到一线去沟通、实践，你也就没有发言权。”2009年临朐支公司要发展成为8个部，人力达到700人，新契约标保达到1200万元的大团队。作为个人，陈世勋说，他在保险行业做了这么多年，还将继续在这个行业里不断耕耘下去，保险已经是他生命中的主要部分。
陈世勋带领的新华保险临朐支公司有“潍坊中支新华铁军之称，截至采访的当天，新华保险临朐支公司已有四个部，人力467人，月均标保100万左右。不过，对于这些成绩，陈世勋却很淡定，从容。但我知道，取得这些成绩的过程，并不是真的风轻云淡、一帆风顺。那么，这么多人的团队，作为总经理的陈世勋又是如何管理和控制的呢?取得这些成绩有何秘诀呢?陈世勋告诉记者，要让每个员工像动车组一样发挥动力，形成合力，凝聚力，从而塑造团队的核心竞争力。
人才是资本
2002年5月12日是陈世勋永不忘记的日子，这一天他成为新华保险的一员，去筹建临朐支公司。当时的临朐保险市场上已有中国人寿，太平洋，平安几家大的保险公司，他们占据了大部分的市场份额。但新华保险的到来受到很多人的欢迎，“我记得2002年5—7月份筹建中的面试人力曾达到了400多人，但由于筹建初期没有工资(桌椅也都是陈世勋自己买的)很多人退出了，最后只剩下7个人。直到2003年5月份，临朐支公司拿到了保险经营许可证之后，人力方面开始慢慢有了好转，从7人发展到120人，标准保费从月均几千到几万元。2008年通过举办两期增员活动，人力从200多人发展到现在的467人，翻了一番，月均标保100万左右，部门从2个扩展成4个，组织架构得到了优化。7年的时间，临朐支公司在人力，业绩、团队裂变等方面都发生了翻天覆地的变化。
“这期间经历一个非常艰难的时期，7年的时间，我作为临朐新华的见证人，从小到大、由弱到强，见证了临朐新华的发展。”陈世勋告诉记者。
2004年，陈世勋被评选为全省优秀区经理，在表彰大会上，他分享的题目是《星星之火可以燎原》，内容是讲临朐支公司在那样艰难的情况下，是如何一步步每年一个台阶地往前发展。
他指出最关键的是增员选材问题。因为在增员方面，寿险行业常说，新增是一个团队发展的源泉，从过去非常粗放的选材，只要有意愿加盟新华的或是寿险行业的人，都吸收进来，可能一开始人力发展比较快，之后就会面临人员流失问题。所以临朐新华在培养人才方面都会经过严格的甄选过程，做到量材而用。识别任用人才也是一种领导能力的具体体现。作为一个公司管理者要全方位地看待每一名员工，不仅要看他的学历水平、专业技能和工作能力，更要注重他的道德水准和综合素质。要善于发现每一个人的亮点，谁适合做什么要做到心中有数。
在如何选人上要界定一个甄选的范围，确定一个甄选的标准。陈世勋说，新人年龄在25－50岁之间，责任感强，通过6-7天的新人培训，考取保险代理人许可证才能上岗。这时，老师、增员人要与新人设计好开单计划，就是“第一单给谁开”。让新人能及时上岗正常开单，这样能帮助建立他们自信心，确立好职涯规划，同时也能够较好的提高新人的留存率。
留存率低本身是保险行业的通病，尤其1—3个月还可以，4—6个月还讲究，到7个月以后、一年以后的员工呢?如何突破?陈世勋经理说，首先要求每个人在团队中争做绩优员工，有收入，在保证自己生活的同时，提高整个家庭的生活品位。其次是不断学习，提高技能。通过大早会、城区小早会，新人专属会、绩优专属会的学习。如从月初就安排员工的培训计划，寿险的功用，产品、拒绝话术处理、工具的使用等都有学习。
“在寿险行业就是不断相互学习的过程。随着保险业的发展，客户的保险意识增强，要求也比较苛刻。员工只有不断地学习，才能提高专业知识，只有自己有一桶水的知识，才能给客户一杯水的解释，否则客户是不会接受的。”陈世勋补充道。经过观察，陈世勋还大胆地发掘出能成为“将才”的人，鼓励其不断往前走，鼓动其燃起不断晋升的欲望。帮助他们确定努力的目标和实现的方案，并想方设法帮他们去完成。这样，他们尝试过一次达到目标高峰，以后的目标就不会低，借此树立标杆，对整个团队都是极大的鼓励。
同时在代理人销售过程，倡导合规经营，绝对不能误导客户。把应该告诉客户的和客户应该知道的都告诉客户，用专业和高附加值的服务来赢得客户。
在这样的环境下，才能缔造一支充满青春、充满活力、敢打硬仗、善打硬仗的专业化团队。
有容乃大
保险团队管理的成功在很大程度上取决于管理人员对下属人员的了解，影响，沟通 教导和指引的能力，可以说，与员工一起工作的能力是管理成功的先决条件。
临朐支公司能够取得不凡的业绩，陈世勋是领头人，他的身后，是一支战斗力极强的战斗团队。因为这支团队在困难面前，没有一个退缩，大家心往一处想，劲往一处使，为团队的荣辱废寝忘食。内勤和外勤员工和谐相处，主管是团队中核心的核心，通过例会对产生问题困难进行碰撞、探讨，找出问题的差异，不好的东西，立即改掉，好的东西，发扬光大。
有这样四句话“轻财足以聚人，身先足以率人，律己足以服人，量宽足以待人。”作为一个主管，在用人的时候，你要信任每一个组员!每一个部门经理都会让他发挥出自己的潜能，不要太在乎钱财，其实钱财这个东西你越去在乎它，就越难得到，如果你不去在乎它，它就会自动而来。
陈世勋团队的业务员来自四面八方，什么样的人都有，这就要求主管有一颗“包容心”，不仅要包容一般的业务员，而且要包容一个比你优秀的人，这才是最重要的!作为主管，你更要融入你的员工中去，了解每个人及他们的家庭，努力打造一个和谐的团队。而一个团队要和谐，更需要团队里的每一个人共同来付出，共同来维系。
为推动团队发展，需要人性化与制度化并存的管理模式，因为制度是死的，而人是活的，如果只用感情去维系整个团队，那这个团队的发展将是不健康的。我们可以利用会议宣导的方式去营造特色团队。利用早会、夕会宣导理念，让每位伙伴利用这个时间上台发表演讲，讲自己对公司、团队的认识，说出自己今后努力的方向。除了利用会议宣导，我们还可以通过各式各样的培训去给营销伙伴们灌输，用教育的方式使伙伴们把团队理念深植于心。
执行力好了就是创造力
富有执行力和创造力的团队，是保险公司着力追求的。保持自上而下的信息畅通，是临朐支公司强有力执行力的集中体现。就像苑超军总经理常说的话，把我们的信息要像光的速度一样传给每一个员工。包括合规经营员工的管理条例，管理办法，文件等等都要毫无疑问地执行，并根据每个地区公司的差异，灵活的运用到团队的管理，展业营销中去。”陈世勋坚定地说，其实执行力好了就是创造力，把上面传达的信息不折不扣地执行到位就是创造力。
在采访中，陈世勋一直强调，要发挥每个员工的积极性，主动性。“原来有句话说，火车跑得快，全靠车头带，是指一个团队的发展需要主管，组经理共同带头，现在随着高科技的发展，我们这个团队要像动车组一样，不是车头带的问题，而是如动车组一样发动每一个人的动力，绩优的发挥绩优的能动性，新员工发挥新员工的能动性，老员工发挥老员工的能动性，最后形成合力。这样的团队是非常牢固的，凝聚力强的团队，同时产生的绩效也是非常高的，员工的收入也随之增加了。反观来看，一个高薪团队，每一个人的技能提升了，心态好了，对公司、团队的贡献大了，凝聚力强了，公司，团队的声誉也爱护了，自然你的团队也做强了。”
现在的陈世勋主要以管理为主，但在大客户，VlP客户，或是产品说明会上，他都会亲临现场。陈世勋说，“如果你不到一线去沟通、实践，你也就没有发言权。”2009年临朐支公司要发展成为8个部，人力达到700人，新契约标保达到1200万元的大团队。作为个人，陈世勋说，他在保险行业做了这么多年，还将继续在这个行业里不断耕耘下去，保险已经是他生命中的主要部分。