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应收账款超过总销售额的2／3，公司陷入现金流危机；销售人员掌握着大客户资源各自为战，抢单倒单时有发生，甚至功高镇主、钳制公司；虚报市场费用成风，无心开发新客户……如何解决这些工业品销售中的常见问题?
三大销售难题
天华公司(化名)从事商品混凝土的生产和销售。为了集中客户资源，合理安排资金和人力，决定合并旗下三个搅拌站，集中统一管理三个搅拌站各自的生产、营销队伍。在资源整合之后，总部却发现了一系列问题：
一、应收账款过高
2004年三个站的总销售额为3．5亿元，结果应收账款达2．5亿元，导致现金流严重不畅，运营困难。这是由项目尾款累计和合同垫支款过多导致的，究其根本，则与销售人员考核制度及客户管理制度密切相关。
1．公司常在项目款还没有完全收回时，就全部结算销售人员的奖金。尾款回收事不关己，销售人员自然缺乏追缴动力，项目尾款越积越多。
2．业务人员开发客户时，缺乏严格的客户信誉审核制度，监督客户不力，没有随时掌握客户的资金财务状况，为回收尾款带来难题。
3．不少客户资金周转困难，用原材料、固定资产抵交应收账款，而公司拒绝此类抵交，导致死账增多。
二、客户开发管理不当
1．客户的信息全部分散在销售人员手里，缺乏统一管理，销售人员各自为战，客户开发不力，而且公司还受制于掌握着大客户资源的销售人员。
2．新老客户比例失衡：
近3年来，新老客户的比例小于1：3，而新老客户工程量比例大干1：3，说明新客户平均单项工程量高，但新客户数量偏少，说明公司开发新客户不力。原因有二：
一是工程项目往往依靠客户关系，开发新客户就要开发新关系，难度远大于老客户；
二是公司缺少客户信用评价体系，评价客户往往靠朋友介绍或道听途说，新客户势必带有高风险，容易造成呆、坏账，于是公司和业务人员都畏首畏尾，新客户开发难有突破。
3．客户开发费用管理不善，销售人员的销售费用率严重不平衡，最高的3．40元／方，最低的0．1 7元／方，虚报客户开发费用的现象较为严重。虚报费用来得轻松，甚至成了部分业务员的主要收入，销售提成、项目尾款的追缴激励则难有成效，开发新客户更没了动力。
4．缺乏必要的客户信息管理和客户资信调查，选择客户草率：报价、投标流程，全凭销售员一张嘴定价，等合同条款谈得差不多了，才拿回来让领导签字盖章；客户资源无法共享，业务人员各自为战，客户资信判断失误，收款风险陡增。
三、销售人员抢单倒单
1．抢单：每个销售人员都有任务指标，任务指标过高时，就会压价争夺客户。而公司没有划分业务人员的销售区域或客户类型，业务人员自然“抢到一个赚一个”开发客户草率。
2．倒单：公司以销量作为考核的唯一指标，内部激励措施过于片面，一些老员工或拥有大客户资源的员工，能轻松完成或超额完成任务；而一些新员工，或只有零星客户的员工，却很难达成目标。他们之间的报酬差异甚大，有人干脆将一些客户资源转给其他小型搅拌站，获取高额提成。
抢单、倒单日益严重，不仅导致市场占有率逐步下滑，还破坏了公司声誉。
解决方案
一、全民皆兵收账款
1．应收账款与奖罚挂钩。
对陈年旧账，公司建立了分类催收激励制度。
☆A类欠款是合同主体结构完成后15个月内的账款，或是半年内欠款一直没有动静的。其责任部门是销售部，在财务部的配合下核准款项，督促该项目的销售人员追缴欠款。销售人员要以书面形式，提交追缴计划和结算情况。
同时，将业务人员的收入与应收账款的回收进度严格挂钩：业务人员只有完成工程项目1 00％收款之后，才能拿到全部提成；业务人员在收款中发生的费用，可以以借支方式到财务领取，但借支的比例也与回款比例挂钩，全部回款后，才能在销售费用中核销借支。
☆B类欠款是工程项目主体封顶超过18个月仍未收回的，或者超过合同约定1年期限的欠款，此类欠款即将形成呆账。公司成立专门的“清欠办”负责清收这类欠款，暂停该项目业务人员的销售工作，停发底薪和奖金(按照清收进度，只可少量透支提成来维持生计)，跟随“烂尾工程”划归“清欠办”，全职负责收款。等全部完成收款时，才能结算提成。作为惩罚，提成比例将比正常收款时的比例降低1～5个点。
☆C类欠款是转入清欠办半年后仍然没能解决的项目，大多属于不讲诚信、恶意拖欠。此类欠款转交公司法律事务办公室负责，用法律手段追缴欠款。
2．加强合同履约的过程管理。
☆细化考核周期：每月2 5号之前，市场部与财务部共同核实每个项目的回款进度，向销售部及相关业务人员下达下月收款任务书，并按月考核回款，即市场部将记录每个业务人员每月的回款完成进度，没能按期完成的，相应降低提成比例。
☆导入预警机制：由公司销售部和财务部合作，每月出具《月应收账款分析表》，分析客户应收账款情况，并向客户发送较为正式的工作联系函，督促客户及时还款。连发三次工作函仍未还款的客户，公司将暂停供货，直到账款结清后再恢复供货。
3．增设机构接收以物抵款。
由销售部、财务部、供应部组成协调小组专门负责此项工作，其中，销售部负责上报申请，财务部负责资产评估，供应部负责验收。
二、中央集权，掌控新老客户
1．老客户资源整合。
从清理合同人手，分析整理核实确认以前合作过的老客户资料，建立客户档案，根据客户经营情况、信用评估状况、项目规模等，将客户分为战略客户、重要客户和一般客户(比例大约是2：3：5)，并分类管理，将客户资源牢牢地收归公司。
☆战略客户：要求公司营销副总级别以上的领导每季度至少对客户高层拜访一次。战略客户在产品价格、授信额度及供货条件上享有更好的待遇，拜访便于当面敲定，同时调查客户满意度；销售部经理负责协助过程跟踪接洽，公司指定的销售人员至少每月拜访两次。拜访的主要内容包括客情沟通、服务协调、回款、突发事件等，销售人员还要提供现场技术指导、及时解决量差问题、协调配送、工程结算等。
☆重要客户：销售部经理参与拜访，实现中层对接，同时检查服务质量，随时发现并解决问题。
☆一般客户：由相关销售人员定期跟踪。
2．规范新客户开发动作和资信调查。
销售人员开发新客户时，必须在销售部内登记信息后才能开展。具体措施有：
☆销售人员负责收集和整理潜在 客户的洋细信息、(除了注册资金、规模状况等来自工商、税务的官方信息、之外，尤其要搜集来自民间的信用信息，比如诚信、付款口碑等)，而且必须将潜在客户资料在周末例会上及时汇报，然后由销售部负责人二次审查和筛选，协助确定潜在客户。
☆进入拿单阶段，销售部会派出其他人员参与合同条款的洽谈，每次洽谈后，负责该项目的销售人员必须填写拜访记录和客户表现情况，交由市场部统一整理汇总，建立档案。
☆最终签订客户时，销售部还将邀请市场部(积累有详细的市场信息和客户信启)和财务部(与银行有密切联系，可得到客户的借贷还款等信用评价)共同参与，经会审后(尤其针对价格)，报分管副总审批，方可签约。之后市场部对新客户建立《客户信息档案》。
☆对信誉较差的客户，应严格限制交易条件，比如要求现款现货，不给授信额度；出现违规即给以制裁，比如立即停止供货。
三、浑水摸鱼难拿单
事实上，在公司掌控客户资源的过程中，也规范了拿单动作，在一定程度上避免了抢单倒单的现象。
1．封堵抢单和例单。
公司要求销售队伍开展“团队营销”，避免业务人员搞内部争夺战：
☆重大客户由销售副总直接对接，并指定销售代表协助工作，避免在老客户身上发生抢单现象。
☆为避免开发新客户时发生抢单现象，公司要求每周例会各个销售人员要汇报自己下周的拜访计划，避免发生撞车。如果两个销售人员同时发现了一条有用的客户信息，该销售人员的上级主管可以根据项目成功的可能性，指定主要跟踪人，另一个人则是协助人，他通常只是在拿单前或收款时起到侧敲旁击的公关作用，由此产生的费用将在主跟踪人的项目费用中开支。等货款全部收回之后，协助人还会享受总额5％～10％的销售提成。
☆公司严厉处罚倒单行为，一旦客户流失，业务人员必须填写客户跟踪记录表，详细记录客户流失的主要原因和客户的最终流向，同时该项目将接受全体业务人员的监督。
2．激励开发新客户。
抢单倒单的关键是源于内部激励重销量不重过程，激励手段单一-。要从根本上解决问题，需要建立更加合理的客户开发激励办法(表现在业务人员薪酬的调整，见表1)。该公司的做法是，将客户开发费用与销售提成分开设立，有所侧重，以便于消除费用虚报，让考核发挥应有作用，增强管理的透明度：
☆调整客户开发费用：老客户的开发费用相对较少，一般控制在1元／方以内，新客户的开发费用较大，一般在1．50元／方左右。
☆调整老客户的销售提成比例：老客户的收入提成比例是3．00元／方，提高新客户的提成比例，达到3．5 0元～4．00元／方(根据客户的工程量大小建立梯度)，激励业务人员开发新客户。
☆对于新员工，设立销售新人奖，鼓励业务人员开发新客户，防止因为收人过低而倒单。
三大销售难题
天华公司(化名)从事商品混凝土的生产和销售。为了集中客户资源，合理安排资金和人力，决定合并旗下三个搅拌站，集中统一管理三个搅拌站各自的生产、营销队伍。在资源整合之后，总部却发现了一系列问题：
一、应收账款过高
2004年三个站的总销售额为3．5亿元，结果应收账款达2．5亿元，导致现金流严重不畅，运营困难。这是由项目尾款累计和合同垫支款过多导致的，究其根本，则与销售人员考核制度及客户管理制度密切相关。
1．公司常在项目款还没有完全收回时，就全部结算销售人员的奖金。尾款回收事不关己，销售人员自然缺乏追缴动力，项目尾款越积越多。
2．业务人员开发客户时，缺乏严格的客户信誉审核制度，监督客户不力，没有随时掌握客户的资金财务状况，为回收尾款带来难题。
3．不少客户资金周转困难，用原材料、固定资产抵交应收账款，而公司拒绝此类抵交，导致死账增多。
二、客户开发管理不当
1．客户的信息全部分散在销售人员手里，缺乏统一管理，销售人员各自为战，客户开发不力，而且公司还受制于掌握着大客户资源的销售人员。
2．新老客户比例失衡：
近3年来，新老客户的比例小于1：3，而新老客户工程量比例大干1：3，说明新客户平均单项工程量高，但新客户数量偏少，说明公司开发新客户不力。原因有二：
一是工程项目往往依靠客户关系，开发新客户就要开发新关系，难度远大于老客户；
二是公司缺少客户信用评价体系，评价客户往往靠朋友介绍或道听途说，新客户势必带有高风险，容易造成呆、坏账，于是公司和业务人员都畏首畏尾，新客户开发难有突破。
3．客户开发费用管理不善，销售人员的销售费用率严重不平衡，最高的3．40元／方，最低的0．1 7元／方，虚报客户开发费用的现象较为严重。虚报费用来得轻松，甚至成了部分业务员的主要收入，销售提成、项目尾款的追缴激励则难有成效，开发新客户更没了动力。
4．缺乏必要的客户信息管理和客户资信调查，选择客户草率：报价、投标流程，全凭销售员一张嘴定价，等合同条款谈得差不多了，才拿回来让领导签字盖章；客户资源无法共享，业务人员各自为战，客户资信判断失误，收款风险陡增。
三、销售人员抢单倒单
1．抢单：每个销售人员都有任务指标，任务指标过高时，就会压价争夺客户。而公司没有划分业务人员的销售区域或客户类型，业务人员自然“抢到一个赚一个”开发客户草率。
2．倒单：公司以销量作为考核的唯一指标，内部激励措施过于片面，一些老员工或拥有大客户资源的员工，能轻松完成或超额完成任务；而一些新员工，或只有零星客户的员工，却很难达成目标。他们之间的报酬差异甚大，有人干脆将一些客户资源转给其他小型搅拌站，获取高额提成。
抢单、倒单日益严重，不仅导致市场占有率逐步下滑，还破坏了公司声誉。
解决方案
一、全民皆兵收账款
1．应收账款与奖罚挂钩。
对陈年旧账，公司建立了分类催收激励制度。
☆A类欠款是合同主体结构完成后15个月内的账款，或是半年内欠款一直没有动静的。其责任部门是销售部，在财务部的配合下核准款项，督促该项目的销售人员追缴欠款。销售人员要以书面形式，提交追缴计划和结算情况。
同时，将业务人员的收入与应收账款的回收进度严格挂钩：业务人员只有完成工程项目1 00％收款之后，才能拿到全部提成；业务人员在收款中发生的费用，可以以借支方式到财务领取，但借支的比例也与回款比例挂钩，全部回款后，才能在销售费用中核销借支。
☆B类欠款是工程项目主体封顶超过18个月仍未收回的，或者超过合同约定1年期限的欠款，此类欠款即将形成呆账。公司成立专门的“清欠办”负责清收这类欠款，暂停该项目业务人员的销售工作，停发底薪和奖金(按照清收进度，只可少量透支提成来维持生计)，跟随“烂尾工程”划归“清欠办”，全职负责收款。等全部完成收款时，才能结算提成。作为惩罚，提成比例将比正常收款时的比例降低1～5个点。
☆C类欠款是转入清欠办半年后仍然没能解决的项目，大多属于不讲诚信、恶意拖欠。此类欠款转交公司法律事务办公室负责，用法律手段追缴欠款。
2．加强合同履约的过程管理。
☆细化考核周期：每月2 5号之前，市场部与财务部共同核实每个项目的回款进度，向销售部及相关业务人员下达下月收款任务书，并按月考核回款，即市场部将记录每个业务人员每月的回款完成进度，没能按期完成的，相应降低提成比例。
☆导入预警机制：由公司销售部和财务部合作，每月出具《月应收账款分析表》，分析客户应收账款情况，并向客户发送较为正式的工作联系函，督促客户及时还款。连发三次工作函仍未还款的客户，公司将暂停供货，直到账款结清后再恢复供货。
3．增设机构接收以物抵款。
由销售部、财务部、供应部组成协调小组专门负责此项工作，其中，销售部负责上报申请，财务部负责资产评估，供应部负责验收。
二、中央集权，掌控新老客户
1．老客户资源整合。
从清理合同人手，分析整理核实确认以前合作过的老客户资料，建立客户档案，根据客户经营情况、信用评估状况、项目规模等，将客户分为战略客户、重要客户和一般客户(比例大约是2：3：5)，并分类管理，将客户资源牢牢地收归公司。
☆战略客户：要求公司营销副总级别以上的领导每季度至少对客户高层拜访一次。战略客户在产品价格、授信额度及供货条件上享有更好的待遇，拜访便于当面敲定，同时调查客户满意度；销售部经理负责协助过程跟踪接洽，公司指定的销售人员至少每月拜访两次。拜访的主要内容包括客情沟通、服务协调、回款、突发事件等，销售人员还要提供现场技术指导、及时解决量差问题、协调配送、工程结算等。
☆重要客户：销售部经理参与拜访，实现中层对接，同时检查服务质量，随时发现并解决问题。
☆一般客户：由相关销售人员定期跟踪。
2．规范新客户开发动作和资信调查。
销售人员开发新客户时，必须在销售部内登记信息后才能开展。具体措施有：
☆销售人员负责收集和整理潜在 客户的洋细信息、(除了注册资金、规模状况等来自工商、税务的官方信息、之外，尤其要搜集来自民间的信用信息，比如诚信、付款口碑等)，而且必须将潜在客户资料在周末例会上及时汇报，然后由销售部负责人二次审查和筛选，协助确定潜在客户。
☆进入拿单阶段，销售部会派出其他人员参与合同条款的洽谈，每次洽谈后，负责该项目的销售人员必须填写拜访记录和客户表现情况，交由市场部统一整理汇总，建立档案。
☆最终签订客户时，销售部还将邀请市场部(积累有详细的市场信息和客户信启)和财务部(与银行有密切联系，可得到客户的借贷还款等信用评价)共同参与，经会审后(尤其针对价格)，报分管副总审批，方可签约。之后市场部对新客户建立《客户信息档案》。
☆对信誉较差的客户，应严格限制交易条件，比如要求现款现货，不给授信额度；出现违规即给以制裁，比如立即停止供货。
三、浑水摸鱼难拿单
事实上，在公司掌控客户资源的过程中，也规范了拿单动作，在一定程度上避免了抢单倒单的现象。
1．封堵抢单和例单。
公司要求销售队伍开展“团队营销”，避免业务人员搞内部争夺战：
☆重大客户由销售副总直接对接，并指定销售代表协助工作，避免在老客户身上发生抢单现象。
☆为避免开发新客户时发生抢单现象，公司要求每周例会各个销售人员要汇报自己下周的拜访计划，避免发生撞车。如果两个销售人员同时发现了一条有用的客户信息，该销售人员的上级主管可以根据项目成功的可能性，指定主要跟踪人，另一个人则是协助人，他通常只是在拿单前或收款时起到侧敲旁击的公关作用，由此产生的费用将在主跟踪人的项目费用中开支。等货款全部收回之后，协助人还会享受总额5％～10％的销售提成。
☆公司严厉处罚倒单行为，一旦客户流失，业务人员必须填写客户跟踪记录表，详细记录客户流失的主要原因和客户的最终流向，同时该项目将接受全体业务人员的监督。
2．激励开发新客户。
抢单倒单的关键是源于内部激励重销量不重过程，激励手段单一-。要从根本上解决问题，需要建立更加合理的客户开发激励办法(表现在业务人员薪酬的调整，见表1)。该公司的做法是，将客户开发费用与销售提成分开设立，有所侧重，以便于消除费用虚报，让考核发挥应有作用，增强管理的透明度：
☆调整客户开发费用：老客户的开发费用相对较少，一般控制在1元／方以内，新客户的开发费用较大，一般在1．50元／方左右。
☆调整老客户的销售提成比例：老客户的收入提成比例是3．00元／方，提高新客户的提成比例，达到3．5 0元～4．00元／方(根据客户的工程量大小建立梯度)，激励业务人员开发新客户。
☆对于新员工，设立销售新人奖，鼓励业务人员开发新客户，防止因为收人过低而倒单。