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2005年，中国重型卡车行业遭遇“寒流”，产销下降，利润下跌，而中国重汽却是一枝独秀，全年产销重型汽车45000辆。经多家权威机构评选，中国重汽荣获2005年度中国重型汽车行业十大影响力知名品牌，其产品“斯太尔”重卡荣获2005年度中国重型汽车行业影响力第一品牌。
从累计亏损达83亿元到年实现销售额217亿元，仅仅5年的时间，中国重汽不仅成功实现“凤凰涅槃”般的重生，而且步入健康快速发展的快车道，创造了中国国有企业中绝无仅有的“重汽模式”与“重汽速度”。
作为中国重汽的掌门人，马纯济也经历了一次令人惊叹的人生抉择：从中共济南市委副书记临危受命担任中国重汽集团的董事长。在面临从政还是经商的选择时，马纯济做出了让很多人惊诧的回答：摘去为官“红领”，誓做企业精英。
“国有企业问题越多，发展的潜力越大”
曾经创造过无数辉煌的中国重汽于上个世纪末濒临危境：截至2000年3月，中央调查组公布的结论是中国重汽负债138亿元，亏损高达83亿元，欠发职工工资4.42亿元，处于停产、半停产状态。
针对此种困境，2000年7月，国务院第74次总理办公会决定，对重汽进行战略性重组。2001年1月18日，中国重型汽车集团有限公司正式成立。当时任中共济南市委副书记的马纯济毅然走马上任，成为由分管工业到直接管理经营企业的一名“红领商人”。
面对13个月没领到工资的几万名重汽员工、面对仓库内数千辆积压的汽车，马纯济感到了肩头上担子的沉重：机制僵硬，管理陈旧，观念落后，环境恶劣。重汽的发展路子在哪里？
对于这些，马纯济作出了出人意料的分析：我们不怕国有企业的问题，问题越多，潜力越大，解决问题就是挖掘潜力。他甚至还调侃地说：“如果没有问题，或者问题很少，那么想努力也很难。”
凭借自己对企业现状和优势的了解，马纯济心中逐渐勾画出了重汽未来的蓝图。在第一次职工大会上，马纯济没有按照常规陈述企业弊病，更没有把困难放在员工们面前。相反，他在众人的惊讶中列举了国有企业的“十大优势”。经过他的细致分析，会议结束后职工们的斗志激发了，信心充足了，整个重汽以往的悲观颓废都已被光明的希望所代替。职工们强烈的主人翁意识和对国有企业真挚的感情给了马纯济最大的信心，“凭借这宝贵的企业财富，凭借职工们对企业的热爱，重汽的改革就已经成功了一半。”马纯济找准了重振企业雄风的的力量源泉。
“要带着感情分流职工，切实考虑下岗职工的切身利益。虽然重汽拥有国家减员分流的政策资源，但人员“不能一推了之，工龄不能一卖了之，饭碗也不能一砸了之”。有此思想做主导，经过大量而细致的工作之后，职工们的思想逐渐转变，从原来的抵制下岗、害怕分流，转化为主动提出下岗分流，许多职工主动要求内部退养。在离开岗位时，部分职工自动组织起来以义务劳动的形式过了次组织生活，向自己工作了几十年的工厂告别。困扰企业发展的包袱变成了优势。
问题解决了，潜力也就挖掘出来了。2001年，重汽生产汽车7800辆，实现销售收入62亿元，当年扭亏持平；2002年生产汽车15000辆，销售收入108亿元；2003年生产汽车21000辆，销售收入150亿元；2004年生产汽车45000辆，销售收入217亿元……
“企业的发展最终体现在产品的不断创新上”
追寻中国重汽5年的发展奇迹，创新的印记清晰可见。在改革之初，马纯济明确提出了“四个创新”，即机制创新、管理创新、产品创新、企业文化创新。其中，产品创新给了中国重汽跨越发展的力量和勇气。用中国重汽董事长马纯济的话说，最重要的一条就是他们提出了自己的企业哲学，并不断地实践着。而马纯济所说的企业哲学就是：不断地否定昨天，科学地安排今天，勇敢地挑战明天。其核心就是自主创新。
“企业的发展不仅仅是简单的指标的增长，更重要的是企业核心竞争能力的提高和企业机制的转换。产品的竞争是实力的竞争，最终体现在产品的科技含量和产品的不断创新上。”
惟有创新才能进步，创新是企业加快发展的灵魂。中国重汽的发展历程，尤其是改革重组后5年的实践，就是一部不断改革创新、不断实现跨越的历史。创新使中国重汽从根本上提高了核心竞争力，增强了发展的综合实力，始终站在中国重型汽车技术水平的前列，引领了重型汽车发展的方向。
同年，中国重汽实施重组，而那时中国重汽产品的市场占有率仅为5%。重组后的中国重汽决策层意识到，摆脱困境的关键在于必须坚持创新发展，走“技术领先、产品领先、经营模式领先”之路。当时，由于斯太尔技术的扩散，同质化产品竞争日益加剧。中国重汽果断决定从改造开发核心产品斯太尔入手提升自身的技术实力。
2001年，中国重汽以改进驾驶室为重点，开发出斯太尔飞龙系列；2002年，中国重汽以借鉴国外先进技术、大幅度提升整车性能为重点，开发出斯太尔王系列产品。2004年，斯太尔王系列产品已占中国重汽全年销量的69%，中国重汽迅速从同质化产品的市场竞争中摆脱了出来。年底，中国重汽推出了拥有自主知识产权、自主品牌的HOWO7系列产品。全新的驾驶室、全新的车架系统、全新的车桥均为无纸化设计，多项指标达到世界一流水平，HOWO也被业内专家称为中国制造的国际化产品。HOWO的推出，完全摆脱了斯太尔技术平台，改变了斯太尔技术主宰重型车市场的局面。2005年，HOWO取得了当年投放市场当年销售过万辆。
自主创新能力的不断增强使中国重汽的事业越做越大，底气也越来越足。在中国重汽的“十一五”规划中有这样的描述：到2010年，重型汽车产销能力达到12.5万辆，并实现三个三分之一，即国内市场占有率达到行业的三分之一；全部产品的三分之一进入国际市场；新产品占到全部市场份额的三分之一。实现“三个基本”：产品技术基本和国际接轨；品牌做到国际基本认可；机制基本达到国际水平，进而跻身世界重卡的先进行列
“自主技术创新还要舍得投入”。马纯济说，他当时到中国重汽的时候，在发工资困难的情况下，要不要开发新产品，要不要坚持自主创新开发新产品？他们咬着牙拿钱，有了第一个新产品，才有后边上千个新产品。中国重汽过去的5年当中，从专利技术为零，到现在拥有647项专利，成为中国汽车行业拥有专利技术最多的企业。
“企业管理最根本的就是多挣少花”
在经济社会的发展历程中，经济专家们提出了许多经济理论，这些都成为企业家在经营中加以运用。与别人不同的是，马纯济在熟练掌握这些理论的基础上，根据企业实际创造性地提出了自己朴素而实用的理论，比如：“管理最根本的要求就是多挣少花，挣钱的事多干，不挣钱的事少干，赔钱的事不干”；“抓成本要有‘干手巾里也要拧出一把水’的精神，大力降低设计成本、制造成本、销售成本和采购成本”；“当市场红火时，我们要实现跨越式增长；当市场平稳时，我们要实现大幅度增长；当市场平淡甚至下滑时，我们也要保持适度增长”；“市场网络的建设要大于生产能力的提高，30000辆的产量，就要建设50000辆的市场网络”，等等。这看似简单的话语却点出了一个企业发展的根本。
也正是在这些管理思想的影响下，中国重汽集团始终坚持自己的发展道路。当汽车市场出现异常火爆的销售形势，产量不断创新高的时候，重汽反而思考着核心竞争力的提高和机制的转换，不断提升产品的科技含量和竞争实力；当汽车市场陷入低迷的时候，重汽仍然保持了较高的增长速度。
针对汽车行业此起彼伏的价格战，马纯济坦陈自己的看法：一个企业要有自己的战略，不能随波逐流，当企业亏损的时候仍然降价，不仅不会使自己扭亏为盈，反而会亏得更多。而过低的价格最终的结果只能是产品质量的下降，降低了产品公信力的同时，势必会让客户失去对自己产品的信任，进而会扰乱整个市场。作为行业内的领先企业，应该去维护这个行业市场的稳定，保持自己的水平和质量，为用户提供一个文明的进货渠道，这不仅是对自己负责，更是对用户、对市场负责。
“零库存”是世界上先进企业的一种组织生产形式，它直接反映了一个企业的生产管理水平。重组之前，中国重汽在生产中只有用户适应车型，而不会让车型适应用户。在公司决策层会议上，马纯济第一次提出按订单装车的方案时，部分人认为根本不可能，原因是汽车厂几十年都是单品种，多种生产线混合生产难度大，花费的人力、物力都相当高，为一种车型设置一条生产线的方式并不可取。然而，马纯济深知在市场下的生存法则，按订单生产就是市场的需要，市场的需要就是企业发展的需要。“产品产销多少个国家不是重要的，生产多少辆也不是重要的，重要的是有一个稳定的市场，进入哪个国家就要在哪个国家赢得长期稳定的市场”。目前，市场——用户——订单——生产，一条健全的信息生产链条在中国重汽已逐步形成，根据市场用户的不同要求，及时为用户提供满意的产品。按订单生产、订单配送，已成为中国重汽的生产方式，并逐步形成了“零库存”管理模式，仅此一项每年减少资金占用就达10亿元。
“只要有事情做就好”
2004年，马纯济放弃中共济南市委副书记官衔而选择中国重汽董事长是当时的一大新闻。有人说他的选择是明智的，中国重汽的起死回生足以证明他是一个难得的大型国有企业的带头人，况且这个企业已经在他的带领下步入正轨；也有人为之可惜，毕竟中共济南市委副书记官衔的待遇也不是一般从政人员政治生涯中能够达到的。对此，马纯济则极其淡然：“一般有的人喜欢通过做官来做事，而有的人则是只要有事情做就好，我就属于后者。”回顾自己的工作经历，马纯济自有一番感想：每一个岗位都充满了自己为之努力的艰辛，充满了自己全力以赴的情感，自己对事业的追求和对干事的追求并不在于是在什么岗位上，而在于把事情做好。
中国重汽的发展步入正轨，这包含了马纯济无数的心血。当初，为了中国重汽重组，马纯济一年出差就达200多天，有时候早晨到北京办事，晚上就要回到济南开会，第二天还要返回北京。为了征询客户的意见，他走访部队、机关，参加各种展览、会议，累了就在车上打个盹，经常废寝忘食，妻子住院的时候，他还在外面跑市场……经过风雨洗礼后，马纯济对中国重汽的感情不是用言语所能表达的。2004年，在面对去留问题时，不仅外界一致认为中国重汽离不开他，他自己也对企业充满着难以割舍的感情。当中国重汽的职工听说他们的董事长留下来跟大家一起干时，那经久不息的掌声员工们内心情感的表达，也是对马纯济真诚的拥护和爱戴。
从累计亏损达83亿元到年实现销售额217亿元，仅仅5年的时间，中国重汽不仅成功实现“凤凰涅槃”般的重生，而且步入健康快速发展的快车道，创造了中国国有企业中绝无仅有的“重汽模式”与“重汽速度”。
作为中国重汽的掌门人，马纯济也经历了一次令人惊叹的人生抉择：从中共济南市委副书记临危受命担任中国重汽集团的董事长。在面临从政还是经商的选择时，马纯济做出了让很多人惊诧的回答：摘去为官“红领”，誓做企业精英。
“国有企业问题越多，发展的潜力越大”
曾经创造过无数辉煌的中国重汽于上个世纪末濒临危境：截至2000年3月，中央调查组公布的结论是中国重汽负债138亿元，亏损高达83亿元，欠发职工工资4.42亿元，处于停产、半停产状态。
针对此种困境，2000年7月，国务院第74次总理办公会决定，对重汽进行战略性重组。2001年1月18日，中国重型汽车集团有限公司正式成立。当时任中共济南市委副书记的马纯济毅然走马上任，成为由分管工业到直接管理经营企业的一名“红领商人”。
面对13个月没领到工资的几万名重汽员工、面对仓库内数千辆积压的汽车，马纯济感到了肩头上担子的沉重：机制僵硬，管理陈旧，观念落后，环境恶劣。重汽的发展路子在哪里？
对于这些，马纯济作出了出人意料的分析：我们不怕国有企业的问题，问题越多，潜力越大，解决问题就是挖掘潜力。他甚至还调侃地说：“如果没有问题，或者问题很少，那么想努力也很难。”
凭借自己对企业现状和优势的了解，马纯济心中逐渐勾画出了重汽未来的蓝图。在第一次职工大会上，马纯济没有按照常规陈述企业弊病，更没有把困难放在员工们面前。相反，他在众人的惊讶中列举了国有企业的“十大优势”。经过他的细致分析，会议结束后职工们的斗志激发了，信心充足了，整个重汽以往的悲观颓废都已被光明的希望所代替。职工们强烈的主人翁意识和对国有企业真挚的感情给了马纯济最大的信心，“凭借这宝贵的企业财富，凭借职工们对企业的热爱，重汽的改革就已经成功了一半。”马纯济找准了重振企业雄风的的力量源泉。
“要带着感情分流职工，切实考虑下岗职工的切身利益。虽然重汽拥有国家减员分流的政策资源，但人员“不能一推了之，工龄不能一卖了之，饭碗也不能一砸了之”。有此思想做主导，经过大量而细致的工作之后，职工们的思想逐渐转变，从原来的抵制下岗、害怕分流，转化为主动提出下岗分流，许多职工主动要求内部退养。在离开岗位时，部分职工自动组织起来以义务劳动的形式过了次组织生活，向自己工作了几十年的工厂告别。困扰企业发展的包袱变成了优势。
问题解决了，潜力也就挖掘出来了。2001年，重汽生产汽车7800辆，实现销售收入62亿元，当年扭亏持平；2002年生产汽车15000辆，销售收入108亿元；2003年生产汽车21000辆，销售收入150亿元；2004年生产汽车45000辆，销售收入217亿元……
“企业的发展最终体现在产品的不断创新上”
追寻中国重汽5年的发展奇迹，创新的印记清晰可见。在改革之初，马纯济明确提出了“四个创新”，即机制创新、管理创新、产品创新、企业文化创新。其中，产品创新给了中国重汽跨越发展的力量和勇气。用中国重汽董事长马纯济的话说，最重要的一条就是他们提出了自己的企业哲学，并不断地实践着。而马纯济所说的企业哲学就是：不断地否定昨天，科学地安排今天，勇敢地挑战明天。其核心就是自主创新。
“企业的发展不仅仅是简单的指标的增长，更重要的是企业核心竞争能力的提高和企业机制的转换。产品的竞争是实力的竞争，最终体现在产品的科技含量和产品的不断创新上。”
惟有创新才能进步，创新是企业加快发展的灵魂。中国重汽的发展历程，尤其是改革重组后5年的实践，就是一部不断改革创新、不断实现跨越的历史。创新使中国重汽从根本上提高了核心竞争力，增强了发展的综合实力，始终站在中国重型汽车技术水平的前列，引领了重型汽车发展的方向。
同年，中国重汽实施重组，而那时中国重汽产品的市场占有率仅为5%。重组后的中国重汽决策层意识到，摆脱困境的关键在于必须坚持创新发展，走“技术领先、产品领先、经营模式领先”之路。当时，由于斯太尔技术的扩散，同质化产品竞争日益加剧。中国重汽果断决定从改造开发核心产品斯太尔入手提升自身的技术实力。
2001年，中国重汽以改进驾驶室为重点，开发出斯太尔飞龙系列；2002年，中国重汽以借鉴国外先进技术、大幅度提升整车性能为重点，开发出斯太尔王系列产品。2004年，斯太尔王系列产品已占中国重汽全年销量的69%，中国重汽迅速从同质化产品的市场竞争中摆脱了出来。年底，中国重汽推出了拥有自主知识产权、自主品牌的HOWO7系列产品。全新的驾驶室、全新的车架系统、全新的车桥均为无纸化设计，多项指标达到世界一流水平，HOWO也被业内专家称为中国制造的国际化产品。HOWO的推出，完全摆脱了斯太尔技术平台，改变了斯太尔技术主宰重型车市场的局面。2005年，HOWO取得了当年投放市场当年销售过万辆。
自主创新能力的不断增强使中国重汽的事业越做越大，底气也越来越足。在中国重汽的“十一五”规划中有这样的描述：到2010年，重型汽车产销能力达到12.5万辆，并实现三个三分之一，即国内市场占有率达到行业的三分之一；全部产品的三分之一进入国际市场；新产品占到全部市场份额的三分之一。实现“三个基本”：产品技术基本和国际接轨；品牌做到国际基本认可；机制基本达到国际水平，进而跻身世界重卡的先进行列
“自主技术创新还要舍得投入”。马纯济说，他当时到中国重汽的时候，在发工资困难的情况下，要不要开发新产品，要不要坚持自主创新开发新产品？他们咬着牙拿钱，有了第一个新产品，才有后边上千个新产品。中国重汽过去的5年当中，从专利技术为零，到现在拥有647项专利，成为中国汽车行业拥有专利技术最多的企业。
“企业管理最根本的就是多挣少花”
在经济社会的发展历程中，经济专家们提出了许多经济理论，这些都成为企业家在经营中加以运用。与别人不同的是，马纯济在熟练掌握这些理论的基础上，根据企业实际创造性地提出了自己朴素而实用的理论，比如：“管理最根本的要求就是多挣少花，挣钱的事多干，不挣钱的事少干，赔钱的事不干”；“抓成本要有‘干手巾里也要拧出一把水’的精神，大力降低设计成本、制造成本、销售成本和采购成本”；“当市场红火时，我们要实现跨越式增长；当市场平稳时，我们要实现大幅度增长；当市场平淡甚至下滑时，我们也要保持适度增长”；“市场网络的建设要大于生产能力的提高，30000辆的产量，就要建设50000辆的市场网络”，等等。这看似简单的话语却点出了一个企业发展的根本。
也正是在这些管理思想的影响下，中国重汽集团始终坚持自己的发展道路。当汽车市场出现异常火爆的销售形势，产量不断创新高的时候，重汽反而思考着核心竞争力的提高和机制的转换，不断提升产品的科技含量和竞争实力；当汽车市场陷入低迷的时候，重汽仍然保持了较高的增长速度。
针对汽车行业此起彼伏的价格战，马纯济坦陈自己的看法：一个企业要有自己的战略，不能随波逐流，当企业亏损的时候仍然降价，不仅不会使自己扭亏为盈，反而会亏得更多。而过低的价格最终的结果只能是产品质量的下降，降低了产品公信力的同时，势必会让客户失去对自己产品的信任，进而会扰乱整个市场。作为行业内的领先企业，应该去维护这个行业市场的稳定，保持自己的水平和质量，为用户提供一个文明的进货渠道，这不仅是对自己负责，更是对用户、对市场负责。
“零库存”是世界上先进企业的一种组织生产形式，它直接反映了一个企业的生产管理水平。重组之前，中国重汽在生产中只有用户适应车型，而不会让车型适应用户。在公司决策层会议上，马纯济第一次提出按订单装车的方案时，部分人认为根本不可能，原因是汽车厂几十年都是单品种，多种生产线混合生产难度大，花费的人力、物力都相当高，为一种车型设置一条生产线的方式并不可取。然而，马纯济深知在市场下的生存法则，按订单生产就是市场的需要，市场的需要就是企业发展的需要。“产品产销多少个国家不是重要的，生产多少辆也不是重要的，重要的是有一个稳定的市场，进入哪个国家就要在哪个国家赢得长期稳定的市场”。目前，市场——用户——订单——生产，一条健全的信息生产链条在中国重汽已逐步形成，根据市场用户的不同要求，及时为用户提供满意的产品。按订单生产、订单配送，已成为中国重汽的生产方式，并逐步形成了“零库存”管理模式，仅此一项每年减少资金占用就达10亿元。
“只要有事情做就好”
2004年，马纯济放弃中共济南市委副书记官衔而选择中国重汽董事长是当时的一大新闻。有人说他的选择是明智的，中国重汽的起死回生足以证明他是一个难得的大型国有企业的带头人，况且这个企业已经在他的带领下步入正轨；也有人为之可惜，毕竟中共济南市委副书记官衔的待遇也不是一般从政人员政治生涯中能够达到的。对此，马纯济则极其淡然：“一般有的人喜欢通过做官来做事，而有的人则是只要有事情做就好，我就属于后者。”回顾自己的工作经历，马纯济自有一番感想：每一个岗位都充满了自己为之努力的艰辛，充满了自己全力以赴的情感，自己对事业的追求和对干事的追求并不在于是在什么岗位上，而在于把事情做好。
中国重汽的发展步入正轨，这包含了马纯济无数的心血。当初，为了中国重汽重组，马纯济一年出差就达200多天，有时候早晨到北京办事，晚上就要回到济南开会，第二天还要返回北京。为了征询客户的意见，他走访部队、机关，参加各种展览、会议，累了就在车上打个盹，经常废寝忘食，妻子住院的时候，他还在外面跑市场……经过风雨洗礼后，马纯济对中国重汽的感情不是用言语所能表达的。2004年，在面对去留问题时，不仅外界一致认为中国重汽离不开他，他自己也对企业充满着难以割舍的感情。当中国重汽的职工听说他们的董事长留下来跟大家一起干时，那经久不息的掌声员工们内心情感的表达，也是对马纯济真诚的拥护和爱戴。