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摘要：精细化已成为现今人力资源研究的一大方向，怎样针对不同的人实施有效管理是企业管理的重大议题。本文基于对N企业新生代知识型员工的需求调查，从中分析新生代知识型员工与其他员工的激励差异。初步结论为在一定时期内新生代知识型员工在一段时间内具有强烈的自我成就激励需求，而对物质激励的需求次之。因此，企业应针对性地采取有效激励，以便达到节约成本，提升人才效益，增强竞争力的目的。
关键词：新生代知识型员工；有效激励；人才效益
随着我国社会经济的高速发展，对人才的需求日益旺盛，知识在企业中的地位日益重要。人力资源管理对象逐渐发生变化，由以前单一化的工人群体转变为多样化员工群体，其中，知识型员工成为员工队伍的主力军。在知识型员工中，又以80后和90后新生代知识型员工的管理问题最为突出。本文着眼于时代发展趋势，分析新生代知识型员工有效激励的影响因素，并立足国情对N国企新生代知识型员工的激励实践分析，结合问卷调查数据及访谈结果，提炼新生代知识型员工的激励需求，构建适用于新生代知识型员工有效激励。
一、案例简介
（一）N企业概况
N企业成立于2008年10月，旨在打造千亿铝产业园区，是一个以生产为导向性的国有冶炼企业。该公司由职能部门、业务部门和生产部门组成，正式定编为890人。其中生产部门670人，业务部门150人，职能部门70人。N企业的新生代知识型员工主要来自于校园招聘，约占23.3%。
（二）N企业知识型新生代知识型员工激励现状
激励机制分为物质激励和非物质激励，N企业的激励机制以物质激励为主，非物质激励涉及较少。物质激励主要表现在绩效工资和福利两方面。工资主要分为基本岗位工资和绩效工资：其中绩效工资又分为月度绩效和年度绩效，月度绩效占每月工资总额的30%，员工在月初提交KPI计划，由上级领导考核月度KPI计划完成情况，通过月末百分制评分的形式评价员工的工作情况，发放月度绩效工资；年度绩效工资占每月工资总额的10%，依据公司制定的节点目标完成情况按年度发放。福利主要由五险一金构成，其中住房公积金缴纳比例占工资的15%，高于该地区的平均水平。同时，作为一家规模不小的国有企业，该企业在节假日会给员工送上各式慰问品或者奖金。
二、结果分析
（一）问卷调查分析
本次调查共发放100份问卷，有效回收92份，主要针对N企业20岁-28岁的新生代知识型员工，结果分析如下：
1.依赖物质激励，激励结构单一。N企业过度依赖物质激励，不进行员工激励需求分析，福利待遇存在“一刀切”的现象。同时，福利待遇未根据工作内容和成效分层分区，绩效工资在薪酬中占比30%，很难起到激励有效者，鞭策落后者的效果。由此形成的“大锅饭”效应，企业既承担了人力成本又没有达到预期目的。
此外，针对新生代知识型员工采取了学历对应工作的制度，根据学历而不是岗位职责和内容发放薪资，不能实现有效激励。问卷结果显示，在新生代知识型员工的离职倾向中，比重依次为工作环境28.3%，工作内容18.5%，晋升渠道17.4%，人际关系15.2%，薪酬福利10.8%。由此可见，薪酬福利的激励并不能完全留住新生代知识型员工，高于市场平均水平的薪酬福利待遇虽能短期实现良好激励效果，但不能持续保有新生代知识型员工的忠诚度。
2.晋升渠道受阻，员工积极性受挫。调查结果显示，57.6%的被调查者认为自己的职业发展被“关系户”影响，感到没有被公平对待。在错综复杂的裙带关系面前，新生代知识型员工渴望自我成就的需求被扼制，相关制度规范往往是一纸空文，晋升激励作用十分有限。同时，由于N企业编制有限，领导层相对稳定，新生代知识型员工想要晋升不仅需要能力，更需要运气，这种晋升的不确定性使得他们看不到希望，从而很容易造成他們的高流动性。
3.企业文化僵化，领导胜任力不足。“论资排辈”的企业文化下，员工的荣誉评定没有严格的程序和标准，激励效果不足。同时，“人情味重”的企业文化也使评定对象存在“轮流坐庄”现象，严重削弱成就激励的作用。加之中国传统文化下提倡的权威领导，使得N企业的领导者惯常对下属采取“多批评少赞美”的管理方式，这会使员工心情压抑从而工作积极性受挫。
另外，新生代知识型员工大多不崇拜权威，他们认为领导者应具备专业的业务水平和良好的个人素养，应以能力而非职务进行分级。问卷结果显示，69.6%的被调查者会因为无法与领导相处而考虑调岗或离职。当新生代知识型员工由于缺乏岗位实际操作经验，在对职业发展或工作内容感到迷茫时，希望领导能够做出相应的指导，因此在面对胜任力不足的领导时，他们会表现出强烈的不适应感，这种不和谐的上下级关系也会成为激励的负面因素。
（二）访谈结果分析
1.区县地域先天劣势，无法充分满足需求。新生代知识型员工多常年学习生活于都市，对休闲娱乐和生活品质要求较高。而N企业主厂房地处村镇，无法提供都市化的休闲娱乐水平，导致新生代知识型员工的消费娱乐需求被抑制，对生活品质不满，从而影响工作积极性。
2.忽视员工长期职业生涯发展，员工忠诚度降低。新生代知识型员工在入职一段时间后不仅会审视企业是否带给自己预期的物质回报，还会重视自己能否从工作中获取持续的核心竞争力。因此，新生代知识型员工一旦无法获得这种需要就会出现骑驴找马的心态，进而很难再对手头工作投入热情和精力。N企业虽然安排了诸多培训，但仅仅站在企业自身发展的角度而未考虑员工的长期职业生涯发展或仅局限在企业内部，二者的对立引发了组织人力资源需求和员工个人生涯发展需求之间的极度不平衡，最终导致新生代知识型员工对企业忠诚度的降低。
三、对策和建议
（一）健全沟通渠道，完善考核体系。健全企业的双向沟通渠道，让新生代知识型员工的工作成果能够得到及时反馈。管理者须明确，强烈的成就需要是这类员工强大的行动内驱力。这不仅要求管理者要对员工的工作进程清晰掌控，还要确保企业具备公平公正公开且可操作性强的考核体系，保证其贡献能够得到客观准确的评价和激励。
（二）关注个性需求，激发学习兴趣。企业的教育和培训应贯穿员工的整个职业生涯发展，使员工能够在工作中不断更新知识结构，持续学习，保持与企业同步发展，从而成为企业最稳定可靠的人才资源。可效仿海尔开通网络学习课程，共享学习资源，发起兴趣小组，定期分享成果，在企业中营造一种持续学习的文化。
（三）营造良好文化，提升领导能力。坚持以人为本的管理理念，完善组织制度，实现规范化、程序化，在制度执行过程种要切实做到对事不对人，尤其是对待具有一定人际关系背景的员工，更要做到一视同仁。同时，领导不仅要交办工作，还应以身作则及适时监督指导，主动了解下属在工作中遇到的困难，杜绝只求结果不问过程的决策方式，尽力为员工提供发展机会，帮助其成长。
（四）重视精神激励，打造个性福利。对新生代知识型员工而言，尽管物质激励也是重要的，但他们更愿意放弃加班工资去享受休闲娱乐时光。因此，企业应设立弹性工作制，在其完成交办工作的前提下，可奖励性地获得休假时间。同时，在薪酬制度不变的情况下，可适当提供个性化福利，如健身卡、购物券、周末班车等。
参考文献：
[1]李燕萍，侯烜方.《新生代知识型员工工作价值观结构及其对工作行为的影响机理》[J].经济管理，2012（5）：77-86.
[2]宋超，陈建成.《“80、90后”新生代知识型员工管理与激励》[J].人力资源管理，2011（5）：92-93.
[3]侯烜方，李燕萍，涂乙冬.《新生代工作价值观结构、测量及对绩效影响》[J].心理学报，2014（6）：823-840.
[4]尤佳，孙遇春，雷辉.《中国新生代知识型员工工作价值观代际差异实证研究》[J].软科学，2013（6）：83-93.
[5]杨骏.《80后知识型员工个性特征与激励因素偏好特点研究》[D].浙江大学，2008.
[6]彭剑锋.《人力资源概论》[M].中国人民大学出版社，2005.
[7]刘昕.《薪酬管理》[M].中国人民大学出版社，2011.
[8]伍晓奕.《新生代知识型员工的特点与管理对策》[J].中国人力资源开发，2007（2）：44-46.
关键词：新生代知识型员工；有效激励；人才效益
随着我国社会经济的高速发展，对人才的需求日益旺盛，知识在企业中的地位日益重要。人力资源管理对象逐渐发生变化，由以前单一化的工人群体转变为多样化员工群体，其中，知识型员工成为员工队伍的主力军。在知识型员工中，又以80后和90后新生代知识型员工的管理问题最为突出。本文着眼于时代发展趋势，分析新生代知识型员工有效激励的影响因素，并立足国情对N国企新生代知识型员工的激励实践分析，结合问卷调查数据及访谈结果，提炼新生代知识型员工的激励需求，构建适用于新生代知识型员工有效激励。
一、案例简介
（一）N企业概况
N企业成立于2008年10月，旨在打造千亿铝产业园区，是一个以生产为导向性的国有冶炼企业。该公司由职能部门、业务部门和生产部门组成，正式定编为890人。其中生产部门670人，业务部门150人，职能部门70人。N企业的新生代知识型员工主要来自于校园招聘，约占23.3%。
（二）N企业知识型新生代知识型员工激励现状
激励机制分为物质激励和非物质激励，N企业的激励机制以物质激励为主，非物质激励涉及较少。物质激励主要表现在绩效工资和福利两方面。工资主要分为基本岗位工资和绩效工资：其中绩效工资又分为月度绩效和年度绩效，月度绩效占每月工资总额的30%，员工在月初提交KPI计划，由上级领导考核月度KPI计划完成情况，通过月末百分制评分的形式评价员工的工作情况，发放月度绩效工资；年度绩效工资占每月工资总额的10%，依据公司制定的节点目标完成情况按年度发放。福利主要由五险一金构成，其中住房公积金缴纳比例占工资的15%，高于该地区的平均水平。同时，作为一家规模不小的国有企业，该企业在节假日会给员工送上各式慰问品或者奖金。
二、结果分析
（一）问卷调查分析
本次调查共发放100份问卷，有效回收92份，主要针对N企业20岁-28岁的新生代知识型员工，结果分析如下：
1.依赖物质激励，激励结构单一。N企业过度依赖物质激励，不进行员工激励需求分析，福利待遇存在“一刀切”的现象。同时，福利待遇未根据工作内容和成效分层分区，绩效工资在薪酬中占比30%，很难起到激励有效者，鞭策落后者的效果。由此形成的“大锅饭”效应，企业既承担了人力成本又没有达到预期目的。
此外，针对新生代知识型员工采取了学历对应工作的制度，根据学历而不是岗位职责和内容发放薪资，不能实现有效激励。问卷结果显示，在新生代知识型员工的离职倾向中，比重依次为工作环境28.3%，工作内容18.5%，晋升渠道17.4%，人际关系15.2%，薪酬福利10.8%。由此可见，薪酬福利的激励并不能完全留住新生代知识型员工，高于市场平均水平的薪酬福利待遇虽能短期实现良好激励效果，但不能持续保有新生代知识型员工的忠诚度。
2.晋升渠道受阻，员工积极性受挫。调查结果显示，57.6%的被调查者认为自己的职业发展被“关系户”影响，感到没有被公平对待。在错综复杂的裙带关系面前，新生代知识型员工渴望自我成就的需求被扼制，相关制度规范往往是一纸空文，晋升激励作用十分有限。同时，由于N企业编制有限，领导层相对稳定，新生代知识型员工想要晋升不仅需要能力，更需要运气，这种晋升的不确定性使得他们看不到希望，从而很容易造成他們的高流动性。
3.企业文化僵化，领导胜任力不足。“论资排辈”的企业文化下，员工的荣誉评定没有严格的程序和标准，激励效果不足。同时，“人情味重”的企业文化也使评定对象存在“轮流坐庄”现象，严重削弱成就激励的作用。加之中国传统文化下提倡的权威领导，使得N企业的领导者惯常对下属采取“多批评少赞美”的管理方式，这会使员工心情压抑从而工作积极性受挫。
另外，新生代知识型员工大多不崇拜权威，他们认为领导者应具备专业的业务水平和良好的个人素养，应以能力而非职务进行分级。问卷结果显示，69.6%的被调查者会因为无法与领导相处而考虑调岗或离职。当新生代知识型员工由于缺乏岗位实际操作经验，在对职业发展或工作内容感到迷茫时，希望领导能够做出相应的指导，因此在面对胜任力不足的领导时，他们会表现出强烈的不适应感，这种不和谐的上下级关系也会成为激励的负面因素。
（二）访谈结果分析
1.区县地域先天劣势，无法充分满足需求。新生代知识型员工多常年学习生活于都市，对休闲娱乐和生活品质要求较高。而N企业主厂房地处村镇，无法提供都市化的休闲娱乐水平，导致新生代知识型员工的消费娱乐需求被抑制，对生活品质不满，从而影响工作积极性。
2.忽视员工长期职业生涯发展，员工忠诚度降低。新生代知识型员工在入职一段时间后不仅会审视企业是否带给自己预期的物质回报，还会重视自己能否从工作中获取持续的核心竞争力。因此，新生代知识型员工一旦无法获得这种需要就会出现骑驴找马的心态，进而很难再对手头工作投入热情和精力。N企业虽然安排了诸多培训，但仅仅站在企业自身发展的角度而未考虑员工的长期职业生涯发展或仅局限在企业内部，二者的对立引发了组织人力资源需求和员工个人生涯发展需求之间的极度不平衡，最终导致新生代知识型员工对企业忠诚度的降低。
三、对策和建议
（一）健全沟通渠道，完善考核体系。健全企业的双向沟通渠道，让新生代知识型员工的工作成果能够得到及时反馈。管理者须明确，强烈的成就需要是这类员工强大的行动内驱力。这不仅要求管理者要对员工的工作进程清晰掌控，还要确保企业具备公平公正公开且可操作性强的考核体系，保证其贡献能够得到客观准确的评价和激励。
（二）关注个性需求，激发学习兴趣。企业的教育和培训应贯穿员工的整个职业生涯发展，使员工能够在工作中不断更新知识结构，持续学习，保持与企业同步发展，从而成为企业最稳定可靠的人才资源。可效仿海尔开通网络学习课程，共享学习资源，发起兴趣小组，定期分享成果，在企业中营造一种持续学习的文化。
（三）营造良好文化，提升领导能力。坚持以人为本的管理理念，完善组织制度，实现规范化、程序化，在制度执行过程种要切实做到对事不对人，尤其是对待具有一定人际关系背景的员工，更要做到一视同仁。同时，领导不仅要交办工作，还应以身作则及适时监督指导，主动了解下属在工作中遇到的困难，杜绝只求结果不问过程的决策方式，尽力为员工提供发展机会，帮助其成长。
（四）重视精神激励，打造个性福利。对新生代知识型员工而言，尽管物质激励也是重要的，但他们更愿意放弃加班工资去享受休闲娱乐时光。因此，企业应设立弹性工作制，在其完成交办工作的前提下，可奖励性地获得休假时间。同时，在薪酬制度不变的情况下，可适当提供个性化福利，如健身卡、购物券、周末班车等。
参考文献：
[1]李燕萍，侯烜方.《新生代知识型员工工作价值观结构及其对工作行为的影响机理》[J].经济管理，2012（5）：77-86.
[2]宋超，陈建成.《“80、90后”新生代知识型员工管理与激励》[J].人力资源管理，2011（5）：92-93.
[3]侯烜方，李燕萍，涂乙冬.《新生代工作价值观结构、测量及对绩效影响》[J].心理学报，2014（6）：823-840.
[4]尤佳，孙遇春，雷辉.《中国新生代知识型员工工作价值观代际差异实证研究》[J].软科学，2013（6）：83-93.
[5]杨骏.《80后知识型员工个性特征与激励因素偏好特点研究》[D].浙江大学，2008.
[6]彭剑锋.《人力资源概论》[M].中国人民大学出版社，2005.
[7]刘昕.《薪酬管理》[M].中国人民大学出版社，2011.
[8]伍晓奕.《新生代知识型员工的特点与管理对策》[J].中国人力资源开发，2007（2）：44-46.