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摘要：工程项目成本是项目施工过程中各种耗费的总和。项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下, 对项目过程中所发生的费用, 通过计划、组织、控制和协调等活动, 尽量降低实际成本费用, 实现预定的成本目标。
关键词：建筑 施工阶段 成本管理
中图分类号：TU198文献标识码： A
前言
建筑业在我国国民经济中具有重要地位和作用, 它属于国民经济的支柱产业, 能够为国家创造巨大的物质财富。但与国外建筑企业相比, 目前我国建筑业总体综合素质较差, 管理水平和技术实力较低, 经济效益不高, 而成本是制约经济效益的重要因素。造成我国建筑业目前状况的一个重要原因就在于我国大部分建筑企业内部成本管理水平不高。
一、我国建筑施工成本管理现状
造成我国建筑施工企业经济效益总体滑坡现象有多种因素。从客观上看：
1、建筑市场激烈竞争及市场招投标机制不健全，以及低价中标政策，导致承接的工程项目毛利率偏低；
2、部分工程项目施工期间，原材料发生异常波动，钢材、水泥等价格持续上涨，价差太大，超出了工程项目的承受能力，导致工程项目成本增加，使实际工程成本大于工程结算收入；
3、建设单位拖欠工程款逐年增加，导致施工企业资金周转日趋困难，诉讼费用上升。
从企业主观上看，我国建筑施工企业内部成本管理水平较低是致使其成本升高的一个极其重要的因素。如建筑施工企业缺乏完善、健全的全面成本管理体系；没有一个良好的全面成本管理运行机制和方法，只重视完工后的成本核算而忽视施工过程的成本控制；成本管理手段落后，成本管理观念落后、现代成本意识淡化等等。总之，传统的成本管理技术手段和方法的适用性、先进性随着市场竞争的加剧，经营环境的改变而受到质疑。新的成本管理模式———全面成本管理日益崛起。
二、建立建筑施工企业全面成本管理的机制
传统成本管理运行机制过多地依靠行政手段来增强成本管理的外在约束力, 难以发挥人们的积极性和创造性, 企业管理者只是被动地去完成各项目成本降低计划, 而没有积极主动地去改善成本管理的内部环境, 也就不可能在企业内部建立全员成本管理的理念, 整个成本管理运行机制也就缺乏一种内在的动力。由于建筑施工企业内部成本管理机制滞后于形势的发展, 影响并限制了企业的发展。
1、从成本管理的角度来看, 首先应建立和完善企业经营管理者的成本激励和约束机制实行经营管理者的收入与成本管理绩效挂钩, 是提升经营管理者成本管理动力的唯一途径。只有当企业经营管理者认识到实施成本管理能够给其带来丰厚的利益回报时, 才能充分调动自身的积极性和创造性进行成本管理。
2、从全面成本管理的过程来看, 应建立系统的成本分析机制
平时项目核算人员应按月做好原始资料的收集和整理, 核算月度实际成本, 并与目标成本进行对比分析, 找出两者的差异, 并及时反馈到各个责任部门, 采取积极的防范措施纠正偏差。项目完成后, 要组织相关人员对成本进行全面分析, 建立项目成本管理档案。
3、建立健全考核机制
根据不同的管理层次, 要逐级分解下达任务, 明确制定各个层次的考核指标。要本着先进合理的原则, 实行成本倒算, 所下达的指标必须在相应层次的可控范围内。考核指标下达后, 要制定配套的考核制度, 将各个层次的责、权、利加以明确。企业在考核过程中应当数据准确、核算细化、奖罚分明, 维护考核制度的严肃性。
4、建立切实可行的符合企业实际的成本绩效管理奖罚机制
推行责任成本管理, 实行工程项目综合承包制度, 是企业工程项目成本管理上的具体措施。在加强工程项目施工管理, 强化责任成本管理, 充分调动项目管理人员工作积极性、主动性、创造性,增强工程项目经济效益, 保障公司发展速度上有着重要作用。责任成本管理应以内部施工预算为主要依据, 以企业统一的安全、质量目标及业主的要求为标准。内部施工预算的确定, 从成本会计的角度确定了“应该责任成本”, 它为衡量公司各个工程项目的成本费用开支是否合理合法提供尺度。以企业总体经营目标为基点, 对各工程承包项目确定承包指标, 包括上缴款、质量、工期等分项指标, 它从施工管理的角度为考核项目管理水平提供了工作标准。
三、工程项目全面成本管理的方法和措施
1、建立和健全项目组织机构, 明确职责
建立起全过程、全寿命、全方位成本管理思想和相应管理机制, 让项目中成员都认识到项目成本管理是每个成员的责任。建立一个有效的组织机制和激励机制, 使成本管理责任分解到项目中每个成员, 并充分调动他们的管理主观能动性。落实项目部各自的岗位职责, 从组织上确保了项目全面管理体系的运行机制。
2、科学地编制成本计划
从实际情况出发, 与其他计划相结合, 统一领导, 分级管理, 采用先进技术经济定额和弹性的原则,在项目可行性分析和立项及设计阶段考察项目成本估算的合理性; 将估算按项目的过程、职能及项目对象系统地进行分配, 构成项目预算基准, 确定合理的目标成本。
3、全过程动态成本控制管理
按目标成本, 将工程项目成本管理过程控制分为三个阶段, 即事前控制、事中控制和事后控制。在项目实施中对各阶段进行控制和调整, 对施工全过程中发生的费用进行监控并收集大量数据, 及時对各类费用数据进行正确的核算、分析并采取有效的措施, 从而保证项目以尽可能小的成本获得最大经济效益。工程项目成本管理过程控制包括对施工组织设计的制定和优化、人工费、材料费、机械设备费、工期成本和资金成本的控制。
4、制度成本的控制
主要从制度安排、制度控制措施、制度障碍的负效应对项目成本的影响等方面对制度成本进行有效管理与控制。项目的制度安排采用项目经理经济责任承包制, 由项目经理承担该项目的目标经济责任, 同时成立项目指挥部, 在公司层面上确保对项目部的生产组织、资源调度、组织管理、监督服务; 制度控制措施包括建立健全项目组织管理机构, 明确项目职能部门的职能职责, 全面推行项目全面成本管理, 建立健全全面成本管理体系, 根据项目组织机构各职能部门的职责要求, 项目部将目标成本进行划分, 落实到各个职能部门, 然后由各部门按照岗位职责将部门成本责任划分到个人, 实现全员的成本管理。建立健全项目组织管理机构, 制定了科学合理的内部管理制度,明确项目职能部门的职能职责。同时根据项目施工流程特点对成本目标进行管理和控制, 进而实现项目的全过程和全方位的成本管理。营造良好的项目文化, 发挥项目文化对员工的激励和约束作用。提升项目制度的制度效益, 降低制度的外部负效益。
结束语
建筑工程项目的全面成本管理是一项在一定的制度下贯穿项目管理活动的整个过程。其成本控制内容包括人工费、材料费、机械使用费等实物成本与工程项目管理制度形成及运行的制度成本, 主要体现“动态性、全面性、全员性、全过程”的成本管理模式。
参考文献
[1] 于长生.浅谈建筑施工企业成本管理的方法[J]. 价值工程. 2011(09)
[2] 张可华.浅析建筑施工企业项目成本控制[J]. 中国城市经济. 2011(08)
[3] 卜伟.浅析建筑施工企业成本控制[J]. 中小企业管理与科技(上旬刊). 2008(09)
[4] 陈静,阴悦.建筑施工企业如何进行成本管理[J]. 甘肃科技纵横. 2007(01)
关键词：建筑 施工阶段 成本管理
中图分类号：TU198文献标识码： A
前言
建筑业在我国国民经济中具有重要地位和作用, 它属于国民经济的支柱产业, 能够为国家创造巨大的物质财富。但与国外建筑企业相比, 目前我国建筑业总体综合素质较差, 管理水平和技术实力较低, 经济效益不高, 而成本是制约经济效益的重要因素。造成我国建筑业目前状况的一个重要原因就在于我国大部分建筑企业内部成本管理水平不高。
一、我国建筑施工成本管理现状
造成我国建筑施工企业经济效益总体滑坡现象有多种因素。从客观上看：
1、建筑市场激烈竞争及市场招投标机制不健全，以及低价中标政策，导致承接的工程项目毛利率偏低；
2、部分工程项目施工期间，原材料发生异常波动，钢材、水泥等价格持续上涨，价差太大，超出了工程项目的承受能力，导致工程项目成本增加，使实际工程成本大于工程结算收入；
3、建设单位拖欠工程款逐年增加，导致施工企业资金周转日趋困难，诉讼费用上升。
从企业主观上看，我国建筑施工企业内部成本管理水平较低是致使其成本升高的一个极其重要的因素。如建筑施工企业缺乏完善、健全的全面成本管理体系；没有一个良好的全面成本管理运行机制和方法，只重视完工后的成本核算而忽视施工过程的成本控制；成本管理手段落后，成本管理观念落后、现代成本意识淡化等等。总之，传统的成本管理技术手段和方法的适用性、先进性随着市场竞争的加剧，经营环境的改变而受到质疑。新的成本管理模式———全面成本管理日益崛起。
二、建立建筑施工企业全面成本管理的机制
传统成本管理运行机制过多地依靠行政手段来增强成本管理的外在约束力, 难以发挥人们的积极性和创造性, 企业管理者只是被动地去完成各项目成本降低计划, 而没有积极主动地去改善成本管理的内部环境, 也就不可能在企业内部建立全员成本管理的理念, 整个成本管理运行机制也就缺乏一种内在的动力。由于建筑施工企业内部成本管理机制滞后于形势的发展, 影响并限制了企业的发展。
1、从成本管理的角度来看, 首先应建立和完善企业经营管理者的成本激励和约束机制实行经营管理者的收入与成本管理绩效挂钩, 是提升经营管理者成本管理动力的唯一途径。只有当企业经营管理者认识到实施成本管理能够给其带来丰厚的利益回报时, 才能充分调动自身的积极性和创造性进行成本管理。
2、从全面成本管理的过程来看, 应建立系统的成本分析机制
平时项目核算人员应按月做好原始资料的收集和整理, 核算月度实际成本, 并与目标成本进行对比分析, 找出两者的差异, 并及时反馈到各个责任部门, 采取积极的防范措施纠正偏差。项目完成后, 要组织相关人员对成本进行全面分析, 建立项目成本管理档案。
3、建立健全考核机制
根据不同的管理层次, 要逐级分解下达任务, 明确制定各个层次的考核指标。要本着先进合理的原则, 实行成本倒算, 所下达的指标必须在相应层次的可控范围内。考核指标下达后, 要制定配套的考核制度, 将各个层次的责、权、利加以明确。企业在考核过程中应当数据准确、核算细化、奖罚分明, 维护考核制度的严肃性。
4、建立切实可行的符合企业实际的成本绩效管理奖罚机制
推行责任成本管理, 实行工程项目综合承包制度, 是企业工程项目成本管理上的具体措施。在加强工程项目施工管理, 强化责任成本管理, 充分调动项目管理人员工作积极性、主动性、创造性,增强工程项目经济效益, 保障公司发展速度上有着重要作用。责任成本管理应以内部施工预算为主要依据, 以企业统一的安全、质量目标及业主的要求为标准。内部施工预算的确定, 从成本会计的角度确定了“应该责任成本”, 它为衡量公司各个工程项目的成本费用开支是否合理合法提供尺度。以企业总体经营目标为基点, 对各工程承包项目确定承包指标, 包括上缴款、质量、工期等分项指标, 它从施工管理的角度为考核项目管理水平提供了工作标准。
三、工程项目全面成本管理的方法和措施
1、建立和健全项目组织机构, 明确职责
建立起全过程、全寿命、全方位成本管理思想和相应管理机制, 让项目中成员都认识到项目成本管理是每个成员的责任。建立一个有效的组织机制和激励机制, 使成本管理责任分解到项目中每个成员, 并充分调动他们的管理主观能动性。落实项目部各自的岗位职责, 从组织上确保了项目全面管理体系的运行机制。
2、科学地编制成本计划
从实际情况出发, 与其他计划相结合, 统一领导, 分级管理, 采用先进技术经济定额和弹性的原则,在项目可行性分析和立项及设计阶段考察项目成本估算的合理性; 将估算按项目的过程、职能及项目对象系统地进行分配, 构成项目预算基准, 确定合理的目标成本。
3、全过程动态成本控制管理
按目标成本, 将工程项目成本管理过程控制分为三个阶段, 即事前控制、事中控制和事后控制。在项目实施中对各阶段进行控制和调整, 对施工全过程中发生的费用进行监控并收集大量数据, 及時对各类费用数据进行正确的核算、分析并采取有效的措施, 从而保证项目以尽可能小的成本获得最大经济效益。工程项目成本管理过程控制包括对施工组织设计的制定和优化、人工费、材料费、机械设备费、工期成本和资金成本的控制。
4、制度成本的控制
主要从制度安排、制度控制措施、制度障碍的负效应对项目成本的影响等方面对制度成本进行有效管理与控制。项目的制度安排采用项目经理经济责任承包制, 由项目经理承担该项目的目标经济责任, 同时成立项目指挥部, 在公司层面上确保对项目部的生产组织、资源调度、组织管理、监督服务; 制度控制措施包括建立健全项目组织管理机构, 明确项目职能部门的职能职责, 全面推行项目全面成本管理, 建立健全全面成本管理体系, 根据项目组织机构各职能部门的职责要求, 项目部将目标成本进行划分, 落实到各个职能部门, 然后由各部门按照岗位职责将部门成本责任划分到个人, 实现全员的成本管理。建立健全项目组织管理机构, 制定了科学合理的内部管理制度,明确项目职能部门的职能职责。同时根据项目施工流程特点对成本目标进行管理和控制, 进而实现项目的全过程和全方位的成本管理。营造良好的项目文化, 发挥项目文化对员工的激励和约束作用。提升项目制度的制度效益, 降低制度的外部负效益。
结束语
建筑工程项目的全面成本管理是一项在一定的制度下贯穿项目管理活动的整个过程。其成本控制内容包括人工费、材料费、机械使用费等实物成本与工程项目管理制度形成及运行的制度成本, 主要体现“动态性、全面性、全员性、全过程”的成本管理模式。
参考文献
[1] 于长生.浅谈建筑施工企业成本管理的方法[J]. 价值工程. 2011(09)
[2] 张可华.浅析建筑施工企业项目成本控制[J]. 中国城市经济. 2011(08)
[3] 卜伟.浅析建筑施工企业成本控制[J]. 中小企业管理与科技(上旬刊). 2008(09)
[4] 陈静,阴悦.建筑施工企业如何进行成本管理[J]. 甘肃科技纵横. 2007(01)