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摘要：大企业通常都经历了较长的发展时期，经历了创业期的艰难，步入了稳定发展阶段，对人才的渴求从一将难求的阶段步入了如何建设更适合企业发展的人才队伍阶段。大企业必须克服大企业症状，坚持以人为本，用企业文化和制度指导，构建与企业同步和谐发展的人才队伍。同时要加强企业与员工，部门与员工，领导和员工，员工之间的沟通体系建设，建设沟通型的人才队伍实现企业运行的效率提升。
关键词：大企业；人才队伍；建设；人力资源管理
Abstract: the big enterprise usually has a long period, and experience the entrepreneurship issue of the difficult, marched into the stable development stage, the desire of talents from a hard to get into the stage will be more suitable for how to construct the enterprise development team of talent stage. Big enterprise must overcome big enterprise symptoms, adhere to the people-oriented, with the enterprise culture and the guidance system, the construction of the harmonious development of the synchronization with the enterprise personnel. And at the same time strengthen enterprise and employee, departments and employees, leadership and staff, the staff of the communication between system construction, construction of communication talent team achieve enterprise operation efficiency of ascension.
Keywords: big enterprise; Talent team; Construction; Human resources management
中圖分类号：C962文献标识码：A文章编号：
引言
一流的人才造就一流的企业，人才是企业的核心资源，企业的竞争力关键是人才的竞争力。大企业通常都经历了较长的发展时期，经历了创业期的艰难，步入了稳定发展阶段，对人才的渴求从一将难求的阶段步入了如何建设更适合企业发展的人才队伍阶段[1]。但由于企业自身发展阶段的制约，人才队伍建设和公司发展如何匹配成为大企业追求人才队伍建设的首要要求。大企业人才队伍建设的主要问题有哪些，我们如何建设大企业的人才队伍，以此切入，浅谈大企业人才队伍的建设问题。
一、大企业人才队伍建设的问题分析
1.机构膨胀人才责任推诿
组织机构不断膨胀，部门协调和职责区分变得异常困难是大企业通常都会遇到的问题。日常经营一旦出现问题，部门或人员之间容易互相推诿责任，要么就是把责任推给客户，好比当初三聚氰胺的笑话，厂家说牛奶出了问题是因为奶贩子，奶贩子说是因为奶牛，奶牛说是草的问题，草说是草他妈出了问题……。
内部协调也成为大企业必须要解决的问题，基于利益的分割造成资源的低效率调动，如果不是自己牵头或者自己部门牵头负责的项目，很难调动得了资源。很多主管一般都只提倡自己部门内部相互协作，希望协作中能给自己组织带来好绩效，当自己部门要协作外部门时，就开始推三阻四了。这种自私的假协作最终带来内外都不协作。大家都在做布郎运动，这种运动对大企业来说是灾难性的。而其于此种内部组织协调的问题也成为大企业必须克服的困难。
2.绩效考核导向导致人才追求短期利益化
通常大企业都建立了较为完备的绩效考核制度，但过度追求绩效考核而不注重人才队伍的长效发展将会为企业的战略发展埋下祸根。所有员工在企业绩效考核制度的逼迫下都只关注自己是不是能获得高绩效，对组织的长期发展关注变得越来越淡陌。
企业过度追求绩效考核不仅会伤害整体，也会直接促使员工走上片面追求短期利益的目光短浅之路。员工都不关注项目或组织最终是否成功，只关注短期内能看得见的收益，只要眼下不出问题，以后便没人再管。就算把以后的表现也作为考核内容，但因为时间相对较长，鞭长莫及，使得员工应付眼下的考核成为最重要的目标。
产品越复杂，考核越需要把握好尺度。我们试图通过考核掌控一切，生怕考核弱化导致大家都不干事。可当我们把考核设计得十分严密时，大家是都很忙了，都有事干了，但都忙的不是正事。考核的尺度和范围十分重要，片面希望考核解决一切问题也是不切实际的。考核工具要能和核心价值观、人员成熟度、管理水平等匹配起来应用才有可能发挥好的作用。
企业要以员工为本，把企业的发展和员工的发展统一起来。企业的持续发展体现为员工能力的持续，企业应该强调预期管理，通过投资员工的未来，获得公司的未来。大企业基于大组织模式，通过绩效考核实现员工价值的方式已经成为一种文化缺失[2]，易造成员工只注重短期效果，不注重能力的发展，以“绩效导向”评价一切。员工归属感会逐渐失去，对企业的长远发展不利。
3.急救式人才管控不治本
先看些常见的现象：上级说减少会议，于是有用没用的会议都不让开了。发文说质量和进度冲突时质量要第一，于是就有人在项目可以结束的时候还故意拖几天，这样就显得更重视质量了。于是为了避免做假，又设定更复杂的管控措施，增加复杂的监控组织。于是组织越来越复杂，干活的越来越少，效率越来越低下。退一万步说就算真是员工能力不行，也应该设计适配员工能力的组织管理方式，或者去对员工培养，应该通过疏而不是堵的方式解决问题。大企业一方面人才管控体系非常全面，但另一方面由于受企业发展影响，管控体系也必须适时调整，但最让人担心的便是这种急救式的组织和人才管控，容易造成人才心理的不适应性，近而对企业产生不适应。
4.队伍官僚滋生马屁作祟
会议和胶片把管理者的时间全部覆盖了，很少有人能有时间去思考如何提升组织、提升质量。这里一部分是主动去迎合上级，也有部分是不得不迎合上级。楚王好细腰，宫中多饿死，上行下效也是难免的。当所有的利益都来源于上级领导评价的时候，官僚主义是不可避免的。
凡是领导说的都是正确的，凡是领导支持的大家都需要支持。无人愿意去忤逆领导的意愿，无人愿意和领导深入讨论问题，上上下下一片祥和之声，敢于直言的更是寥若晨星[3]。历年的成功也强化了这种颂扬和靡靡之音。这些”正确”和”成功”最后就导致不可收场，十分难堪。马屁文化一方面来源于上行下效，一方面也来源于过于刚性的执行力。大树底下寸草不生，大树虽然多次表示征言纳贤，也只不过象征性表示下罢了。
马屁文化与大企业的组织生态有关系，因为组织设计问题，资源调动困难，成长起来的管理者大多都是简单粗暴的推动力强型，简单粗暴带来的结果就是对上唯唯诺诺，对下吹胡子瞪眼睛，缺乏真正能认真思考，梳理业务的人。
6.员工的权利和责任割裂
当业务部门和开发部门割裂开来的时候，很容易带来前后方的冲突。开发部门负责提供炮弹，负责质量问题，承担的是责任;业务部门有开疆破土，呼唤炮火的权利，却不承担后面对资源负责的责任。这导致业务部门或营销只会大量地去提需求，最后导致开发部门累的要死。为了让开发不要过度加班，能筛选需求获得真正的价值。于是就提出开发和业务分权制衡，希望开发部门和业务部门能对着干，敢于对前方需求提反对意见。看起来是解决问题了。但还是解决不了根本问题，因为开发和前方的平衡将带来大量的扯皮，最终不仅丧失价值需求，还会使效率大大降低。
二、大企业人才队伍建设对策分析
1．坚持“以人为本”的人才队伍建设理念
人力资源是企业最重要的资源，人力资源管理必须以人为本，构建整个管理体系，尊重人才，爱护人才，激发人才的创造力即是企业管理的目的，更是人力资源管理的目标[4]。人本文化是其于人本因素构建的企业员工共同拥有的文化形式，是因人而建，由员工而生，而又对员工产生影响力的要素，大企业要紧持以人为本，通过构建以人为本的人本文化实施人才队伍建设。
2．用企业文化和制度指导人才队伍建设
人力资源管理通过对企业员工实施有效管理，形成适合公司的员工管理文化，这种文化会逐渐融于企业的发展过程之中，并成为企业文化的一部分。人力资源管理是一种管理文化，也是一种管理手段，他是企业基于人的作用的一种详细方法，企业文化是总体的，全面的，无形的文化，但人力资源管理却是一种可操作的有形的文化。人力资源管理以人为作用或影响对象，企业可以将企业文化的方方面面通过人力资源管理这种手段传达给企业员工；
企业文化属于价值观体系，是基于企业这个社会组织形成的适合于这个组织的文化特征集成，是企业所有员工共同遵守的一种成文或不成文的软制度，企业文化的形成一方面由企业的发展历史决定，但另一方面它又对企业的内部管理形成指导作用，人力资源管理正是在企业文化的影响力下形成的对企业内部员工进行管理的规范和体系。通过企业文化和制度指导是防止人才建设无章可循和构建人才文化观和价值观共识的保障。加强企业文化建设，能够科学整合企业生产要素,引导企业形成共同的人才价值观，增强员工凝聚力，构建和谐企业，使企业在激烈的市场竞争中实现可持续发展。
3．人才建设要和企业同步和谐发展
创新型知识型企业员工是最重要的生产资料，大企业对待他们要有敬畏之心，企业要尊重员工，善待员工，关怀员工，企业要与员工同步和谐发展。
从客观上分析，随着企业规模的不断发展，人力资源的使用效率会降低，为了避免或减少这种因企业规模扩大引发的效率降低，企业应加强内部组织优化和创新机制的建立，通过组织机构精简、扁平化组织或通过事业部改制方式实行更优的企业组织形式[5]，从而释放被企业规模不断蚕食的员工活力、激情、梦想和创造力。
大企业不能单纯依靠绩效考核和管控员工，员工是企业发展的根本，企业应以人为本，以员工为本，去实现对员工的有效管理，要积极为员工个人成长提供帮助，努力在实现企業价值的同时实现员工的价值。
4、加强企业内部沟通建设沟通型人才队伍
沟通是最有效的方式，在企业人力资源管理中，沟通是实现以人为本管理模式的最佳方式，也是提高企业运行效率的最佳实现手段；对企业发展来说，沟通是实现员工目标趋同，行为同向，心手相牵的实现途径。对于大企业来说，要加强企业和员工，员工和员工，领导和员工之间的沟通，通过沟通化解矛盾，实现企业价值观的统一，从而通过沟通型人才队伍的建设实现企业人力竞争力的提升。
参考文献
[1] 何华沙.加强央企青年人才队伍建设的思考[J].中国青年研究,2011,(3):45-47.
[2] 汪新林.企业人才队伍建设之浅见[J].山西建筑,2008,34(3):227-228.
[3] 张洪宾.加强企业人才队伍建设之途径[J].中国科技博览,2009,(19):227-227.
[4] 李晓霖.以科学人才观指导企业人才队伍建设[J].中国电子商务,2011,(2):153.
[5]张友谊.科学发展观视野下的企业人才队伍建设[J].中国煤炭，2009，35（5）：37-38，42，56.
关键词：大企业；人才队伍；建设；人力资源管理
Abstract: the big enterprise usually has a long period, and experience the entrepreneurship issue of the difficult, marched into the stable development stage, the desire of talents from a hard to get into the stage will be more suitable for how to construct the enterprise development team of talent stage. Big enterprise must overcome big enterprise symptoms, adhere to the people-oriented, with the enterprise culture and the guidance system, the construction of the harmonious development of the synchronization with the enterprise personnel. And at the same time strengthen enterprise and employee, departments and employees, leadership and staff, the staff of the communication between system construction, construction of communication talent team achieve enterprise operation efficiency of ascension.
Keywords: big enterprise; Talent team; Construction; Human resources management
中圖分类号：C962文献标识码：A文章编号：
引言
一流的人才造就一流的企业，人才是企业的核心资源，企业的竞争力关键是人才的竞争力。大企业通常都经历了较长的发展时期，经历了创业期的艰难，步入了稳定发展阶段，对人才的渴求从一将难求的阶段步入了如何建设更适合企业发展的人才队伍阶段[1]。但由于企业自身发展阶段的制约，人才队伍建设和公司发展如何匹配成为大企业追求人才队伍建设的首要要求。大企业人才队伍建设的主要问题有哪些，我们如何建设大企业的人才队伍，以此切入，浅谈大企业人才队伍的建设问题。
一、大企业人才队伍建设的问题分析
1.机构膨胀人才责任推诿
组织机构不断膨胀，部门协调和职责区分变得异常困难是大企业通常都会遇到的问题。日常经营一旦出现问题，部门或人员之间容易互相推诿责任，要么就是把责任推给客户，好比当初三聚氰胺的笑话，厂家说牛奶出了问题是因为奶贩子，奶贩子说是因为奶牛，奶牛说是草的问题，草说是草他妈出了问题……。
内部协调也成为大企业必须要解决的问题，基于利益的分割造成资源的低效率调动，如果不是自己牵头或者自己部门牵头负责的项目，很难调动得了资源。很多主管一般都只提倡自己部门内部相互协作，希望协作中能给自己组织带来好绩效，当自己部门要协作外部门时，就开始推三阻四了。这种自私的假协作最终带来内外都不协作。大家都在做布郎运动，这种运动对大企业来说是灾难性的。而其于此种内部组织协调的问题也成为大企业必须克服的困难。
2.绩效考核导向导致人才追求短期利益化
通常大企业都建立了较为完备的绩效考核制度，但过度追求绩效考核而不注重人才队伍的长效发展将会为企业的战略发展埋下祸根。所有员工在企业绩效考核制度的逼迫下都只关注自己是不是能获得高绩效，对组织的长期发展关注变得越来越淡陌。
企业过度追求绩效考核不仅会伤害整体，也会直接促使员工走上片面追求短期利益的目光短浅之路。员工都不关注项目或组织最终是否成功，只关注短期内能看得见的收益，只要眼下不出问题，以后便没人再管。就算把以后的表现也作为考核内容，但因为时间相对较长，鞭长莫及，使得员工应付眼下的考核成为最重要的目标。
产品越复杂，考核越需要把握好尺度。我们试图通过考核掌控一切，生怕考核弱化导致大家都不干事。可当我们把考核设计得十分严密时，大家是都很忙了，都有事干了，但都忙的不是正事。考核的尺度和范围十分重要，片面希望考核解决一切问题也是不切实际的。考核工具要能和核心价值观、人员成熟度、管理水平等匹配起来应用才有可能发挥好的作用。
企业要以员工为本，把企业的发展和员工的发展统一起来。企业的持续发展体现为员工能力的持续，企业应该强调预期管理，通过投资员工的未来，获得公司的未来。大企业基于大组织模式，通过绩效考核实现员工价值的方式已经成为一种文化缺失[2]，易造成员工只注重短期效果，不注重能力的发展，以“绩效导向”评价一切。员工归属感会逐渐失去，对企业的长远发展不利。
3.急救式人才管控不治本
先看些常见的现象：上级说减少会议，于是有用没用的会议都不让开了。发文说质量和进度冲突时质量要第一，于是就有人在项目可以结束的时候还故意拖几天，这样就显得更重视质量了。于是为了避免做假，又设定更复杂的管控措施，增加复杂的监控组织。于是组织越来越复杂，干活的越来越少，效率越来越低下。退一万步说就算真是员工能力不行，也应该设计适配员工能力的组织管理方式，或者去对员工培养，应该通过疏而不是堵的方式解决问题。大企业一方面人才管控体系非常全面，但另一方面由于受企业发展影响，管控体系也必须适时调整，但最让人担心的便是这种急救式的组织和人才管控，容易造成人才心理的不适应性，近而对企业产生不适应。
4.队伍官僚滋生马屁作祟
会议和胶片把管理者的时间全部覆盖了，很少有人能有时间去思考如何提升组织、提升质量。这里一部分是主动去迎合上级，也有部分是不得不迎合上级。楚王好细腰，宫中多饿死，上行下效也是难免的。当所有的利益都来源于上级领导评价的时候，官僚主义是不可避免的。
凡是领导说的都是正确的，凡是领导支持的大家都需要支持。无人愿意去忤逆领导的意愿，无人愿意和领导深入讨论问题，上上下下一片祥和之声，敢于直言的更是寥若晨星[3]。历年的成功也强化了这种颂扬和靡靡之音。这些”正确”和”成功”最后就导致不可收场，十分难堪。马屁文化一方面来源于上行下效，一方面也来源于过于刚性的执行力。大树底下寸草不生，大树虽然多次表示征言纳贤，也只不过象征性表示下罢了。
马屁文化与大企业的组织生态有关系，因为组织设计问题，资源调动困难，成长起来的管理者大多都是简单粗暴的推动力强型，简单粗暴带来的结果就是对上唯唯诺诺，对下吹胡子瞪眼睛，缺乏真正能认真思考，梳理业务的人。
6.员工的权利和责任割裂
当业务部门和开发部门割裂开来的时候，很容易带来前后方的冲突。开发部门负责提供炮弹，负责质量问题，承担的是责任;业务部门有开疆破土，呼唤炮火的权利，却不承担后面对资源负责的责任。这导致业务部门或营销只会大量地去提需求，最后导致开发部门累的要死。为了让开发不要过度加班，能筛选需求获得真正的价值。于是就提出开发和业务分权制衡，希望开发部门和业务部门能对着干，敢于对前方需求提反对意见。看起来是解决问题了。但还是解决不了根本问题，因为开发和前方的平衡将带来大量的扯皮，最终不仅丧失价值需求，还会使效率大大降低。
二、大企业人才队伍建设对策分析
1．坚持“以人为本”的人才队伍建设理念
人力资源是企业最重要的资源，人力资源管理必须以人为本，构建整个管理体系，尊重人才，爱护人才，激发人才的创造力即是企业管理的目的，更是人力资源管理的目标[4]。人本文化是其于人本因素构建的企业员工共同拥有的文化形式，是因人而建，由员工而生，而又对员工产生影响力的要素，大企业要紧持以人为本，通过构建以人为本的人本文化实施人才队伍建设。
2．用企业文化和制度指导人才队伍建设
人力资源管理通过对企业员工实施有效管理，形成适合公司的员工管理文化，这种文化会逐渐融于企业的发展过程之中，并成为企业文化的一部分。人力资源管理是一种管理文化，也是一种管理手段，他是企业基于人的作用的一种详细方法，企业文化是总体的，全面的，无形的文化，但人力资源管理却是一种可操作的有形的文化。人力资源管理以人为作用或影响对象，企业可以将企业文化的方方面面通过人力资源管理这种手段传达给企业员工；
企业文化属于价值观体系，是基于企业这个社会组织形成的适合于这个组织的文化特征集成，是企业所有员工共同遵守的一种成文或不成文的软制度，企业文化的形成一方面由企业的发展历史决定，但另一方面它又对企业的内部管理形成指导作用，人力资源管理正是在企业文化的影响力下形成的对企业内部员工进行管理的规范和体系。通过企业文化和制度指导是防止人才建设无章可循和构建人才文化观和价值观共识的保障。加强企业文化建设，能够科学整合企业生产要素,引导企业形成共同的人才价值观，增强员工凝聚力，构建和谐企业，使企业在激烈的市场竞争中实现可持续发展。
3．人才建设要和企业同步和谐发展
创新型知识型企业员工是最重要的生产资料，大企业对待他们要有敬畏之心，企业要尊重员工，善待员工，关怀员工，企业要与员工同步和谐发展。
从客观上分析，随着企业规模的不断发展，人力资源的使用效率会降低，为了避免或减少这种因企业规模扩大引发的效率降低，企业应加强内部组织优化和创新机制的建立，通过组织机构精简、扁平化组织或通过事业部改制方式实行更优的企业组织形式[5]，从而释放被企业规模不断蚕食的员工活力、激情、梦想和创造力。
大企业不能单纯依靠绩效考核和管控员工，员工是企业发展的根本，企业应以人为本，以员工为本，去实现对员工的有效管理，要积极为员工个人成长提供帮助，努力在实现企業价值的同时实现员工的价值。
4、加强企业内部沟通建设沟通型人才队伍
沟通是最有效的方式，在企业人力资源管理中，沟通是实现以人为本管理模式的最佳方式，也是提高企业运行效率的最佳实现手段；对企业发展来说，沟通是实现员工目标趋同，行为同向，心手相牵的实现途径。对于大企业来说，要加强企业和员工，员工和员工，领导和员工之间的沟通，通过沟通化解矛盾，实现企业价值观的统一，从而通过沟通型人才队伍的建设实现企业人力竞争力的提升。
参考文献
[1] 何华沙.加强央企青年人才队伍建设的思考[J].中国青年研究,2011,(3):45-47.
[2] 汪新林.企业人才队伍建设之浅见[J].山西建筑,2008,34(3):227-228.
[3] 张洪宾.加强企业人才队伍建设之途径[J].中国科技博览,2009,(19):227-227.
[4] 李晓霖.以科学人才观指导企业人才队伍建设[J].中国电子商务,2011,(2):153.
[5]张友谊.科学发展观视野下的企业人才队伍建设[J].中国煤炭，2009，35（5）：37-38，42，56.