论文部分内容阅读
摘要：在当前市场竞争日益激烈，外部经营环境恶化的情况下，如何更好的利用有限的资源取得竞争优势，成为酒店管理的重点，因此减少和控制成本已成为酒店生存与发展的必由之路。而良好的成本控制也体现了酒店管理者的水平，最终也将会提升酒店的经济效益。然而，现行的成本管理体系仍然局限于传统的成本会计方法与成本管理制度，使新型的成本管理制度未能得到有效实行，为适应环境的变化，把成本管理与酒店各部门目标管理与先进理念有机地结合并不断精益求精追求卓越，已成为新形势下酒店餐饮部门成本管理的新趋势。
酒店行业像其他企业一样，一切经营活动的目的都是为了盈利。因此，从收益与成本角度考虑，酒店在财务管理中，除最大限度增加收入外，成本控制就显得非常重要。成本控制从事前预测分析、事中控制到事后监督评价，涉及酒店经营管理全过程。成本预算不仅仅是限制费用开支的手段，更是提高酒店经济效益的有效措施。
一、 现如今酒店成本管理存在的主要问题
（一） 管理方法落后、责任不明确
长期来，企业一直把成本管理作为少数人的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各部门职工只看作生产者，广大员工对于成本管理等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。员工认为干好干坏一个样，感受不到市场的压力，管理成本的积极性无法调动起来，浪费现象非常严重，企业的成本管理失去了真正能对成本控制起作用的管理群体，成效当然不会明显。并且酒店餐饮企业的管理方法依然因循守旧，在企业管理过程中先进的管理思想和方法基本没有得到充分的应用。这是由于部分企业在长期经营的情况下，逐渐形成了不同程度的思维定式，从而导致由于物价上涨压力和竞争对手的强势夺利的情况下显得不只所措。
（二） 对成本管理对象与内容认识不清
在成本管理过程中，仍局限于传统的“节约一度电、一张纸”的简单模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的管理。作为酒店这种劳动密集性的服务性企业，服务质量好坏取决于一线服务人员的素质、服务意识，而一般酒店企业人力资源的配置却与此相抵触。同时，不少酒店忽视对人力资源的培养如对职工进行相关职业培训，导致员工业务不熟，工作效率低，造成人工费用相对过高。或者任由人力资源流失与浪费，如对人员安排学非所用，对人力外流重视不够，这些情况导致人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费严重。
（三） 考核制度不完善，缺乏内部制约
目前，许多酒店餐饮企业在管理过程中没有严格规范的采购制度和监督机制，加上生产环节创新意识薄弱、较为低下的综合利用度，在这样的情况下，对于餐饮企业而言，都会造成不利的影响。因此，餐饮企业不论其规模大小和经营业绩好坏，都要建立一套明确、具体、严格、科学的原材料采购制度和监督制度。不然，若餐饮企业材料采购缺乏较为系统的制度，而只是按照经验办事，这样就导致了在应对突发事件时显得束手无力，而在竞争中处于十分被动的地位。
酒店企业普遍未能有效执行成本管理制度，也缺乏成本管理的内部制约机制。同时，激励机制尚未建立或者未能有效实施，无法充分调动管理者和员工的积极性。有的企业力图通过采购质量次价位低的客房用品，减少空调、健身机械等设备日常维护次数，降低员工的工资福利水平，来减少开支提高盈利。结果，这种舍本逐末的短期行为影响了企业对外的形象，也造成了企业内部成本管理的混乱。
二、 改进酒店成本管理的建议
要提高酒店的管理水平，强化成本管理，就必须从酒店外部运营环境与强化内部管理等多方面一起着手。通过多管齐下，不断理顺酒店运行环境，提升管理水平，酒店的成本管理水平才有望得到长足的提高。
（一） 调动员工积极性，实行分权控制，责任到人
酒店的成本管理是需全体员工积极参与才能完成。许多服务性企业的经验表明：员工的满意感和忠诚感会影响服务的消费价值，进而影响顾客的满意感和忠诚感，并最终影响企业的经济效益。要提高服务质量和企业的经济效益，服务性企业管理人员应高度重视员工的作用，发挥员工参与管理和主观能动性，加强服务文化建设工作，做好人力资源管理和开发工作，增强员工工作满意度和敬业精神，激励员工为顾客提供优质服务。酒店成本控制落实到具体工作中，需要有完善的组织机构，在组织建设中，需要组建各部门总监、经理、专业技术人员项目储备库建设和管理工作组，负责制订组织对重要领域项目评审、项目库建设和日常管理维护。在目前项目申报批准更加注重可行性、必要的基础上，进一步引进项目建设经济效益理念，充分论证财务可行性的前提下，强化规划设计，逐层遴选，提升项目投资的投入产出比。
（二） 加强采购管理，制定严格的采购制度，降低酒店采购成本
做好酒店采购管理工作是强化成本管理的一个重要环节。相关部门配合，确定最优采购批量采购成本与采购批量之间存在负相关关系，而在采购批量和储存成本之间存在着正相关关系，为了使企业采购成本与储存成本之和最小，需要在采购部门与仓储部门之间确定一个最优的经济订货量。
为保证采购活动的顺利进行，规范采购人员在采购过程中行为，最大限度降低成本，需要建立完善的采购制度，包括科学的采购管理组织机构、合理的岗位职责分工，使责任落实到每个采购人员；规范的采购流程包括才范围的划分；询价、确定供应商和签订采购合同的操作程序；严格的验收入库管理办法等等。在采购制度中，建立所有采购物品的价格档案和价格评估体系，可以更好的实施成本控制，降低采购成本，提高采购效率。利用网络，及时掌握采购物品的价格，第一时间调整档案价格，另外，要和供应商建立良好的合作关系，采购到最低价格和新鲜的原材料。
（三） 提高经营管理水平，降低固定成本
有限的房间数目，决定了客房收入的有限性。比如200人的房间，在时间饱和的情况下，容纳房客数额是无法超越同时入住200人的。因此要取得较好的经济效益，关键就是要控制成本。成本控制不仅仅是直接减少支出，还包括通过充分利用经营管理能力来实现成本相对控制。经营能力的利用程度和管理水平的高低，可以改变一定规模下 酒店的客容量或营业额，从而相应的改变花费在每一位宾客身上的固定成本额，这对于固定成本比较大，财产设备利用弹性大，资金周转量大的酒店而言尤其具有现实意义。为此，酒店应注重产品和服务的提升，以优质产品、一流服务和高雅享受、有效的营销活动来吸引更多的顾客，从而以高收入来降低固定成本水平。
（四） 利用先进的管理系统，实现标准化的成本核算体系
定期进行科学、准确的成本分析。财务部每月末要召开成本分析会，将各部分的成本与实现的收入进行对比，对成本率高的项目进行统计分析，并编制成本日报表和成本分析报告书。并通过成熟的管理系统实现成本分解，进行核对，通过销售的菜品数量计算出主辅助料的理论成本，并自动核减库存量，期末与库存管理系统提供的实际盘店报表进行比较分析，从而发现标准成本卡与实际成本之间的差距；此外，对于投入生产过程的原材料，在当月末全部消耗的情况下，正确计算月末厨房已领未用、或产品未销售原材料的结存额，这个计算的正确与否，直接影响本期已销餐饮产品成本计算的正确性，对酒店当期财务成果有着重要影响。
增收节支，创造利润最大化是企业的最终目标。在竞争激烈而又微利的酒店业，以成本费用预算管理酒店的成本控制工作，通过建立健全全面的成本监督控制体系，创建勤俭节约的良好企业文化，必然能有效控制酒店的成本费用，从而为提升酒店的经营效益，增强酒店竞争力，为企业创造利润最大化奠定坚实的基础。
作者简介：石丽娟（1981–），女，河北唐山人，会计师，冀中能源邯矿集团招待处财务主管。
酒店行业像其他企业一样，一切经营活动的目的都是为了盈利。因此，从收益与成本角度考虑，酒店在财务管理中，除最大限度增加收入外，成本控制就显得非常重要。成本控制从事前预测分析、事中控制到事后监督评价，涉及酒店经营管理全过程。成本预算不仅仅是限制费用开支的手段，更是提高酒店经济效益的有效措施。
一、 现如今酒店成本管理存在的主要问题
（一） 管理方法落后、责任不明确
长期来，企业一直把成本管理作为少数人的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各部门职工只看作生产者，广大员工对于成本管理等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。员工认为干好干坏一个样，感受不到市场的压力，管理成本的积极性无法调动起来，浪费现象非常严重，企业的成本管理失去了真正能对成本控制起作用的管理群体，成效当然不会明显。并且酒店餐饮企业的管理方法依然因循守旧，在企业管理过程中先进的管理思想和方法基本没有得到充分的应用。这是由于部分企业在长期经营的情况下，逐渐形成了不同程度的思维定式，从而导致由于物价上涨压力和竞争对手的强势夺利的情况下显得不只所措。
（二） 对成本管理对象与内容认识不清
在成本管理过程中，仍局限于传统的“节约一度电、一张纸”的简单模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的管理。作为酒店这种劳动密集性的服务性企业，服务质量好坏取决于一线服务人员的素质、服务意识，而一般酒店企业人力资源的配置却与此相抵触。同时，不少酒店忽视对人力资源的培养如对职工进行相关职业培训，导致员工业务不熟，工作效率低，造成人工费用相对过高。或者任由人力资源流失与浪费，如对人员安排学非所用，对人力外流重视不够，这些情况导致人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费严重。
（三） 考核制度不完善，缺乏内部制约
目前，许多酒店餐饮企业在管理过程中没有严格规范的采购制度和监督机制，加上生产环节创新意识薄弱、较为低下的综合利用度，在这样的情况下，对于餐饮企业而言，都会造成不利的影响。因此，餐饮企业不论其规模大小和经营业绩好坏，都要建立一套明确、具体、严格、科学的原材料采购制度和监督制度。不然，若餐饮企业材料采购缺乏较为系统的制度，而只是按照经验办事，这样就导致了在应对突发事件时显得束手无力，而在竞争中处于十分被动的地位。
酒店企业普遍未能有效执行成本管理制度，也缺乏成本管理的内部制约机制。同时，激励机制尚未建立或者未能有效实施，无法充分调动管理者和员工的积极性。有的企业力图通过采购质量次价位低的客房用品，减少空调、健身机械等设备日常维护次数，降低员工的工资福利水平，来减少开支提高盈利。结果，这种舍本逐末的短期行为影响了企业对外的形象，也造成了企业内部成本管理的混乱。
二、 改进酒店成本管理的建议
要提高酒店的管理水平，强化成本管理，就必须从酒店外部运营环境与强化内部管理等多方面一起着手。通过多管齐下，不断理顺酒店运行环境，提升管理水平，酒店的成本管理水平才有望得到长足的提高。
（一） 调动员工积极性，实行分权控制，责任到人
酒店的成本管理是需全体员工积极参与才能完成。许多服务性企业的经验表明：员工的满意感和忠诚感会影响服务的消费价值，进而影响顾客的满意感和忠诚感，并最终影响企业的经济效益。要提高服务质量和企业的经济效益，服务性企业管理人员应高度重视员工的作用，发挥员工参与管理和主观能动性，加强服务文化建设工作，做好人力资源管理和开发工作，增强员工工作满意度和敬业精神，激励员工为顾客提供优质服务。酒店成本控制落实到具体工作中，需要有完善的组织机构，在组织建设中，需要组建各部门总监、经理、专业技术人员项目储备库建设和管理工作组，负责制订组织对重要领域项目评审、项目库建设和日常管理维护。在目前项目申报批准更加注重可行性、必要的基础上，进一步引进项目建设经济效益理念，充分论证财务可行性的前提下，强化规划设计，逐层遴选，提升项目投资的投入产出比。
（二） 加强采购管理，制定严格的采购制度，降低酒店采购成本
做好酒店采购管理工作是强化成本管理的一个重要环节。相关部门配合，确定最优采购批量采购成本与采购批量之间存在负相关关系，而在采购批量和储存成本之间存在着正相关关系，为了使企业采购成本与储存成本之和最小，需要在采购部门与仓储部门之间确定一个最优的经济订货量。
为保证采购活动的顺利进行，规范采购人员在采购过程中行为，最大限度降低成本，需要建立完善的采购制度，包括科学的采购管理组织机构、合理的岗位职责分工，使责任落实到每个采购人员；规范的采购流程包括才范围的划分；询价、确定供应商和签订采购合同的操作程序；严格的验收入库管理办法等等。在采购制度中，建立所有采购物品的价格档案和价格评估体系，可以更好的实施成本控制，降低采购成本，提高采购效率。利用网络，及时掌握采购物品的价格，第一时间调整档案价格，另外，要和供应商建立良好的合作关系，采购到最低价格和新鲜的原材料。
（三） 提高经营管理水平，降低固定成本
有限的房间数目，决定了客房收入的有限性。比如200人的房间，在时间饱和的情况下，容纳房客数额是无法超越同时入住200人的。因此要取得较好的经济效益，关键就是要控制成本。成本控制不仅仅是直接减少支出，还包括通过充分利用经营管理能力来实现成本相对控制。经营能力的利用程度和管理水平的高低，可以改变一定规模下 酒店的客容量或营业额，从而相应的改变花费在每一位宾客身上的固定成本额，这对于固定成本比较大，财产设备利用弹性大，资金周转量大的酒店而言尤其具有现实意义。为此，酒店应注重产品和服务的提升，以优质产品、一流服务和高雅享受、有效的营销活动来吸引更多的顾客，从而以高收入来降低固定成本水平。
（四） 利用先进的管理系统，实现标准化的成本核算体系
定期进行科学、准确的成本分析。财务部每月末要召开成本分析会，将各部分的成本与实现的收入进行对比，对成本率高的项目进行统计分析，并编制成本日报表和成本分析报告书。并通过成熟的管理系统实现成本分解，进行核对，通过销售的菜品数量计算出主辅助料的理论成本，并自动核减库存量，期末与库存管理系统提供的实际盘店报表进行比较分析，从而发现标准成本卡与实际成本之间的差距；此外，对于投入生产过程的原材料，在当月末全部消耗的情况下，正确计算月末厨房已领未用、或产品未销售原材料的结存额，这个计算的正确与否，直接影响本期已销餐饮产品成本计算的正确性，对酒店当期财务成果有着重要影响。
增收节支，创造利润最大化是企业的最终目标。在竞争激烈而又微利的酒店业，以成本费用预算管理酒店的成本控制工作，通过建立健全全面的成本监督控制体系，创建勤俭节约的良好企业文化，必然能有效控制酒店的成本费用，从而为提升酒店的经营效益，增强酒店竞争力，为企业创造利润最大化奠定坚实的基础。
作者简介：石丽娟（1981–），女，河北唐山人，会计师，冀中能源邯矿集团招待处财务主管。