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摘要：培植中国大型零售企业的核心竞争能力，对促进企业生存和发展、抢占流通高地都具有重要意义。但中国大型零售企业的核心竞争力（战略管理、组织管理、营销、规模扩张、企业文化凝聚等能力）与世界先进企业相比仍有不小的差距。培植中国大型零售企业核心竞争力的重点应放在构建企业的营利模式、组建学习型组织和加强企业文化建设等方面。
关键词：中国；大型零售企业；核心竞争力；竞争
中图分类号：F715 文献标志码：A文章编号：1002—2589（2008）20—52—04
20世纪90年代以来，我国零售企业的竞争环境发生了巨大变化，一是我国经济整体从卖方市场转为买方市场，零售业的新型业态不断出现；二是包括外资企业在内的新的竞争对手不断进入零售行业。这些变化，一方面使中国零售企业间竞争加剧，企业经济效益下降；另一方面也使培植企业核心竞争力成为中国零售企业，特别
是大型零售企业的必然选择，成为关系到中国大型零售企业生存和发展的重大问题。
一、中国大型零售企业培植核心竞争力的重要意义
中国的大型零售企业是中国流通领域的骨干和中坚，是中国零售企业进入现代化的先锋。因此，能否构建并培植大型零售企业的核心竞争力，不仅影响到中国零售业的现代化进程，而且还关系到中国民族经济的振兴与发展。
（一）培植核心竞争力是中国大型零售企业生存和发展的先决条件
在市场经济条件下，企业竞争的法则是适者生存，也就是说，企业必须与各种影响企业生存和发展的经营环境保持一种适应性，一种动态平衡。而时下中国大型零售企业经营环境的巨大变化，已经对大型零售企业培植核心竞争力问题提出了客观要求。第一，中国已经成为世界大型商业集团竞争的舞台，中国大型零售企业必须成为“狼”，才能与“狼共舞”。从1992年开始，世界零售巨头们纷纷在中国抢滩登陆。特别是中国加入WTO后，国外投资者在中国投资的热点既不是制造业，也不是金融业，而是服务于消费者的零售业。在购买力较高的各大城市中，沃尔玛、家乐福、麦德龙等世界名店随处可见。可以说中国的零售业已率先成为参与国际竞争的行业，其竞争对手经过市场经济的多年历练，不仅具有丰富的管理经验，而且已形成强大的核心竞争力。中国的大型零售企业在与这些世界级的零售“高手”过招时，核心竞争力的强弱是其决胜的关键。在中国大型零售企业的发展方面，一直有先做大还是先做强的争论。以笔者之见，在中国零售市场的现实环境条件下，做强，即培植企业的核心竞争力，是中国企业发展的先决条件，没有“强”做基础，也许会风光一时，但难以获得长久的竞争优势。2002年1月22日在美国申请破产保护的凯马特，有105年的历史，曾经首创“折扣营销模式”，从1977年至1990年一直稳坐美国零售业头把交椅，在全美拥有2114家连锁店，规模不可谓不大。[1]然而，在我们分析凯马特的兴衰史时，会发现当沃尔玛将全部精力用于培植企业核心竞争力，如将业务流程转变成一种他人难以模仿的战略能力，即出色的物流配送能力和吸引顾客忠诚的能力时，曾经是沃尔玛榜样的凯马特，在做的就是今天中国零售企业最热衷、最喜欢的事——四处出击、大肆扩张。可见，规模不等于效益，拥有2100多家分店的庞然大物凯马特，在沃尔玛的进攻下也不堪一击。所以，当中国的大型零售企业直面世界强势企业的挑战时，应把培植企业核心竞争力作为关注的焦点。
第二，新经济的兴起，使企业间的竞争变为核心竞争力的赶超。新经济的兴起是近年来世界经济发展的显著特点之一。越来越多的迹象表明，创新、研究、知识以及信息和通信技术在生产率、就业和经济增长方面发挥了促进作用，已有越来越多的国家把以信息技术为主的“新经济”作为实现21世纪繁荣的处方。在新经济条件下，惟一不变的就是一切都在变，企业经营环境的复杂性和不稳定性达到前所未有的程度。很多传统的竞争方法已失去其实行的前提，迫使企业间的竞争转为核心竞争力的赶超。中国大型零售企业只有拥有比竞争对手更加卓有成效地从事生产经营活动和解决各种困难的能力，建立其竞争对手无法匹敌的企业独特的竞争优势，即形成企业独有的且他人无法模仿的核心竞争力，才会使企业在新经济条件下成长和壮大。
（二）培植核心竞争力是中国大型零售企业抢占流通高地的前提
随着我国由短缺经济向过剩经济过渡的基本完成，社会商品的供求状况已由供不应求转为供大于求，顾客成为一种稀有资源。任何产品要转换为价值，必须要有顾客购买才能实现。在从制造、分销、零售到顾客的供应链中，流通，特别是零售成了整个系统的关键。此时的零售不再仅仅是卖方市场条件下的“桥梁”和“渠道”，而是起着先导作用，即一方面开发需求，另一方面引导生产。也就是说，沃尔玛、家乐福等庞大的商业网络一但在中国形成，国内的生产企业、农民以及消费者将成为这些国际零售商剥削的对象，等到那时我们才会发现，我们简直没有谈判的话语权，因为所有的国外零售企业将可能联合抵制中国保护生产企业、农业和消费者的政策。因此，中国的大型零售企业应特别清醒地认识到目前与外资企业的竞争，是一种发展的话语权的竞争；是一种谁能迅速抢占中国零售流通高地的竞争。在竞争的过程中，是要以不断增强的核心竞争力为前提和基础的。因为没有强大的核心竞争力做支撑，即使目前已经争夺到有利地势也会不堪一击，会被实力强大的竞争者打垮。
二、中国大型零售企业核心竞争力的差距
与其他行业相比，零售市场的竞争比较接近于完全竞争的市场，高科技的应用程度相对较低，核心产品与核心技术在企业核心竞争力中的作用相对较小，一招制胜的可能性不大。因此，零售企业的核心竞争力表现为下面几种能力，即：战略管理能力、组织管理能力、营销能力、规模扩张能力及企业文化凝聚能力,但在这些方面，国内零售企业与国际强势零售企业相比仍有很大的差距。
从战略管理能力方面来看，一方面本土零售企业受传统计划体制下经营理念的影响，比较重视行业面的考虑，对企业自身的战略市场定位重视不够，导致企业定位趋同，缺乏特色；另一方面，由于直接面临外资企业的巨大竞争压力，地域性扩张及相应的资金需求常常成为本土企业首先考虑的战略问题，而对如何成为优秀企业这一战略层面的重大问题关注不够。
从组织管理能力和营销能力来看，本土企业最欠缺的是集约化的精雕细刻。相当多的本土管理者比较看重的是“计谋”、“策略”等方面的成功，而对零售企业特别需要细节管理这一关键环节认识不够。另外，在营销手段的运用上缺乏整体协调配合，没有将各种营销手段作为一个整体系统来看待，往往片面侧重于某一种营销方式和手段的运用，相当多的企业对那些“价格战”，或名为营销，实为“作秀”的促销活动情有独钟，这就导致我国零售企业管理水平低、效益低。据《中国经营报》特刊《商学院》2003年第5期载文介绍，国内大型零售企业与沃尔玛、家乐福、麦德龙等国外企业在利润率和毛利率方面存在明显差距。从利润率看，国外企业平均为2.20%，中国销售额前10名超市为1.77%，中国连锁百强为1.32%。从毛利率看，国外企业平均为20.56%，中国销售额前10名超市为12.80%，中国连锁百强则为11.95%。[2]2002年，中国连锁经营协会与IBM中国有限公司企业咨询服务部组织了一次全国性的工商关系调查，结果显示，FMCG（快速消费品）制造商对零售前端管理水平的评价排名中，家乐福的门店管理水平被评为最佳，其次是沃尔玛、麦德龙，再次是台资等企业，而排在最后三位的是国内零售三强：联华、农工商和华联。在FMCG供应商对零售后端管理、采购管理及IT系统的评价中，国内的零售三强与跨国零售企业的差距仍是明显的——沃尔玛、麦德龙和家乐福排在前三位，而农工商、上海华联和联华则排在最后三位，两个集团之间的最低差距也达到约27个百分点。[3]
从规模扩张力和企业文化凝聚力来看，国内零售企业受内外竞争压力所迫，对企业规模扩大和多元化发展比较看重。相当多的人认为只要通过广布网点或集团化把企业规模搞大了，企业自然会产生规模效益，而对在规模扩张中起基础和支撑作用的核心竞争力与企业文化凝聚力的培养重视不够。用资本重组代替资产重组，以为通过资本运营实现资本重组后，新的公司挂牌成立了，就大功告成了。而对更为重要的资产重组，包括产业重组、组织重组、管理重组、品牌重组及文化融合等或掉以轻心，或力不从心。从90年代郑州亚细亚的衰败，到2003年北京天客隆、超市发两大连锁超市仅仅合并一年零四个月后就分道扬镳，[4]都说明相当多的国内零售企业的规模扩张力和文化凝聚力有待加强。
三、培植中国大型零售企业的核心竞争力
零售企业的核心竞争力虽然通常表现为企业的战略管理能力、组织管理能力、营销能力、规模扩张能力及企业文化凝聚能力等，但在这些能力背后起支撑作用和基础作用的是企业的核心价值观念、营利模式和创新精神。因此，中国大型零售企业培植核心竞争力可以从以下几方面入手。
（一）加强企业文化建设，筑就零售企业的第一核心竞争力
美国著名管理学家沙因在《企业文化生存指南》一书中指出：大量案例证明，在企业发展的不同阶段，企业文化是核心竞争力。在当今科学技术快速发展的信息时代，对于零售企业来说，技术、高科技可以学，制度可以制定，人才可以引进，但企业全体员工的内在追求这样一种企业文化、企业伦理层面上的东西却是很难移植、很难模仿的。在这个意义上说，企业文化，特别是企业理念和核心价值观才是最终意义上的第一核心竞争力。因为现代企业的竞争已从产品平台的表层竞争转向深层次的理念平台的竞争。从培植核心竞争力角度来看，零售企业的企业文化建设应从以下几方面入手：一是要确立具有鲜明个性特征的企业文化建设目标，这既可以为企业文化建设工作指明方向，又是塑造符合企业实际并具有鲜明个性特征的企业文化的基础。二是要强化企业信用体系建设，将诚信作为企业的核心价值观，即在企业追求经营成功过程中，要将诚信作为得到全体员工所推崇的基本信念和奉行的目标。三是铸就科学完善的企业文化体系。即要协调好企业文化建设中的不同文化层面的关系，使企业精神文化、制度文化、行为文化和物质文化能相互协调、相互配合，发挥企业文化的整体效应。四是企业文化建设要与企业经营活动相结合，克服或为文化而文化，不注重经济效益；或功利目的极强，企图收到立竿见影之效等企业文化建设的弊病。
（二）进行价值链分析，构建零售企业的营利模式
提出“核心竞争力理论”的美国学者C·K·普拉哈拉德的和甘瑞·哈默将核心竞争力定义为“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技能的学识。”从这个定义中可以看出，核心竞争力就是用一种长期的、独有的和难以模仿的营利模式，将企业的各种竞争优势和出色的能力巧妙而有机地结合在一起，形成一个动态的有机系统，以此来为企业创造出可持续性的竞争优势，使企业能在竞争中保持长期主动性。以沃尔玛为例，它的营利模式是廉价销售。在零售行业，实行廉价销售的企业颇多，可为什么相当多的企业或举步维艰，或走向衰亡，只有沃尔玛在不断地做强、做大？问题的原因就在于，许多企业的廉价销售只不过是一种价格策略，而沃尔玛的廉价销售是一种由多种能力融合成的营利模式。这其中包括沃尔玛的战略定位能力（即：不同于竞争者的企业生存目的定位、经营定位、企业形象定位），满足顾客需求的能力（即：销售著名品牌商品，并以全面追求高效率、低成本来保证天天低价），与各方面保持良好关系的能力（培养忠诚员工、忠诚顾客，与供应商进行良好的合作）以及先进的信息管理和物流配送技术等。因此，对零售企业来说，培植企业的核心竞争力关键在于构建一种企业独有的营利模式。构建营利模式的前提是分析和识别企业的优势和能力，这可以借“价值链”分析方法进行。“价值链”是由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的，他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和辅助活动。基本活动涉及企业生产、营销、来料储运、成品储运、售后服务等；辅助活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、组织制度等。基本活动与辅助活动构成了企业的价值链。企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的经营活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。零售企业可以运用价值链分析法识别出本企业的“战略环节”，以此为基础进行精心的战略安排、竞争能力的积累、集约化的精细管理和多种技能的有机融和，从而构建本企业独有的营利模式。
（三）组建学习型组织，加快企业创新步伐
核心竞争力是特定企业个性发展过程中的产物，是始终融合于企业发展的各个职能部门，蕴藏于企业整体长期学习和经验积累之中，是企业的一个学习过程。因此，中国大零售企业在培植核心竞争力时，应把组建学习型组织作为一个重要的前提条件。零售企业组建学习型组织的意义在于，企业一旦建立起良好的学习机制，就能够以组织学习这样的人格化流程提高全体员工和整个企业的知识存量，并最终形成构建科学系统的核心竞争力和不断提升核心竞争力的能力，以致最终达成企业的可持续发展优势和竞争能力。同学习型组织一样，创新也是零售企业培植核心竞争力的一个基础条件。因为企业发展的优势有赖于对现状永不满足和孜孜不倦的创新活动，创新是提高企业核心竞争力和保持竞争优势的最有效途径。按照经济学家熊彼特教授的说法，“创新”是指企业家对生产要素的新的结合。在熊彼特看来，“创新”是一个经济概念，是指经济上引入某种“新东西”，并以此为基础形成某种竞争优势。从零售企业形成竞争优势，培植核心竞争力的角度来看，创新主要表现为：一是观念创新，要求对自我观念、他人观念和环境约束的超越；二是市场创新，即创造需求，引导消费；三是技术创新，就是要快速建立企业的技术支撑体系，特别要注重“后台”的发展，包括物流配送能力、信息运用能力、投资与开发能力等；四是管理创新，包括建立一整套解决问题的规范的制度管理创新、形成独特文化的文化管理创新及质量管理创新等。
核心竞争力是中国大型零售企业走向成功的助推器，其推力的大小、能量的高低取决于企业本身的创新思维、创造能力和管理细节上的精雕细琢。希望在不远的将来，在世界零售市场上能出现中国的“家乐福”或“沃尔玛”。
参考文献：
[1]陈支农,凯马特.商业巨轮的沉没[J].销售与市场，2003（4）.
[2]郎成平,孙捷.中国零售业到了最危险的时候[J].“中国经营报”特刊“商学院”,2003:5(26).
[3]中国连销经营协会.中国消费品行业与零售业工商关系调查报告 [J].中国商贸,2003（1）：90.
[4]天客隆超市发惊现裂变[J].中国商贸,2003:5(7).
Implantation the Core Competition Ability is the Strategic Choice of Large Retail Enterprise in China
Abstract: Implantation the core competition ability of large retail enterprise in China, has important meaning to promote the enterprise existence and development and rob the highlands in circulation.But it existed big gap between of the large retail enterprise in China and the advanced enterprise in the world in the core competencies, strategy management, organization management, the marketing, scale extend, the corporate culture coagulating ability. In implantation China large retail the enterprise core competencies, we should emphases setting up the enterprise mode to make money, setting up study type organization and strengthening the corporate culture construction.
Key words：China; large retail enterprise; core competition ability; competition
（责任编辑/刘惠音）
关键词：中国；大型零售企业；核心竞争力；竞争
中图分类号：F715 文献标志码：A文章编号：1002—2589（2008）20—52—04
20世纪90年代以来，我国零售企业的竞争环境发生了巨大变化，一是我国经济整体从卖方市场转为买方市场，零售业的新型业态不断出现；二是包括外资企业在内的新的竞争对手不断进入零售行业。这些变化，一方面使中国零售企业间竞争加剧，企业经济效益下降；另一方面也使培植企业核心竞争力成为中国零售企业，特别
是大型零售企业的必然选择，成为关系到中国大型零售企业生存和发展的重大问题。
一、中国大型零售企业培植核心竞争力的重要意义
中国的大型零售企业是中国流通领域的骨干和中坚，是中国零售企业进入现代化的先锋。因此，能否构建并培植大型零售企业的核心竞争力，不仅影响到中国零售业的现代化进程，而且还关系到中国民族经济的振兴与发展。
（一）培植核心竞争力是中国大型零售企业生存和发展的先决条件
在市场经济条件下，企业竞争的法则是适者生存，也就是说，企业必须与各种影响企业生存和发展的经营环境保持一种适应性，一种动态平衡。而时下中国大型零售企业经营环境的巨大变化，已经对大型零售企业培植核心竞争力问题提出了客观要求。第一，中国已经成为世界大型商业集团竞争的舞台，中国大型零售企业必须成为“狼”，才能与“狼共舞”。从1992年开始，世界零售巨头们纷纷在中国抢滩登陆。特别是中国加入WTO后，国外投资者在中国投资的热点既不是制造业，也不是金融业，而是服务于消费者的零售业。在购买力较高的各大城市中，沃尔玛、家乐福、麦德龙等世界名店随处可见。可以说中国的零售业已率先成为参与国际竞争的行业，其竞争对手经过市场经济的多年历练，不仅具有丰富的管理经验，而且已形成强大的核心竞争力。中国的大型零售企业在与这些世界级的零售“高手”过招时，核心竞争力的强弱是其决胜的关键。在中国大型零售企业的发展方面，一直有先做大还是先做强的争论。以笔者之见，在中国零售市场的现实环境条件下，做强，即培植企业的核心竞争力，是中国企业发展的先决条件，没有“强”做基础，也许会风光一时，但难以获得长久的竞争优势。2002年1月22日在美国申请破产保护的凯马特，有105年的历史，曾经首创“折扣营销模式”，从1977年至1990年一直稳坐美国零售业头把交椅，在全美拥有2114家连锁店，规模不可谓不大。[1]然而，在我们分析凯马特的兴衰史时，会发现当沃尔玛将全部精力用于培植企业核心竞争力，如将业务流程转变成一种他人难以模仿的战略能力，即出色的物流配送能力和吸引顾客忠诚的能力时，曾经是沃尔玛榜样的凯马特，在做的就是今天中国零售企业最热衷、最喜欢的事——四处出击、大肆扩张。可见，规模不等于效益，拥有2100多家分店的庞然大物凯马特，在沃尔玛的进攻下也不堪一击。所以，当中国的大型零售企业直面世界强势企业的挑战时，应把培植企业核心竞争力作为关注的焦点。
第二，新经济的兴起，使企业间的竞争变为核心竞争力的赶超。新经济的兴起是近年来世界经济发展的显著特点之一。越来越多的迹象表明，创新、研究、知识以及信息和通信技术在生产率、就业和经济增长方面发挥了促进作用，已有越来越多的国家把以信息技术为主的“新经济”作为实现21世纪繁荣的处方。在新经济条件下，惟一不变的就是一切都在变，企业经营环境的复杂性和不稳定性达到前所未有的程度。很多传统的竞争方法已失去其实行的前提，迫使企业间的竞争转为核心竞争力的赶超。中国大型零售企业只有拥有比竞争对手更加卓有成效地从事生产经营活动和解决各种困难的能力，建立其竞争对手无法匹敌的企业独特的竞争优势，即形成企业独有的且他人无法模仿的核心竞争力，才会使企业在新经济条件下成长和壮大。
（二）培植核心竞争力是中国大型零售企业抢占流通高地的前提
随着我国由短缺经济向过剩经济过渡的基本完成，社会商品的供求状况已由供不应求转为供大于求，顾客成为一种稀有资源。任何产品要转换为价值，必须要有顾客购买才能实现。在从制造、分销、零售到顾客的供应链中，流通，特别是零售成了整个系统的关键。此时的零售不再仅仅是卖方市场条件下的“桥梁”和“渠道”，而是起着先导作用，即一方面开发需求，另一方面引导生产。也就是说，沃尔玛、家乐福等庞大的商业网络一但在中国形成，国内的生产企业、农民以及消费者将成为这些国际零售商剥削的对象，等到那时我们才会发现，我们简直没有谈判的话语权，因为所有的国外零售企业将可能联合抵制中国保护生产企业、农业和消费者的政策。因此，中国的大型零售企业应特别清醒地认识到目前与外资企业的竞争，是一种发展的话语权的竞争；是一种谁能迅速抢占中国零售流通高地的竞争。在竞争的过程中，是要以不断增强的核心竞争力为前提和基础的。因为没有强大的核心竞争力做支撑，即使目前已经争夺到有利地势也会不堪一击，会被实力强大的竞争者打垮。
二、中国大型零售企业核心竞争力的差距
与其他行业相比，零售市场的竞争比较接近于完全竞争的市场，高科技的应用程度相对较低，核心产品与核心技术在企业核心竞争力中的作用相对较小，一招制胜的可能性不大。因此，零售企业的核心竞争力表现为下面几种能力，即：战略管理能力、组织管理能力、营销能力、规模扩张能力及企业文化凝聚能力,但在这些方面，国内零售企业与国际强势零售企业相比仍有很大的差距。
从战略管理能力方面来看，一方面本土零售企业受传统计划体制下经营理念的影响，比较重视行业面的考虑，对企业自身的战略市场定位重视不够，导致企业定位趋同，缺乏特色；另一方面，由于直接面临外资企业的巨大竞争压力，地域性扩张及相应的资金需求常常成为本土企业首先考虑的战略问题，而对如何成为优秀企业这一战略层面的重大问题关注不够。
从组织管理能力和营销能力来看，本土企业最欠缺的是集约化的精雕细刻。相当多的本土管理者比较看重的是“计谋”、“策略”等方面的成功，而对零售企业特别需要细节管理这一关键环节认识不够。另外，在营销手段的运用上缺乏整体协调配合，没有将各种营销手段作为一个整体系统来看待，往往片面侧重于某一种营销方式和手段的运用，相当多的企业对那些“价格战”，或名为营销，实为“作秀”的促销活动情有独钟，这就导致我国零售企业管理水平低、效益低。据《中国经营报》特刊《商学院》2003年第5期载文介绍，国内大型零售企业与沃尔玛、家乐福、麦德龙等国外企业在利润率和毛利率方面存在明显差距。从利润率看，国外企业平均为2.20%，中国销售额前10名超市为1.77%，中国连锁百强为1.32%。从毛利率看，国外企业平均为20.56%，中国销售额前10名超市为12.80%，中国连锁百强则为11.95%。[2]2002年，中国连锁经营协会与IBM中国有限公司企业咨询服务部组织了一次全国性的工商关系调查，结果显示，FMCG（快速消费品）制造商对零售前端管理水平的评价排名中，家乐福的门店管理水平被评为最佳，其次是沃尔玛、麦德龙，再次是台资等企业，而排在最后三位的是国内零售三强：联华、农工商和华联。在FMCG供应商对零售后端管理、采购管理及IT系统的评价中，国内的零售三强与跨国零售企业的差距仍是明显的——沃尔玛、麦德龙和家乐福排在前三位，而农工商、上海华联和联华则排在最后三位，两个集团之间的最低差距也达到约27个百分点。[3]
从规模扩张力和企业文化凝聚力来看，国内零售企业受内外竞争压力所迫，对企业规模扩大和多元化发展比较看重。相当多的人认为只要通过广布网点或集团化把企业规模搞大了，企业自然会产生规模效益，而对在规模扩张中起基础和支撑作用的核心竞争力与企业文化凝聚力的培养重视不够。用资本重组代替资产重组，以为通过资本运营实现资本重组后，新的公司挂牌成立了，就大功告成了。而对更为重要的资产重组，包括产业重组、组织重组、管理重组、品牌重组及文化融合等或掉以轻心，或力不从心。从90年代郑州亚细亚的衰败，到2003年北京天客隆、超市发两大连锁超市仅仅合并一年零四个月后就分道扬镳，[4]都说明相当多的国内零售企业的规模扩张力和文化凝聚力有待加强。
三、培植中国大型零售企业的核心竞争力
零售企业的核心竞争力虽然通常表现为企业的战略管理能力、组织管理能力、营销能力、规模扩张能力及企业文化凝聚能力等，但在这些能力背后起支撑作用和基础作用的是企业的核心价值观念、营利模式和创新精神。因此，中国大型零售企业培植核心竞争力可以从以下几方面入手。
（一）加强企业文化建设，筑就零售企业的第一核心竞争力
美国著名管理学家沙因在《企业文化生存指南》一书中指出：大量案例证明，在企业发展的不同阶段，企业文化是核心竞争力。在当今科学技术快速发展的信息时代，对于零售企业来说，技术、高科技可以学，制度可以制定，人才可以引进，但企业全体员工的内在追求这样一种企业文化、企业伦理层面上的东西却是很难移植、很难模仿的。在这个意义上说，企业文化，特别是企业理念和核心价值观才是最终意义上的第一核心竞争力。因为现代企业的竞争已从产品平台的表层竞争转向深层次的理念平台的竞争。从培植核心竞争力角度来看，零售企业的企业文化建设应从以下几方面入手：一是要确立具有鲜明个性特征的企业文化建设目标，这既可以为企业文化建设工作指明方向，又是塑造符合企业实际并具有鲜明个性特征的企业文化的基础。二是要强化企业信用体系建设，将诚信作为企业的核心价值观，即在企业追求经营成功过程中，要将诚信作为得到全体员工所推崇的基本信念和奉行的目标。三是铸就科学完善的企业文化体系。即要协调好企业文化建设中的不同文化层面的关系，使企业精神文化、制度文化、行为文化和物质文化能相互协调、相互配合，发挥企业文化的整体效应。四是企业文化建设要与企业经营活动相结合，克服或为文化而文化，不注重经济效益；或功利目的极强，企图收到立竿见影之效等企业文化建设的弊病。
（二）进行价值链分析，构建零售企业的营利模式
提出“核心竞争力理论”的美国学者C·K·普拉哈拉德的和甘瑞·哈默将核心竞争力定义为“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技能的学识。”从这个定义中可以看出，核心竞争力就是用一种长期的、独有的和难以模仿的营利模式，将企业的各种竞争优势和出色的能力巧妙而有机地结合在一起，形成一个动态的有机系统，以此来为企业创造出可持续性的竞争优势，使企业能在竞争中保持长期主动性。以沃尔玛为例，它的营利模式是廉价销售。在零售行业，实行廉价销售的企业颇多，可为什么相当多的企业或举步维艰，或走向衰亡，只有沃尔玛在不断地做强、做大？问题的原因就在于，许多企业的廉价销售只不过是一种价格策略，而沃尔玛的廉价销售是一种由多种能力融合成的营利模式。这其中包括沃尔玛的战略定位能力（即：不同于竞争者的企业生存目的定位、经营定位、企业形象定位），满足顾客需求的能力（即：销售著名品牌商品，并以全面追求高效率、低成本来保证天天低价），与各方面保持良好关系的能力（培养忠诚员工、忠诚顾客，与供应商进行良好的合作）以及先进的信息管理和物流配送技术等。因此，对零售企业来说，培植企业的核心竞争力关键在于构建一种企业独有的营利模式。构建营利模式的前提是分析和识别企业的优势和能力，这可以借“价值链”分析方法进行。“价值链”是由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的，他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和辅助活动。基本活动涉及企业生产、营销、来料储运、成品储运、售后服务等；辅助活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、组织制度等。基本活动与辅助活动构成了企业的价值链。企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的经营活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。零售企业可以运用价值链分析法识别出本企业的“战略环节”，以此为基础进行精心的战略安排、竞争能力的积累、集约化的精细管理和多种技能的有机融和，从而构建本企业独有的营利模式。
（三）组建学习型组织，加快企业创新步伐
核心竞争力是特定企业个性发展过程中的产物，是始终融合于企业发展的各个职能部门，蕴藏于企业整体长期学习和经验积累之中，是企业的一个学习过程。因此，中国大零售企业在培植核心竞争力时，应把组建学习型组织作为一个重要的前提条件。零售企业组建学习型组织的意义在于，企业一旦建立起良好的学习机制，就能够以组织学习这样的人格化流程提高全体员工和整个企业的知识存量，并最终形成构建科学系统的核心竞争力和不断提升核心竞争力的能力，以致最终达成企业的可持续发展优势和竞争能力。同学习型组织一样，创新也是零售企业培植核心竞争力的一个基础条件。因为企业发展的优势有赖于对现状永不满足和孜孜不倦的创新活动，创新是提高企业核心竞争力和保持竞争优势的最有效途径。按照经济学家熊彼特教授的说法，“创新”是指企业家对生产要素的新的结合。在熊彼特看来，“创新”是一个经济概念，是指经济上引入某种“新东西”，并以此为基础形成某种竞争优势。从零售企业形成竞争优势，培植核心竞争力的角度来看，创新主要表现为：一是观念创新，要求对自我观念、他人观念和环境约束的超越；二是市场创新，即创造需求，引导消费；三是技术创新，就是要快速建立企业的技术支撑体系，特别要注重“后台”的发展，包括物流配送能力、信息运用能力、投资与开发能力等；四是管理创新，包括建立一整套解决问题的规范的制度管理创新、形成独特文化的文化管理创新及质量管理创新等。
核心竞争力是中国大型零售企业走向成功的助推器，其推力的大小、能量的高低取决于企业本身的创新思维、创造能力和管理细节上的精雕细琢。希望在不远的将来，在世界零售市场上能出现中国的“家乐福”或“沃尔玛”。
参考文献：
[1]陈支农,凯马特.商业巨轮的沉没[J].销售与市场，2003（4）.
[2]郎成平,孙捷.中国零售业到了最危险的时候[J].“中国经营报”特刊“商学院”,2003:5(26).
[3]中国连销经营协会.中国消费品行业与零售业工商关系调查报告 [J].中国商贸,2003（1）：90.
[4]天客隆超市发惊现裂变[J].中国商贸,2003:5(7).
Implantation the Core Competition Ability is the Strategic Choice of Large Retail Enterprise in China
Abstract: Implantation the core competition ability of large retail enterprise in China, has important meaning to promote the enterprise existence and development and rob the highlands in circulation.But it existed big gap between of the large retail enterprise in China and the advanced enterprise in the world in the core competencies, strategy management, organization management, the marketing, scale extend, the corporate culture coagulating ability. In implantation China large retail the enterprise core competencies, we should emphases setting up the enterprise mode to make money, setting up study type organization and strengthening the corporate culture construction.
Key words：China; large retail enterprise; core competition ability; competition
（责任编辑/刘惠音）