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摘 要：随着市场竞争的日趋激烈，多元化经营、适时的业务转型已成为企业自身成长的重要历程，战略管理被迫不及待的提到了时代的前列，而全面预算作为一种新型的管理模式，成为企业高层管理人员关注的热点，其主要通过业财融合，以及适度的分权、授权、评价等，对资源进行合理的配置，从而促进企业的发展，因其覆盖所有业务范围，贯穿全部的生命周期，实践过程中，会遇到严重的挑战。本文在分析企业全面预算重要性的基础上，深入探讨了当前企业全面预算存在的问题，并针对性的提出了完善企业全面预算的对策措施。
关键词：全面预算;预算管理;企业管理
一、引言
随着市场竞争的日趋激烈，在当今企业管理实践中，各种经济关系日趋复杂，企业管理必须加入现代管理理念。无论是国务院在央企中的大力推进，还是财政部推出的产业振业意见，都体现了全面预算管理在企业发展中的战略意义。全面预算管理作为一种新的管理模式，以企业战略目标为方向，从销售预算出发，贯穿于企业经营的全过程，并对为达到目标需要的投资方案做出准确的选择。对留存收益的使用和投融资结构的调整有个合理的预计，以实现企业利益的最大化。针对预算的开展，首先确定经营指标，并进行时间上的分解，合理的分配到各个业务单元，为绩效考核提供合理的指标，同时预算控制有效结合绩效考核。并且，全面预算管理因参与人员的广泛性，有利于协调企业内部的沟通，部门与部门之间工作的和谐。但是，在预算执行过程中会因为认识上的不足和企业实际管理水平的限制，也出现了一系列的问题，造成预算不实，影响资金的有效利用，影响企业的经营利润，造成盲目投资，使企业陷于困境。
二、当前企业全面预算存在的问题
（一）缺乏战略导向，不能正确处理个人利益与企业利益的矛盾
许多企业缺乏对战略性目标重要性的认识，编制的预算脱离企业的战略目标，一部分管理者因为对预算认识不足，觉得预算就是拍脑袋随便报数，对数据持不严肃态度，尤其是业务部门对作为首位的销售预算完全毫无依据，甚至于某些管理者为了自身的利益，不顾企业的整体利益，降低销售预算，导致预算松弛，这样，就让我们的全面预算失去价值，使预算管理流于形式
（二）缺乏独立的预算体系
提起预算，好多管理者觉得这是财务部门的工作，觉得财务把去年一年的数据汇总一下，做一下就行。不容置疑，预算应以前期的数据为依据，但必须结合新的生命周期的市场情况和同业竞争，应是员工普遍参与，并企业最高层领导牵头挂帅，成立专门机构实施。具有至高的话语权和相对的独立性。实现员工之间、部门之间工作的有力协调，才能有效的把预算的各个指标保持合理性，避免出现预算松弛，从而失去预算管理的真正意义。
（三）缺乏一套行之有效的管理方案和具体的实践工具
在有些企业，预算每个指标基本上按照销售预算指标的增幅成比例增长，而忽视了企业处在不同的发展时期，目标利润率及相关成本率的预算都应根据实际情况有所变化。一是，预算编制方法不够准确。预算编制流程与实际经营业务流程不符，有的长期固定于某一单一方式。如销售预算没能准确判断市场状况，产品市场定位不准，没有结合产品的不同时期，销量和收入的预估数与实际偏离过大，从而使制定的预算严重脱离实际。投资预算没有在深入分析市场预期及成本效益的基础上进行精确测算，投资回报率预测不准确，出现投资盲目性。使企业流动资金周转困难。二是，成本费用缺乏合理的定额标准。成本预算缺乏合理的支出定额体系，成本费用控制缺乏合理目标，从而使员工和管理者的积极性受挫。具体来说，企业各项成本费用项目不够细化，费用无法准确量化，成本费用控制较为松散，达不到预期效果。企业在与外部市场和历史水平对比过程中，無法找到自身优势和不足，难以合理确定某项开支的限额和实现降本增效的
（四）财务预算过程中对营运资金的预算管理不到位
预算管理贯穿于整个营运过程中，从业务的前源销售订单开始，到生产预算、原材料预算、成本费用的预算都涉及的营运资金的管理，通过全面预算，确定合理的营运周期，在不影响运营的前提下适当延长付款期限，缩短营运周期，保持合适的现金周期，适当的调整融资结构。才能保证营运资金的良性循环，从而防止营运资金的不足，影响到企业供应链的周转需求。
（五）预算指标与绩效考核的不同步
绩效指标不能体现预算管理，绩效是预算管理的有效评价。如果预算管控与绩效考核各行其政，那么预算管理失去了意义，也无法起到管理的作用。没有明确的奖惩制度。
三、完善企业全面预算的对策措施
（一）企业应按照内外部环境确定企业战略目标
全面预算管理是对战略目标的具体化，二者密不可分。我们必须明白企业战略与预算管理之间的关系，才能够使预算的制定服务于企业目标，在战略目标的基础上，考虑企业所面临的市场环境、竞争对手、宏观经济政策等诸多内外部因素基础上编制全面预算管理方案，将各期预算前后完整的衔接起来，通过全面预算管理具体实施，企业的战略目标得以实现。预算管理以战略目标为基础，进行时间和部门的分解，形成各部门的目标规划，贯穿于整个业务流程为实现企业的战略目标服务。
（二）企业需建立独立、完整的预算体系
企业要想实现预算管理工作的成功到位，必须组建一个独立的预算管理体系。为了做到知行力度，首先要保证预算体系的权威性，及一般是由企业的最高领导亲自挂帅，成立相关的执行机构。各个组织之间互相关联、各负其责，又能够紧密配合，有效强化业务系统的预算管理责任。
（三）制定有效的管理方案，适时调整预算指标
针对企业不同发展阶段确定目标利润及目标销售增长率等，避免单一公式持续滚动。针对具体的业务模块制定切实的预算样板，并不断的改进，以达到相对准确的数据传达。
当企业处于初创阶段，新产品刚刚投入市场，产品的市场占有率小，竞争对手多，产品的推广销售成为重点，预算的重点放在资金投入上，原酸系统必需保证满足开拓市场，提高产品质量上，使产品快速获得市场份额。 当处于市场增长期，产品基本上获得了一定的市场领域，在这一时期，要把预算的重点放在销售预算上，通过销售预算，提高产品质量，扩大市场份额，提高售价，提高目标利润的预算。
在市场稳定时期，产品的定位，市场占有份额已基本定型，发展的空间已不大，竞争压力逐步减少，获得充足的现金流，在这个阶段，保证产品质量，保证产品的稳定供应。在这时，重点放在节约成本，提高工艺改进上，提高盈利放在重点，因此，生产预算放在重要位置。
随着产品在市场上的投放，各方面的性能已满足不了消费者的需求，产品的市场危机越来越明显，这是应抓紧走向新产品的开发，这一个过程，应走进投资预算，新产品开发预算，既要考虑市场风险，又要兼顾资金风险，因此这一过程也是预算管理的一个重要环节。通过测试预期的收益与投入的净现值来做出正确的决策。
针对以上不同时间的预算重点，制定出在不同环节的预算指标数据，企业预算本着“上下结合，分级编制、逐级汇總”的编制原则，不同的预算采用不同的预算编制方法。借助管理软件，为我们的预算借力。一般，销售预算采用增量预算法，根据本周期的经营目标结合上期的销售情况，采取增量预算的编制方法;生产成本预算采取固定预算编制法，结合本-量-利分析法，分析可能发生的成本与费用，编制成本费用预算，对于不经常发生的或预算编制基础变化较大的预算项目，采取零基预算编制法，如对外投资、捐赠等;对于企业的季度预算适合采用滚动预算法编制。在市场和经济环境发生重大变化时，根据需要调整预算。
（四）财务预算应把握营运资金的合理预算
财务营运资金预算应首先做好现金存量预算，根据淡季和旺季的不同现金需求，做好合适的预算。
其次，做好存货预算。通过采购期、生产期、销售期来分解存货总量的控制指标，并根据不同库龄的存货核定不同的存货编制准备金。
再次，信贷结构的调整。信贷结构的依据有两个，一是对方的信用，二是自己的承受能力。一个企业的承受能力是指对呆账的承受能力，即收账期，为了更好的控制应收账款，我们会根据不同的情况针对不同的客户，结合不同的账龄确定不同的信用期和信用额度。借助管理软件控制不同客户的授信情况。
第四，应付账款的预算，本着营运周期小于付款周期，才能保证期间的正现金流。
最后，把期初的营运指标加入，才能得到预算的资金指标，再进行月度，部门的分解。
（五）把预算控制跟绩效考核紧密挂钩
预算考核不仅要考核预算执行结果，还要考核预算的审批和调整，即对预算委员会的考核。制定的绩效考核指标应紧紧围绕着预算指标展开，并适当采取捆绑式考核，寻找平衡项目，存货与销售期、费用与利润，采购与采购期等。例如，销售与应收账款的考核的对象必须是同一个部门，不能销售考核业务，应收考核财务。否则将会出现互相推诿，造成后来的都不负责任。实现平衡计分卡的多样考核指标，这样才能杜绝考核的片面性。引导管理人员个人目标向企业全面预算管理目标靠拢，并达成一致，确保全面预算管理目标的实现，清晰激励机制，预算考核要公平、公正，避免员工干多干少一个样，干好干坏一个样，严重挫伤员工积极性，要奖罚分明，加强员工的忠诚度建设。使企业与员工共同成长，持续进步，达到利益双赢。
综上所述，全面预算管理作为一项新型管理模式，能够合理配置资源，科学有效的对企业进行管理。在实施过程中遇到的难点，需要我们结合企业实际，不断探索改进，以充分发挥全面预算管理的作用。
参考文献：
[1]温兆文.全面预算管理：让企业全员奔跑[M].北京：机械工业出版社，2015.
[2]张颖.全面预算管理在企业管理中的应用分析[J].中国管理信息化，2016，（3）：111-112.
[3]张凤霞.企业集团全面预算管理存在的常见问题及对策[J].财会学习，2018，（6）：59-60.
关键词：全面预算;预算管理;企业管理
一、引言
随着市场竞争的日趋激烈，在当今企业管理实践中，各种经济关系日趋复杂，企业管理必须加入现代管理理念。无论是国务院在央企中的大力推进，还是财政部推出的产业振业意见，都体现了全面预算管理在企业发展中的战略意义。全面预算管理作为一种新的管理模式，以企业战略目标为方向，从销售预算出发，贯穿于企业经营的全过程，并对为达到目标需要的投资方案做出准确的选择。对留存收益的使用和投融资结构的调整有个合理的预计，以实现企业利益的最大化。针对预算的开展，首先确定经营指标，并进行时间上的分解，合理的分配到各个业务单元，为绩效考核提供合理的指标，同时预算控制有效结合绩效考核。并且，全面预算管理因参与人员的广泛性，有利于协调企业内部的沟通，部门与部门之间工作的和谐。但是，在预算执行过程中会因为认识上的不足和企业实际管理水平的限制，也出现了一系列的问题，造成预算不实，影响资金的有效利用，影响企业的经营利润，造成盲目投资，使企业陷于困境。
二、当前企业全面预算存在的问题
（一）缺乏战略导向，不能正确处理个人利益与企业利益的矛盾
许多企业缺乏对战略性目标重要性的认识，编制的预算脱离企业的战略目标，一部分管理者因为对预算认识不足，觉得预算就是拍脑袋随便报数，对数据持不严肃态度，尤其是业务部门对作为首位的销售预算完全毫无依据，甚至于某些管理者为了自身的利益，不顾企业的整体利益，降低销售预算，导致预算松弛，这样，就让我们的全面预算失去价值，使预算管理流于形式
（二）缺乏独立的预算体系
提起预算，好多管理者觉得这是财务部门的工作，觉得财务把去年一年的数据汇总一下，做一下就行。不容置疑，预算应以前期的数据为依据，但必须结合新的生命周期的市场情况和同业竞争，应是员工普遍参与，并企业最高层领导牵头挂帅，成立专门机构实施。具有至高的话语权和相对的独立性。实现员工之间、部门之间工作的有力协调，才能有效的把预算的各个指标保持合理性，避免出现预算松弛，从而失去预算管理的真正意义。
（三）缺乏一套行之有效的管理方案和具体的实践工具
在有些企业，预算每个指标基本上按照销售预算指标的增幅成比例增长，而忽视了企业处在不同的发展时期，目标利润率及相关成本率的预算都应根据实际情况有所变化。一是，预算编制方法不够准确。预算编制流程与实际经营业务流程不符，有的长期固定于某一单一方式。如销售预算没能准确判断市场状况，产品市场定位不准，没有结合产品的不同时期，销量和收入的预估数与实际偏离过大，从而使制定的预算严重脱离实际。投资预算没有在深入分析市场预期及成本效益的基础上进行精确测算，投资回报率预测不准确，出现投资盲目性。使企业流动资金周转困难。二是，成本费用缺乏合理的定额标准。成本预算缺乏合理的支出定额体系，成本费用控制缺乏合理目标，从而使员工和管理者的积极性受挫。具体来说，企业各项成本费用项目不够细化，费用无法准确量化，成本费用控制较为松散，达不到预期效果。企业在与外部市场和历史水平对比过程中，無法找到自身优势和不足，难以合理确定某项开支的限额和实现降本增效的
（四）财务预算过程中对营运资金的预算管理不到位
预算管理贯穿于整个营运过程中，从业务的前源销售订单开始，到生产预算、原材料预算、成本费用的预算都涉及的营运资金的管理，通过全面预算，确定合理的营运周期，在不影响运营的前提下适当延长付款期限，缩短营运周期，保持合适的现金周期，适当的调整融资结构。才能保证营运资金的良性循环，从而防止营运资金的不足，影响到企业供应链的周转需求。
（五）预算指标与绩效考核的不同步
绩效指标不能体现预算管理，绩效是预算管理的有效评价。如果预算管控与绩效考核各行其政，那么预算管理失去了意义，也无法起到管理的作用。没有明确的奖惩制度。
三、完善企业全面预算的对策措施
（一）企业应按照内外部环境确定企业战略目标
全面预算管理是对战略目标的具体化，二者密不可分。我们必须明白企业战略与预算管理之间的关系，才能够使预算的制定服务于企业目标，在战略目标的基础上，考虑企业所面临的市场环境、竞争对手、宏观经济政策等诸多内外部因素基础上编制全面预算管理方案，将各期预算前后完整的衔接起来，通过全面预算管理具体实施，企业的战略目标得以实现。预算管理以战略目标为基础，进行时间和部门的分解，形成各部门的目标规划，贯穿于整个业务流程为实现企业的战略目标服务。
（二）企业需建立独立、完整的预算体系
企业要想实现预算管理工作的成功到位，必须组建一个独立的预算管理体系。为了做到知行力度，首先要保证预算体系的权威性，及一般是由企业的最高领导亲自挂帅，成立相关的执行机构。各个组织之间互相关联、各负其责，又能够紧密配合，有效强化业务系统的预算管理责任。
（三）制定有效的管理方案，适时调整预算指标
针对企业不同发展阶段确定目标利润及目标销售增长率等，避免单一公式持续滚动。针对具体的业务模块制定切实的预算样板，并不断的改进，以达到相对准确的数据传达。
当企业处于初创阶段，新产品刚刚投入市场，产品的市场占有率小，竞争对手多，产品的推广销售成为重点，预算的重点放在资金投入上，原酸系统必需保证满足开拓市场，提高产品质量上，使产品快速获得市场份额。 当处于市场增长期，产品基本上获得了一定的市场领域，在这一时期，要把预算的重点放在销售预算上，通过销售预算，提高产品质量，扩大市场份额，提高售价，提高目标利润的预算。
在市场稳定时期，产品的定位，市场占有份额已基本定型，发展的空间已不大，竞争压力逐步减少，获得充足的现金流，在这个阶段，保证产品质量，保证产品的稳定供应。在这时，重点放在节约成本，提高工艺改进上，提高盈利放在重点，因此，生产预算放在重要位置。
随着产品在市场上的投放，各方面的性能已满足不了消费者的需求，产品的市场危机越来越明显，这是应抓紧走向新产品的开发，这一个过程，应走进投资预算，新产品开发预算，既要考虑市场风险，又要兼顾资金风险，因此这一过程也是预算管理的一个重要环节。通过测试预期的收益与投入的净现值来做出正确的决策。
针对以上不同时间的预算重点，制定出在不同环节的预算指标数据，企业预算本着“上下结合，分级编制、逐级汇總”的编制原则，不同的预算采用不同的预算编制方法。借助管理软件，为我们的预算借力。一般，销售预算采用增量预算法，根据本周期的经营目标结合上期的销售情况，采取增量预算的编制方法;生产成本预算采取固定预算编制法，结合本-量-利分析法，分析可能发生的成本与费用，编制成本费用预算，对于不经常发生的或预算编制基础变化较大的预算项目，采取零基预算编制法，如对外投资、捐赠等;对于企业的季度预算适合采用滚动预算法编制。在市场和经济环境发生重大变化时，根据需要调整预算。
（四）财务预算应把握营运资金的合理预算
财务营运资金预算应首先做好现金存量预算，根据淡季和旺季的不同现金需求，做好合适的预算。
其次，做好存货预算。通过采购期、生产期、销售期来分解存货总量的控制指标，并根据不同库龄的存货核定不同的存货编制准备金。
再次，信贷结构的调整。信贷结构的依据有两个，一是对方的信用，二是自己的承受能力。一个企业的承受能力是指对呆账的承受能力，即收账期，为了更好的控制应收账款，我们会根据不同的情况针对不同的客户，结合不同的账龄确定不同的信用期和信用额度。借助管理软件控制不同客户的授信情况。
第四，应付账款的预算，本着营运周期小于付款周期，才能保证期间的正现金流。
最后，把期初的营运指标加入，才能得到预算的资金指标，再进行月度，部门的分解。
（五）把预算控制跟绩效考核紧密挂钩
预算考核不仅要考核预算执行结果，还要考核预算的审批和调整，即对预算委员会的考核。制定的绩效考核指标应紧紧围绕着预算指标展开，并适当采取捆绑式考核，寻找平衡项目，存货与销售期、费用与利润，采购与采购期等。例如，销售与应收账款的考核的对象必须是同一个部门，不能销售考核业务，应收考核财务。否则将会出现互相推诿，造成后来的都不负责任。实现平衡计分卡的多样考核指标，这样才能杜绝考核的片面性。引导管理人员个人目标向企业全面预算管理目标靠拢，并达成一致，确保全面预算管理目标的实现，清晰激励机制，预算考核要公平、公正，避免员工干多干少一个样，干好干坏一个样，严重挫伤员工积极性，要奖罚分明，加强员工的忠诚度建设。使企业与员工共同成长，持续进步，达到利益双赢。
综上所述，全面预算管理作为一项新型管理模式，能够合理配置资源，科学有效的对企业进行管理。在实施过程中遇到的难点，需要我们结合企业实际，不断探索改进，以充分发挥全面预算管理的作用。
参考文献：
[1]温兆文.全面预算管理：让企业全员奔跑[M].北京：机械工业出版社，2015.
[2]张颖.全面预算管理在企业管理中的应用分析[J].中国管理信息化，2016，（3）：111-112.
[3]张凤霞.企业集团全面预算管理存在的常见问题及对策[J].财会学习，2018，（6）：59-60.