近些年，教师流动的现象越来越普遍，各地各校都在“引进人才”。这导致了我国中小学教师分布上的“马太效应”：越是优质教师集中的沿海城市，越是能不断地吸引到更多的优质教师；越是优质教师稀缺的内陆乡村，就越是不断流失优质教师。这样，对于许多学校来说，留住骨干教师就成为保证学校办学质量的一个关键问题。
　　从实践角度来看，我国校长留住骨干教师的策略无非就是三条：一是“待遇留人”，二是“感情留人”，三是“事业留人”。然而这三条策略在城乡差距依然存在、区域经济发展不平衡以及同区域内教师待遇不一致的情况下，往往显得苍白无力。
　　在缺乏待遇支撑的前提下，“感情留人”和“事业留人”又很难奏效。为此，一些校长常常深感苦闷：到底拿什么才能留住你，我的骨干教师？
　　
　　经历留人：美国特许学校的经验
　　
　　长期以来，美国朝野一直对其中小学教学质量深感不满，有关的改革和探索更是持续不断。特许学校就是在这一背景下产生的一种新型学校。自20 世纪90 年代初美国第一所特许学校诞生以来，这种新型学校已接受了近15年的检验，总体效果得到了社会的基本肯定，其办学效益一般都超过了传统的公立学校。特许学校何以获得这样的效果和效益？原因很多，但其中一个关键原因就是它能够“留人”，能够留住一批骨干教师。特许学校为什么能够“留住人”？是“待遇留人”、“感情留人”，还是“事业留人”？都不是。那么，特许学校究竟有何“留人”良方？要回答这个问题，就必须先来看看特许学校究竟是怎样一种学校，以便剖析特许学校能够留住骨干教师的特定背景。
　　什么是特许学校？我们可以用五句话来概括：一是特许学校是公立学校。二是特许学校可以由政府以外的组织或个人来经营。三是特许学校自立章程、自主管理。四是政府通过绩效责任合同管理特许学校。五是学生家长“以足投票”。为了进一步理解这五句话，我们用一个例子来进行说明。
　　美国宾夕法尼亚州的哈德逊中学原来是一所公办初中，由于历史和地理位置等诸多原因，该校的硬件设施和师资队伍一般，所以生源质量处在中等偏下的水平。该校因其学生学习成绩普遍低下而备受社会批评。学校前后3 任校长，虽然都做过种种努力，但却无力回天。无奈之下，学区教育局决定将哈德逊中学转制为特许学校，即政府仍然拥有对哈德逊中学的所有权，仍然像过去一样给哈德逊中学下拨经费，但教育局不再委派校领导班子，而是把学校的经营承办权交给政府以外的经营者。这个消息一经公布，当地的一家文化传播公司率先提出了承办哈德逊中学的申请。在此后的几个星期中，当地的两位退休校长、退休教师联谊会、人力资源咨询公司、退伍军人俱乐部、电信工程师协会、图书公司以及远在80 英里以外的一所大学均先后向教育局提出了承办哈德逊中学的申请。经过慎重的比较和论证，教育局最终决定把哈德逊中学的经营承办权交给人力资源咨询公司。随后，教育局与人力资源咨询公司签订了为期3 年的绩效责任合同，明确了双方的权利与责任，并重点规定了3 年内该校必须达到的教学质量指标。这样，哈德逊中学就变成了一所特许学校。作为该校的特许经营者，人力资源咨询公司将按照教育局所认同的学校章程自主调整管理策略和管理人员队伍。除了教育局的定期考核评估之外，该校按责任合同运转学校，而不再像其他公办学校那样受教育局的各种规章制度、多变政策的约束。
　　哈德逊中学成为特许学校后，的确获得了大量的办学和管理方面的自主权。不过，在获得这些自主权的同时，其办学的难度也大大增加了。一是学校必须在规定的时间内提升学生的学习成绩，二是学校的生源不再由教育局的计划来保障，学校要凭自己的口碑与声誉来吸引招纳生源。若学校办好了，家长自然带着孩子来报名，甚至从别的学校转学过来就读。若学校办糟了，不仅招不到新生，原来在读的学生也可能转走。所以哈德逊中学是否办出了当地人民满意的教育是无须通过什么问卷调查来给出答案的，因为家长是愿意把自己的孩子送进来，还是要把自己的孩子转出去这一选择本身，已经明明白白地传达了家长的态度和意见。这就是所谓的家长“以足投票”。
　　通过上述描述，我们已了解了特许学校的大致轮廓。下面我们继续以哈德逊中学为例，看看特许学校是靠什么来吸引骨干教师和留住骨干教师的。
　　3 年以后，哈德逊中学完全实现了绩效责任合同中所规定的教学质量指标，而且在3 年中，有越来越多的家长把自己的孩子送进这所学校。人们注意到，哈德逊中学的经费和硬件设施几乎与3 年前一样，但学生的学习成绩却取得了明显的进步。谈到这一点，哈德逊中学现任校长米勒