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对于项目负责人来说，微软与vc有类似之处，但也有深刻的不同，微软比VC更有长远打算，更注重发展战略。在微软创业的本质，是“在微软成功”，公司在文化、激励、人才培养等各个层面，建构了全方位的支持体系。
在公众眼中，微软公司就像它的软件产品一样，是一个严谨的可以精密运行的系统，但事实上，包括内部创业在内的一系列管理体制却让这家公司充满了激情和活力，让每个员工不仅能够乐在其中，从公司的成功感受到自己的成功，并且 让他们有可能影响世界。
谢恩伟：在微软内部创业
2005年2月，谢恩伟带着微软服务器和开发工具事业部500万美元的种子投资、3名经理级员工和2个项目回国，在上海投资建立了微软服务器与开发工具事业部中国团队。
4年后，作为微软中国研发集团服务器与开发工具事业部总经理，谢恩伟管理着超过350人的研发团队，带领团队走过了创业的第一阶段。微软在该领域产品的不少核心功能已在上海和北京开发。
1994年，在美国留学的谢恩伟加入微软的开发工具部门，不久后走上了职业经理人道路。尽管在微软技术骨干也能做成相当于副总裁级别的微软院士，并且有优厚的待遇，但是谢恩伟发现相对于技术工作，管理更是他的兴趣所在。
谢恩伟说，转型完全是因为对自我能力的认识：“虽然有很多人技术比我做得更好，但是我在对个人的培养、对团队的培养和领导能力这些方面有更显著的优势，并且我对人和组织也有更多的激情。”
1 997年，谢恩伟开始从事技术管理工作，并且在2002年转投一个做存储系统的初创团队。在这里，谢恩伟结识了当时服务器与开发工具事业部(STB)的副总裁鲍勃·穆格利亚(BobMuglia，现任STB总裁)。
穆格利亚建议谢恩伟关注一下中国，因为事业部计划在中国组建一个新的研发团队。微软的服务器软件(特别是Windows Server)占据了中国服务器软件80％以上的市场份额，其开发工具产品也被广泛采用。
为此，谢恩伟开始在印度、北京的研发机构做实地调研。随后，向STB管理团队提交了创业计划，包括一定发展阶段内的团队模式、团队侧重点、目标等。
随后，穆格利亚和STB管理团队一起做了决定：在中国进行长期的战略投资，建立研发团队。
微软中国研发集团服务器与开发工具事业部目前已对微软的一系列重要产品的研发做出了重要贡献，这些贡献集中在高性能计算领域、软件开发平台、系统配置管理领域及数据平台领域等。
谢恩伟团队第5年所得到的投资已经超过种子投资的10倍。这些投资主要用在人员工资、日常运营费用及资本投入(硬件、基础设施投入)。尽管作为微软全球研发系统的一部分，谢恩伟团队的业绩无法单独以美元来计算，但微软不断的投入和谢恩伟职位的提升已代表了微软对他业绩的认可。
内部创业的重要性在于，对于IT产业来说，最重要的财富相当一部分装在核心员工的脑袋里，高级员工离开企业独立创业已经成为一种风气。对于那些有创业激情的年轻人来说，仅靠薪酬的提升远远不能满足他们自我实现的梦想。
4年前，谢恩伟了解到中国IT行业的人才流动率达到12％～15％。相比之下，微软提供了“安全的”创业环境；公司决策层对分布式研发和中国事业部的长期承诺和支持；新兴市场结合日益成熟的产品开发人才，这些都使谢恩伟个人看好在中国难得的创业机会。
亚洲工程院：被孵化的孵化机构
2003年11月成立的微软亚洲工程院是微软在中国研发团队内部创业的第一个成功案例。
曾任惠普中央实验室经理的张宏江博士在多媒体研究领域是公认的先驱和世界级专家，1999年回国后担任微软中国研究院(微软亚洲研究院前身)的副院长。当亚洲研究院获得初步成功之后，张宏江与时任亚洲研究院院长的张亚勤觉得可以在研究院基础上做更多事情，是否可以考虑做一个叫工程院的孵化机构?这似乎是一个大胆的想法。此前只有雷德蒙总部才有孵化部门。
想法提出来以后，他们先与主管副总裁沟通，之后把报告提交给微软首席执行官斯蒂夫·鲍尔默(Steven Ballmer)，并得到认可。亚洲工程院的项目计划书不是严格的商业计划书，而是一整套幻灯片。就像其他创业公司一样，经费核算多为估计，因为没有人能对未来计算得非常精确。
亚洲工程院争取立项时规划了七项技术去争取产品部门的支持，立项等于拿到第一笔风险投资。根据微软矩阵式管理构架，产品部门的需求将决定总部对项目的投入。
亚洲工程院是一个被孵化的孵化机构。亚洲工程院成立之后，孵化技术、开发产品成了主要工作，孵化技术的终极目标是发掘一个个全新的市场。5年的时间，亚洲工程院由原先20人的团队发展到今天的400人，成为了微软在移动、无线、互联网，医疗和教育等领域重要的产品研发机构和创新基地。
在微软中国研发集团首席技术官兼亚洲工程院院长张宏江看来，内部创业的要点在于，起初的项目要做好，才有利于靠团队、业绩去争取下一步的项目；同时还要知道产品部门的“痛处”，尽量争取到核心项目，因为得到边缘化的项目形同鸡肋。
孵化技术同时是“孵化团队”，孵化团队也是工程院的突出业绩之一。5年来亚洲工程院前后从美国挖来了100多名员工。管理能级提升的同时，还带动了合作伙伴的能力提升。
2006年1月，微软将亚洲研究院、亚洲工程院及若干产品研发部门整合为微软中国研发集团。微软还破天荒地在北京、上海买地盖楼，做足了长久打算。中国团队的创业取得了阶段性成功。
立项与监管：比VC更有长远打算
微软对内部创业并没有固定的操作模式，也没有针对“内部创业”有过正式文档。按照微软官方的说法，人人都在“为自己工作”，只要有激情，部分经理人、IC通过申请资源可以创建、扩充团队，表现出来就是内部创业了。
在日常工作中如果有新的想法，公司有专门团队和经费帮助员工申请专利，可以个人申请也可以团队申请：在产品组中如果有了新的想法，员工可以跨部门组合，如果经过评估，得到某个赞助者(通常是公司副总裁)的认可，决策委员会审议通过，就可以立项操作。
立项之后的监管“外松内紧”。在上面的案例中，除了向公司决策委员会每年汇报一次以外，在事业部层面需要谢恩伟需要每个季度沟通进展。创业团队的评估标准包括：团队成熟度(对产品开发经验、业务的影响)、持续投资性(团队价值)以及和本地其他部门的合作。
创业团队通常有阶段性的任务：第一阶段就是要在成立后的最 初几年，将软件开发、测试工作做扎实，侧重软件开发的能力培养；第二阶段，团队将通过与本地客户和市场的深入接触，将其需求融入到产品研发的全过程中；第三阶段，需要携手合作伙伴开发出具有重大影响力且契合本地市场特征的解决方案和产品、创造出新的商业模式。换言之，从产品开发能力到对市场的深度理解，最终与客户、合作伙伴紧密合作，开发新产品。
对于项目负责人来说，微软与VC有类似之处，但也有深刻的不同。
在项目孵化阶段，微软对于申报项目的团队领导者来说，很像一个负责审批项目、提供资源的投资基金。资源永远是有限的，最终给到脱颖而出的项目。争取项目和向VC要投资是同样的过程。都需要有好的项目、好的计划，区别是微软比VC更有长远打算。
微软公司的组织架构分为三大部分：面向全公司的公司研发，包括了从事基础研究的研究院，还包括了尚未成为主流的新产品、新业务的孵化机构(如亚洲工程院)；五大产品部门，每个部门都有自己的研发；然后就是分布在全球100多个国家的销售部门。
三大部分面对项目的风险管理、评估机制不同，在三大部分的创业也有区别。研究院的立项最为自由；孵化机构有成功率的要求，与VC最有可比性；产品部门项目则几乎不容忍失败。
与VC相比，微软产品开发讲究大团队协作、集团作战，有的产品是几千、上万人协作开发出来的，出来之后需要升级换代，需要设计好几代的架构，还要与过去兼容，长期规划必不可少。可以说，在产品开发领域，微软更注重发展战略。
创业文化与激励机制
在微软创业成功的本质，是“在微软成功”。
“这么多年来，微软始终保持着创业文化。各业务部门之间一直存在着健康的竞争。如果你对某一件事情有很好的想法、有热情，你一定要为之奋斗。”张宏江总结经验，“成功的部门、成功的人，都是自己努力去争取的。很多策略从下往上、再从上往下。”
等项目做起来之后，由于一般都是平台式的产品，一做很多年，有很多不同的版本，微软鼓励员工自组团队去实现想法。成功与否，看最终对公司整体和所做业务的影响，如果持续作出贡献，就会一步一步往上走。
由于团队聚合是因项目而起，微软的人才内部流动性远大于传统企业。微软人才流动、换岗十分普遍，由此培养了一批拥抱变化的员工。做Windows开发的人员，可以换到Office、嵌入式或者硬件部门去，甚至去做销售。一位在微软工作了14年的员工的心得是：每2～4年换一个组。
微软人力资源部门有职业发展规划，由每个人和他的老板来制定。全公司范围内，每年有两次评估。一次评估是由经理给员工打分，根据表现定报酬；另一次原来叫Mid-Year Review(年中回顾)，现在改称Mid-year Career Discussion(年中职业讨论)。年中每个员工和经理谈规划，开诚布公地制定短期、中期、长期的目标。如果想换岗，经理会通过自己的网络、人脉帮助联系下一个岗位。员工为了实现职业发展，除了在工作中要有更好表现，还要“管理上级”。因为上级职位是提升最直接的路径。如果上级不“挪窝”，计划转岗的员工可以去寻求内部招聘的帮助。
成熟的考评与激励机制也保护了创业激情。产品做好了、公司成功了，员工会得到回报。微软的成果评估机制综合短期和长期因素，避开了跨部门合作的风险。
副总裁以上的高管原来用期权激励，近年来改成直接用股票。有时90％收入来自股票，奖金则由部门、公司两部分组成。副总裁以下，合伙人级别经理人、IC收入大部分也来自于股票。核心思想就是，把公司业绩、部门业绩和收入挂钩。层面越高、影响越大，挂钩就越多。既维持工作的创业激情，又鼓励合作。
能够提供给员工的激励不光靠金钱，成就感是别处很难替代的。研究人员希望研究成果对学术界产生影响；开发人员希望做的功能、写的代码能对全球用户产生影响。毕竟微软创造1元产值，可以在业界产生10元以上的放大效应，用户体验的规模也是无与伦比的。
背景：微软的双轨制成长
在微软内部创业的背景，是员工的“双轨制”成长平台。
微软高度重视“深度技术成就”。不论走经理人路线，还是坚持搞技术、做IC(Individual Contributor，个体贡献者)，部努力激发员工的创业精砷，保护创意和激情。
微软经理人的提升路径从经理、资深经理、主任级经理、总经理、合伙经理人，到副总裁、高级副总裁，一共7个台阶。
微软对优秀IC的重视无出其右。技术能级的提升路径与经理人类似，也有若干细分的阶梯和门槛。在研究部门，从副研究员、研究员、主管研究员、主任研究员、首席研究员，到合伙人研究员、院士共七级；在产品孵化与开发部门，从工程师、主管工程师、高级工程师、主任工程师、高级架构师，到合伙人架构9币、院士，也是七级。
IC的清晰发展路径使得技术人员可以安心提升能力，无需成为行政主管。技术人员到了最高层级是微软院士。当前微软在全球有20个院士，与全球副总裁同样级别。亚洲工程院项目主管周斌笑称微软最快活的就是IC，“沉浸在代码的世界里，有VP(副总裁)的待遇，没有VP的烦恼”。
在微软做经理人还是做IC，发展路径选择完全取决于员工对自己兴趣和能力的认识。灵活的“双轨制”鼓励内部流动，着眼于最大限度保持员工的创业激情，提高工作的兴趣也就提高了效率。
员工可以选择在经理人、IC两条路线切换。切换指的是IC从事一段时间的管理之后，可以回过头来做IC，反之亦然。两者经验互补、都需要激情。常见的是做一两年经理人后回来继续做IC。
已担任微软全球资深副总裁的张亚勤和张宏江一样，原本都是学术地位颇高的研究人员，创办中国研发集团的过程，同时就是从IC向经理人转化的过程。改做管理的张宏江仍是中科大博导，还在指导研究工作。
支持项目：培训与交流
要在微软取得成功，除了员工自我提升以外，微软还提供一批培训与交流项目的帮助。以微软中国研发集团为例，100多个项目除了常规的硬技能培训，还有“领导力以及管理能力提升计划”、“导师计划”，以及提供国际性体验的项目。
对于经理人，微软有针对HIPO(High Potential，高潜力员工)的培训。此外，微软内部有一个“中组部”，专门跟踪、分析团队领导者的状况，建立干部的储备体系，涉及公司100个未来的领导人的每个人家庭状况、简历、目前做的事情、两年之后想做的事情等。一直以来“百人秘笈”就摆在CEO史蒂夫，鲍尔默的案头。对高管来说，都有自己团队储备干部的资料。
相对于美国总部，海外研发团队更加需要国际性人才交流。“丝绸之路”和“马可·波罗”等项目对中国团队颇有裨益，也包含了经理人与IC的成长与交替发展。
“丝绸之路”(silk Road SchoLar)这是推动中国员工“走出去”的培训项目。“有潜力的员工”(可能是刚毕业的新进员工，也可能已有一定工作经验)有机会被派至雷德蒙总部工作，培训3～6周，深入了解微软文化、熟悉产品团队成员，掌握微软的软件开发流程，增加和提高产品知识和能力。
员工出行前由经理、员工和导师制定明确的培训目标、计划和产品开发项目，确定参加的培训课程：员工在工作期间和回国后，会有正式的总部资深主管进行一对一指导；回国后，他们要传递知识、与中国团队分享学习经验，传播美国的最佳实践。
“马可·波罗”(Marco Polo)为了实现全球共同研发的策略，服务器与开发工具事业部中国团队率先实施了马可·波罗项目。
2005年事业部组建之初，谢恩伟就开始从雷德蒙总部邀请软件开发、软件测试、项目管理等领域的资深工程人员到上海工作3～6个月。这些人有多年微软工作经验，在上海，他们承担更多的管理职能，帮助组建新的产品团队，向本地员工传授其产品开发经验、技能、管理技巧和公司文化。对美国员工来说，在完全不同的文化环境下生活、工作，开始全新的项目，带领年轻的团队，也可以更具全球开发观念。
在公众眼中，微软公司就像它的软件产品一样，是一个严谨的可以精密运行的系统，但事实上，包括内部创业在内的一系列管理体制却让这家公司充满了激情和活力，让每个员工不仅能够乐在其中，从公司的成功感受到自己的成功，并且 让他们有可能影响世界。
谢恩伟：在微软内部创业
2005年2月，谢恩伟带着微软服务器和开发工具事业部500万美元的种子投资、3名经理级员工和2个项目回国，在上海投资建立了微软服务器与开发工具事业部中国团队。
4年后，作为微软中国研发集团服务器与开发工具事业部总经理，谢恩伟管理着超过350人的研发团队，带领团队走过了创业的第一阶段。微软在该领域产品的不少核心功能已在上海和北京开发。
1994年，在美国留学的谢恩伟加入微软的开发工具部门，不久后走上了职业经理人道路。尽管在微软技术骨干也能做成相当于副总裁级别的微软院士，并且有优厚的待遇，但是谢恩伟发现相对于技术工作，管理更是他的兴趣所在。
谢恩伟说，转型完全是因为对自我能力的认识：“虽然有很多人技术比我做得更好，但是我在对个人的培养、对团队的培养和领导能力这些方面有更显著的优势，并且我对人和组织也有更多的激情。”
1 997年，谢恩伟开始从事技术管理工作，并且在2002年转投一个做存储系统的初创团队。在这里，谢恩伟结识了当时服务器与开发工具事业部(STB)的副总裁鲍勃·穆格利亚(BobMuglia，现任STB总裁)。
穆格利亚建议谢恩伟关注一下中国，因为事业部计划在中国组建一个新的研发团队。微软的服务器软件(特别是Windows Server)占据了中国服务器软件80％以上的市场份额，其开发工具产品也被广泛采用。
为此，谢恩伟开始在印度、北京的研发机构做实地调研。随后，向STB管理团队提交了创业计划，包括一定发展阶段内的团队模式、团队侧重点、目标等。
随后，穆格利亚和STB管理团队一起做了决定：在中国进行长期的战略投资，建立研发团队。
微软中国研发集团服务器与开发工具事业部目前已对微软的一系列重要产品的研发做出了重要贡献，这些贡献集中在高性能计算领域、软件开发平台、系统配置管理领域及数据平台领域等。
谢恩伟团队第5年所得到的投资已经超过种子投资的10倍。这些投资主要用在人员工资、日常运营费用及资本投入(硬件、基础设施投入)。尽管作为微软全球研发系统的一部分，谢恩伟团队的业绩无法单独以美元来计算，但微软不断的投入和谢恩伟职位的提升已代表了微软对他业绩的认可。
内部创业的重要性在于，对于IT产业来说，最重要的财富相当一部分装在核心员工的脑袋里，高级员工离开企业独立创业已经成为一种风气。对于那些有创业激情的年轻人来说，仅靠薪酬的提升远远不能满足他们自我实现的梦想。
4年前，谢恩伟了解到中国IT行业的人才流动率达到12％～15％。相比之下，微软提供了“安全的”创业环境；公司决策层对分布式研发和中国事业部的长期承诺和支持；新兴市场结合日益成熟的产品开发人才，这些都使谢恩伟个人看好在中国难得的创业机会。
亚洲工程院：被孵化的孵化机构
2003年11月成立的微软亚洲工程院是微软在中国研发团队内部创业的第一个成功案例。
曾任惠普中央实验室经理的张宏江博士在多媒体研究领域是公认的先驱和世界级专家，1999年回国后担任微软中国研究院(微软亚洲研究院前身)的副院长。当亚洲研究院获得初步成功之后，张宏江与时任亚洲研究院院长的张亚勤觉得可以在研究院基础上做更多事情，是否可以考虑做一个叫工程院的孵化机构?这似乎是一个大胆的想法。此前只有雷德蒙总部才有孵化部门。
想法提出来以后，他们先与主管副总裁沟通，之后把报告提交给微软首席执行官斯蒂夫·鲍尔默(Steven Ballmer)，并得到认可。亚洲工程院的项目计划书不是严格的商业计划书，而是一整套幻灯片。就像其他创业公司一样，经费核算多为估计，因为没有人能对未来计算得非常精确。
亚洲工程院争取立项时规划了七项技术去争取产品部门的支持，立项等于拿到第一笔风险投资。根据微软矩阵式管理构架，产品部门的需求将决定总部对项目的投入。
亚洲工程院是一个被孵化的孵化机构。亚洲工程院成立之后，孵化技术、开发产品成了主要工作，孵化技术的终极目标是发掘一个个全新的市场。5年的时间，亚洲工程院由原先20人的团队发展到今天的400人，成为了微软在移动、无线、互联网，医疗和教育等领域重要的产品研发机构和创新基地。
在微软中国研发集团首席技术官兼亚洲工程院院长张宏江看来，内部创业的要点在于，起初的项目要做好，才有利于靠团队、业绩去争取下一步的项目；同时还要知道产品部门的“痛处”，尽量争取到核心项目，因为得到边缘化的项目形同鸡肋。
孵化技术同时是“孵化团队”，孵化团队也是工程院的突出业绩之一。5年来亚洲工程院前后从美国挖来了100多名员工。管理能级提升的同时，还带动了合作伙伴的能力提升。
2006年1月，微软将亚洲研究院、亚洲工程院及若干产品研发部门整合为微软中国研发集团。微软还破天荒地在北京、上海买地盖楼，做足了长久打算。中国团队的创业取得了阶段性成功。
立项与监管：比VC更有长远打算
微软对内部创业并没有固定的操作模式，也没有针对“内部创业”有过正式文档。按照微软官方的说法，人人都在“为自己工作”，只要有激情，部分经理人、IC通过申请资源可以创建、扩充团队，表现出来就是内部创业了。
在日常工作中如果有新的想法，公司有专门团队和经费帮助员工申请专利，可以个人申请也可以团队申请：在产品组中如果有了新的想法，员工可以跨部门组合，如果经过评估，得到某个赞助者(通常是公司副总裁)的认可，决策委员会审议通过，就可以立项操作。
立项之后的监管“外松内紧”。在上面的案例中，除了向公司决策委员会每年汇报一次以外，在事业部层面需要谢恩伟需要每个季度沟通进展。创业团队的评估标准包括：团队成熟度(对产品开发经验、业务的影响)、持续投资性(团队价值)以及和本地其他部门的合作。
创业团队通常有阶段性的任务：第一阶段就是要在成立后的最 初几年，将软件开发、测试工作做扎实，侧重软件开发的能力培养；第二阶段，团队将通过与本地客户和市场的深入接触，将其需求融入到产品研发的全过程中；第三阶段，需要携手合作伙伴开发出具有重大影响力且契合本地市场特征的解决方案和产品、创造出新的商业模式。换言之，从产品开发能力到对市场的深度理解，最终与客户、合作伙伴紧密合作，开发新产品。
对于项目负责人来说，微软与VC有类似之处，但也有深刻的不同。
在项目孵化阶段，微软对于申报项目的团队领导者来说，很像一个负责审批项目、提供资源的投资基金。资源永远是有限的，最终给到脱颖而出的项目。争取项目和向VC要投资是同样的过程。都需要有好的项目、好的计划，区别是微软比VC更有长远打算。
微软公司的组织架构分为三大部分：面向全公司的公司研发，包括了从事基础研究的研究院，还包括了尚未成为主流的新产品、新业务的孵化机构(如亚洲工程院)；五大产品部门，每个部门都有自己的研发；然后就是分布在全球100多个国家的销售部门。
三大部分面对项目的风险管理、评估机制不同，在三大部分的创业也有区别。研究院的立项最为自由；孵化机构有成功率的要求，与VC最有可比性；产品部门项目则几乎不容忍失败。
与VC相比，微软产品开发讲究大团队协作、集团作战，有的产品是几千、上万人协作开发出来的，出来之后需要升级换代，需要设计好几代的架构，还要与过去兼容，长期规划必不可少。可以说，在产品开发领域，微软更注重发展战略。
创业文化与激励机制
在微软创业成功的本质，是“在微软成功”。
“这么多年来，微软始终保持着创业文化。各业务部门之间一直存在着健康的竞争。如果你对某一件事情有很好的想法、有热情，你一定要为之奋斗。”张宏江总结经验，“成功的部门、成功的人，都是自己努力去争取的。很多策略从下往上、再从上往下。”
等项目做起来之后，由于一般都是平台式的产品，一做很多年，有很多不同的版本，微软鼓励员工自组团队去实现想法。成功与否，看最终对公司整体和所做业务的影响，如果持续作出贡献，就会一步一步往上走。
由于团队聚合是因项目而起，微软的人才内部流动性远大于传统企业。微软人才流动、换岗十分普遍，由此培养了一批拥抱变化的员工。做Windows开发的人员，可以换到Office、嵌入式或者硬件部门去，甚至去做销售。一位在微软工作了14年的员工的心得是：每2～4年换一个组。
微软人力资源部门有职业发展规划，由每个人和他的老板来制定。全公司范围内，每年有两次评估。一次评估是由经理给员工打分，根据表现定报酬；另一次原来叫Mid-Year Review(年中回顾)，现在改称Mid-year Career Discussion(年中职业讨论)。年中每个员工和经理谈规划，开诚布公地制定短期、中期、长期的目标。如果想换岗，经理会通过自己的网络、人脉帮助联系下一个岗位。员工为了实现职业发展，除了在工作中要有更好表现，还要“管理上级”。因为上级职位是提升最直接的路径。如果上级不“挪窝”，计划转岗的员工可以去寻求内部招聘的帮助。
成熟的考评与激励机制也保护了创业激情。产品做好了、公司成功了，员工会得到回报。微软的成果评估机制综合短期和长期因素，避开了跨部门合作的风险。
副总裁以上的高管原来用期权激励，近年来改成直接用股票。有时90％收入来自股票，奖金则由部门、公司两部分组成。副总裁以下，合伙人级别经理人、IC收入大部分也来自于股票。核心思想就是，把公司业绩、部门业绩和收入挂钩。层面越高、影响越大，挂钩就越多。既维持工作的创业激情，又鼓励合作。
能够提供给员工的激励不光靠金钱，成就感是别处很难替代的。研究人员希望研究成果对学术界产生影响；开发人员希望做的功能、写的代码能对全球用户产生影响。毕竟微软创造1元产值，可以在业界产生10元以上的放大效应，用户体验的规模也是无与伦比的。
背景：微软的双轨制成长
在微软内部创业的背景，是员工的“双轨制”成长平台。
微软高度重视“深度技术成就”。不论走经理人路线，还是坚持搞技术、做IC(Individual Contributor，个体贡献者)，部努力激发员工的创业精砷，保护创意和激情。
微软经理人的提升路径从经理、资深经理、主任级经理、总经理、合伙经理人，到副总裁、高级副总裁，一共7个台阶。
微软对优秀IC的重视无出其右。技术能级的提升路径与经理人类似，也有若干细分的阶梯和门槛。在研究部门，从副研究员、研究员、主管研究员、主任研究员、首席研究员，到合伙人研究员、院士共七级；在产品孵化与开发部门，从工程师、主管工程师、高级工程师、主任工程师、高级架构师，到合伙人架构9币、院士，也是七级。
IC的清晰发展路径使得技术人员可以安心提升能力，无需成为行政主管。技术人员到了最高层级是微软院士。当前微软在全球有20个院士，与全球副总裁同样级别。亚洲工程院项目主管周斌笑称微软最快活的就是IC，“沉浸在代码的世界里，有VP(副总裁)的待遇，没有VP的烦恼”。
在微软做经理人还是做IC，发展路径选择完全取决于员工对自己兴趣和能力的认识。灵活的“双轨制”鼓励内部流动，着眼于最大限度保持员工的创业激情，提高工作的兴趣也就提高了效率。
员工可以选择在经理人、IC两条路线切换。切换指的是IC从事一段时间的管理之后，可以回过头来做IC，反之亦然。两者经验互补、都需要激情。常见的是做一两年经理人后回来继续做IC。
已担任微软全球资深副总裁的张亚勤和张宏江一样，原本都是学术地位颇高的研究人员，创办中国研发集团的过程，同时就是从IC向经理人转化的过程。改做管理的张宏江仍是中科大博导，还在指导研究工作。
支持项目：培训与交流
要在微软取得成功，除了员工自我提升以外，微软还提供一批培训与交流项目的帮助。以微软中国研发集团为例，100多个项目除了常规的硬技能培训，还有“领导力以及管理能力提升计划”、“导师计划”，以及提供国际性体验的项目。
对于经理人，微软有针对HIPO(High Potential，高潜力员工)的培训。此外，微软内部有一个“中组部”，专门跟踪、分析团队领导者的状况，建立干部的储备体系，涉及公司100个未来的领导人的每个人家庭状况、简历、目前做的事情、两年之后想做的事情等。一直以来“百人秘笈”就摆在CEO史蒂夫，鲍尔默的案头。对高管来说，都有自己团队储备干部的资料。
相对于美国总部，海外研发团队更加需要国际性人才交流。“丝绸之路”和“马可·波罗”等项目对中国团队颇有裨益，也包含了经理人与IC的成长与交替发展。
“丝绸之路”(silk Road SchoLar)这是推动中国员工“走出去”的培训项目。“有潜力的员工”(可能是刚毕业的新进员工，也可能已有一定工作经验)有机会被派至雷德蒙总部工作，培训3～6周，深入了解微软文化、熟悉产品团队成员，掌握微软的软件开发流程，增加和提高产品知识和能力。
员工出行前由经理、员工和导师制定明确的培训目标、计划和产品开发项目，确定参加的培训课程：员工在工作期间和回国后，会有正式的总部资深主管进行一对一指导；回国后，他们要传递知识、与中国团队分享学习经验，传播美国的最佳实践。
“马可·波罗”(Marco Polo)为了实现全球共同研发的策略，服务器与开发工具事业部中国团队率先实施了马可·波罗项目。
2005年事业部组建之初，谢恩伟就开始从雷德蒙总部邀请软件开发、软件测试、项目管理等领域的资深工程人员到上海工作3～6个月。这些人有多年微软工作经验，在上海，他们承担更多的管理职能，帮助组建新的产品团队，向本地员工传授其产品开发经验、技能、管理技巧和公司文化。对美国员工来说，在完全不同的文化环境下生活、工作，开始全新的项目，带领年轻的团队，也可以更具全球开发观念。