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全球化是经济发展的巨大推力，将来更是如此。到2025年，中国、美国和欧盟将成为世界经济的三大支柱，其他国家都将处于第二集团。大国在竞争中怎样取得成功？在出口方面，中国排名第一，德国第二，美国第三，日本第四。中国和德国是全球化的赢家。世界在未来还会导致这种格局。
中国和德国的成功是不是大企业做的贡献？通过分析发现，在全球表现非常抢眼的，是来自于中小公司，而不是大公司。中国出口量的68%来自雇员少于2000人的企业。德国也类似，德国出口量的70%来自中小型公司。
何谓“隐形冠军”
什么是“隐形冠军”？就是在国际市场做到前三名，不被大家所了解的公司。它们的领袖有雄心，员工素质好，专注，深入创新，注重研发，亲近客户，保持全球性的走向和竞争优势。
德国有很多这种隐形冠军。隐形冠军对德国经济发展起到了中流砥柱的作用。它们每年收入以10%的速度增长。这在欧洲是非常抢眼的。欧洲的这些中小企业或者说隐形冠军，已经新增了200多个亿万富翁，而且这些企业一直在致力于创新。
中国和德国成功的出口实践并不依赖大型企业，而是依靠中型、世界级的公司，特别是隐形冠军。这些公司是21世纪战略和领导的楷模。我的观察发现，这些公司成功始于雄心勃勃的目标。21世纪的隐形冠军们求增长，争市场领导地位，做到最好。这是它们前进的动力。
它们领先预测客户的期望。领袖就是成为别人的基准。它们制定世界市场的标准。比如，Sick是世界传感器市场的领导者，Neumann是世界绿色咖啡的市场领袖。很多公司都是从隐形冠军发展成了巨人冠军。从隐形冠军到巨人冠军如何诞生？这些中小型企业是如何发展的？如何在市场上取得领先？
专注和深入
我们只有专注和深入才能达到世界水准。隐形冠军们专注于细分市场，它们求深，而不是求广。它们更愿意自己做事，核心竞争力不外包。
我们只做一件事，但我们要做到最好。比如，Uhlmann是世界领先的制药行业包装系统供应商，它过去、现在和将来都只有一个客户，这就是制药工业。Flexi公司做可回收式狗链，是世界上这个市场的领袖。凯密特尔是特殊金属如锂、铯世界市场的领导者，它的目标是全球技术和市场的领袖。Flexi只专注做一件事情，比别人做得都好，市场份额占到70%，它在德国生产，在100多个国家都属于领先地位。Miele制造卓越，超过其他公司。
对很多公司来说，全球化的营销仍然是一个挑战，但我们必须走出国门。隐形冠军通过建立很多分支机构和分公司来扩展全球市场，以不断扩大市场份额。隐形冠军们将专业化的产业和全球化的市场营销相结合。全球化对它们来说，就是增长的助推器，它们为未来市场大举投资。
我们在中国经营，这对我们来说意味着什么？有一个共同原则，如果你们在中国的某个区域做业务，你们的目标必须专注本区域市场，不应该分化到其他业务。我们有个客户在杭州，它是一个拥有核心业务的公司，可以做很多其他业务，但在中国它专注扩展这个核心业务。为了全球化，应该在自己的城市打造核心竞争优势，可以走同样的步伐。
我们不能通过模仿其他产业来取得创新。隐形冠军大规模创新，它们的研发活动超出大型企业5倍。它们的研发动力来自市场和技术两个方面，这和大公司有所不同。比如，一个做隧道钻机的隐形冠军在研发上的投入比普通产业的公司高达20倍。欧洲的一个专利局主席所写的评论说，在5年之内中国专利申请数将超过现在的两倍，甚至三倍，中国将在几年之后超过德国。我们不能把中国看成世界加工厂，中国有机会成为全世界的研发厂。我觉得这是一个非常积极的信息。这是对整个创新性和中国未来发展趋势的点评。这样一个重要的评论，我觉得是创新的动力。
对隐形冠军来说，他们整合了市场，能够比大公司更好地整合资源。65%公司的技术创新是通过自己的方式实现的。但很多公司一边做技术，一边做客户服务，中间没有实现很好的整合。
以价值为导向
关于隐形冠军的优势。37%的隐形冠军有专业化的研发、营销和市场。它们与大客户有更好的接近优势。隐形冠军并不会把自己的客户关系交给分销商、经销商，它们只会让自己的分公司更好地掌握客户关系，并进一步拓展。
关于价值和价格。隐形冠军的战略是价值导向，而不是价格导向。隐形冠军们掌握10%～15%的价格溢价。它们有很好的战略，通过高价格，通过创新与客户保持联系，而不是走低价策略。与客户的密切关系是隐形冠军们最伟大的力量，其重要性甚至超过技术。隐形冠军保持竞争强势，顾问服务和系统集成是提高进入门槛的新优势。它们在产品价格、质量上有很多相对优势，有很好的竞争表现，在增长上也有其优势。这就使它们具有一些新的竞争优势。
它们杜绝人浮于事，而且会有一个非常好的绩效表现企业文化，员工素质都非常高，员工流动率比较低。它们给员工提供非常好的训练，让他们能有足够的素质。它们的员工学历要比其他公司更高。如果有好的员工，一定要留住他们，员工流失率在隐形冠军公司非常低。欧洲的隐形冠军中会有7%的员工选择离职。在中国，我没有看到这样的数字。美国和欧洲的情况可以反映这样的问题，在美国、欧洲的传统公司有30.6%的员工流失率。员工流失率也是隐形冠军非常重要的优势。
隐形冠军中，70%是家族公司，它的领导人身份和使命明确，CEO年轻时进入公司，一路成长为CEO。隐形冠军公司的领导人具有高度的延续性，隐形冠军有20年，而大型公司只有6.1年。领导人身份明确并有高度的持续性是长期成功的基础。
在一平方英寸里打深一公里就是专业
文 / 徐沁（2012〔第六届〕中国CEO年会上午总主持、盛高咨询创始人兼首席专家）
听完赫尔曼·西蒙先生的演讲，我对“隐形冠军”有很深的感触。什么叫专业？在一平方英寸里打深一公里就是专业，很多中小企业恐怕没有打深三英尺就不打了。中小企业的资源有限、精力有限，赫尔曼·西蒙“隐形冠军”理论很生动地帮助我们认识到专注是一种什么样的竞争力。
为什么德国有这样多的“隐形冠军”？早期很多德国企业曾经也一度去进行了多元化，但是他们很快转入各个专注领域，最终发展成为世界级的公司。在目前国内外经济低迷的背景下，“隐形冠军”理论将对中国中小企业是一个很好的启示，尤其是现今我们很多企业有困扰的时候。但是要想做到这一步，我们还需要修炼，如何去抵制诱惑，如何去做一个长远而且能够真正表现出自身价值的规划，找到获得持久竞争力的一种模式。
中国和德国的成功是不是大企业做的贡献？通过分析发现，在全球表现非常抢眼的，是来自于中小公司，而不是大公司。中国出口量的68%来自雇员少于2000人的企业。德国也类似，德国出口量的70%来自中小型公司。
何谓“隐形冠军”
什么是“隐形冠军”？就是在国际市场做到前三名，不被大家所了解的公司。它们的领袖有雄心，员工素质好，专注，深入创新，注重研发，亲近客户，保持全球性的走向和竞争优势。
德国有很多这种隐形冠军。隐形冠军对德国经济发展起到了中流砥柱的作用。它们每年收入以10%的速度增长。这在欧洲是非常抢眼的。欧洲的这些中小企业或者说隐形冠军，已经新增了200多个亿万富翁，而且这些企业一直在致力于创新。
中国和德国成功的出口实践并不依赖大型企业，而是依靠中型、世界级的公司，特别是隐形冠军。这些公司是21世纪战略和领导的楷模。我的观察发现，这些公司成功始于雄心勃勃的目标。21世纪的隐形冠军们求增长，争市场领导地位，做到最好。这是它们前进的动力。
它们领先预测客户的期望。领袖就是成为别人的基准。它们制定世界市场的标准。比如，Sick是世界传感器市场的领导者，Neumann是世界绿色咖啡的市场领袖。很多公司都是从隐形冠军发展成了巨人冠军。从隐形冠军到巨人冠军如何诞生？这些中小型企业是如何发展的？如何在市场上取得领先？
专注和深入
我们只有专注和深入才能达到世界水准。隐形冠军们专注于细分市场，它们求深，而不是求广。它们更愿意自己做事，核心竞争力不外包。
我们只做一件事，但我们要做到最好。比如，Uhlmann是世界领先的制药行业包装系统供应商，它过去、现在和将来都只有一个客户，这就是制药工业。Flexi公司做可回收式狗链，是世界上这个市场的领袖。凯密特尔是特殊金属如锂、铯世界市场的领导者，它的目标是全球技术和市场的领袖。Flexi只专注做一件事情，比别人做得都好，市场份额占到70%，它在德国生产，在100多个国家都属于领先地位。Miele制造卓越，超过其他公司。
对很多公司来说，全球化的营销仍然是一个挑战，但我们必须走出国门。隐形冠军通过建立很多分支机构和分公司来扩展全球市场，以不断扩大市场份额。隐形冠军们将专业化的产业和全球化的市场营销相结合。全球化对它们来说，就是增长的助推器，它们为未来市场大举投资。
我们在中国经营，这对我们来说意味着什么？有一个共同原则，如果你们在中国的某个区域做业务，你们的目标必须专注本区域市场，不应该分化到其他业务。我们有个客户在杭州，它是一个拥有核心业务的公司，可以做很多其他业务，但在中国它专注扩展这个核心业务。为了全球化，应该在自己的城市打造核心竞争优势，可以走同样的步伐。
我们不能通过模仿其他产业来取得创新。隐形冠军大规模创新，它们的研发活动超出大型企业5倍。它们的研发动力来自市场和技术两个方面，这和大公司有所不同。比如，一个做隧道钻机的隐形冠军在研发上的投入比普通产业的公司高达20倍。欧洲的一个专利局主席所写的评论说，在5年之内中国专利申请数将超过现在的两倍，甚至三倍，中国将在几年之后超过德国。我们不能把中国看成世界加工厂，中国有机会成为全世界的研发厂。我觉得这是一个非常积极的信息。这是对整个创新性和中国未来发展趋势的点评。这样一个重要的评论，我觉得是创新的动力。
对隐形冠军来说，他们整合了市场，能够比大公司更好地整合资源。65%公司的技术创新是通过自己的方式实现的。但很多公司一边做技术，一边做客户服务，中间没有实现很好的整合。
以价值为导向
关于隐形冠军的优势。37%的隐形冠军有专业化的研发、营销和市场。它们与大客户有更好的接近优势。隐形冠军并不会把自己的客户关系交给分销商、经销商，它们只会让自己的分公司更好地掌握客户关系，并进一步拓展。
关于价值和价格。隐形冠军的战略是价值导向，而不是价格导向。隐形冠军们掌握10%～15%的价格溢价。它们有很好的战略，通过高价格，通过创新与客户保持联系，而不是走低价策略。与客户的密切关系是隐形冠军们最伟大的力量，其重要性甚至超过技术。隐形冠军保持竞争强势，顾问服务和系统集成是提高进入门槛的新优势。它们在产品价格、质量上有很多相对优势，有很好的竞争表现，在增长上也有其优势。这就使它们具有一些新的竞争优势。
它们杜绝人浮于事，而且会有一个非常好的绩效表现企业文化，员工素质都非常高，员工流动率比较低。它们给员工提供非常好的训练，让他们能有足够的素质。它们的员工学历要比其他公司更高。如果有好的员工，一定要留住他们，员工流失率在隐形冠军公司非常低。欧洲的隐形冠军中会有7%的员工选择离职。在中国，我没有看到这样的数字。美国和欧洲的情况可以反映这样的问题，在美国、欧洲的传统公司有30.6%的员工流失率。员工流失率也是隐形冠军非常重要的优势。
隐形冠军中，70%是家族公司，它的领导人身份和使命明确，CEO年轻时进入公司，一路成长为CEO。隐形冠军公司的领导人具有高度的延续性，隐形冠军有20年，而大型公司只有6.1年。领导人身份明确并有高度的持续性是长期成功的基础。
在一平方英寸里打深一公里就是专业
文 / 徐沁（2012〔第六届〕中国CEO年会上午总主持、盛高咨询创始人兼首席专家）
听完赫尔曼·西蒙先生的演讲，我对“隐形冠军”有很深的感触。什么叫专业？在一平方英寸里打深一公里就是专业，很多中小企业恐怕没有打深三英尺就不打了。中小企业的资源有限、精力有限，赫尔曼·西蒙“隐形冠军”理论很生动地帮助我们认识到专注是一种什么样的竞争力。
为什么德国有这样多的“隐形冠军”？早期很多德国企业曾经也一度去进行了多元化，但是他们很快转入各个专注领域，最终发展成为世界级的公司。在目前国内外经济低迷的背景下，“隐形冠军”理论将对中国中小企业是一个很好的启示，尤其是现今我们很多企业有困扰的时候。但是要想做到这一步，我们还需要修炼，如何去抵制诱惑，如何去做一个长远而且能够真正表现出自身价值的规划，找到获得持久竞争力的一种模式。