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[摘要]企业“本土化”的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程。本文通过对可口可乐这个典型案例的分析得出了人才本土化是跨国企业本土化战略成功的关键要素。
[关键词]跨国企业 人才本土化
综观外国公司特别是跨国公司在中国的发展,最成功的要算本土化战略,包括关系本土化、产品本土化、市场本土化、人员本土化以及研究本土化等，其中人才本土化最为显著。
一、人才本土化现状
数年前就有管理学家预言：对于进入中国三年以上的外企来说，本土化正成为各企业在华立足必不可少的一次人才革命。如今，这一预言不断被证实，在可口可乐、惠普等众多大型跨国企业中，上至中国区总裁、下至部门经理都清一色地换成了“中国面孔”。
现在，本土员工正跻身外企高层，中国人才已经成为在华外资企业的重要组成部分。国人担任跨国公司高级职位的越来越多。如诺基亚在中国已经拥有员工近4000人，其中本地员工占90%以上；联合利华中国区工作的外籍员工人数也已减少了80%，目前90%的高级管理职务已由中国人担任。外企人才本土化是必然趋势。
二、本土化人才的优势
人才本土化战略的实施，首先有助于减少因文化差异所造成的经营管理上的矛盾和低效率。忽视民族文化差异，往往是导致跨国经营失败的重要原因之一。而土生土长的中国人精通中国国情，担任管理职责有助于形成适应中国实际情况的跨国企业经营管理模式，可消除语言、习俗、文化等的障碍，为跨国公司在中国发展提供很好的环境。
其次，利用当地相对低廉的人力资源，有利于降低人工成本。就我国而言，我国是人均国民收入较低的国家之一，虽然外企中方管理人员的工资远远高出国企管理人员的工资，但相对外方人员的工资来说，却要低得多，据调查厦门某外资四星级饭店，雇用法国人当总经理，其月薪要10万人民币，部门经理级月薪4万人民币，而雇用中国人当总经理只需1万，部门经理只需4000元人民币。可见在劳动力成本方面，使用当地人比使用洋人成本明显偏低。同时，随着中国的对外开放和发展，受高等教育的人数在增加，整体素质和水平有所提升，这也为其雇佣中国人提供了条件。
再次，人才本土化增强了跨国公司在东道国的信任感，不仅提高了企业的国际化形象，而且有助于保持经营管理人员的相对稳定。大量的中国人进入驻华跨国公司管理阶层，他们在完成工作任务的同时，也学会了许多来自母公司成熟的、先进的管理方法和经验，随着人员的流动和信息的交流，这些先进的管理方法和经验又扩散到了其它企业中去，从整体上提高了中国企业管理水平。可以说，外企管理层中中国人的存在，体现了跨国公司管理的高度透明化，可有效改变过去那种民族偏见，树立起自己的国际化形象，增强亲切感和信任感。
鉴于这种优势，直接聘用中国本土的员工是跨国公司实施人才本土化最基本的战略。许多跨国公司认为，本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求，更能帮助企业将一流的科学技术及其成功经验扎根于中国文化，为公司在中国的发展奠定基础。
三、可口可乐公司在中国的人才本土化战略
可口可乐公司从1886年创立以来，一直以其可口的碳酸饮料系列产品风靡全世界，历经120年长盛不衰。 可口可乐公司于1927年进入中国，因故撤出后于1979年重返中国，并且成立了可口可乐（中国）有限公司。现在可口可乐（中国）有限公司已成为中国最大的饮料合资企业。二十几年来，可口可乐（中国）有限公司取得了卓越的成绩，已成为软饮料销售市场的领袖先锋，被视为同行业的标本和典范。
纵观可口可乐公司用人策略，其最为独特的一点就是“本土化”。
人才本土化理念对可口可乐公司的发展具有深远的意义，其理论精髓是：（1）在市场当地设立公司，所有员工都用当地人；（2）销售方针、人员培训由总公司统一负责。
可口可乐（中国）有限公司人才本土化战略具体体现在如下方面：
（一）管理人员本土化
一般来说，跨国企业的中国公司员工给大家的印象往往就是大胡子、绿眼睛和西装革履的外国人；工作往往是一半时间在中国办公，一半时间在国外度假；除开秘书，没有更多的内部员工与之交流，一副深不可测的态势；交流语言毫无疑问是外方语言。 而在可口可乐（中国）有限公司，则完全不是这种情况：
1.在中国，99%以上的可口可乐系统员工是中国籍员工；在可口可乐北京区，除总经理和财务总监来自台湾和澳大利亚，其他清一色是大陆本土人。
2.所有管理人员的交流语言，不但有流利的英语，还有流利的汉语，甚至可口可乐（中国）有限公司外籍总裁均能用一口流利的中文进行对话和开玩笑。
3.所有文件来往均用中英文两种文本。
这毫无保留的管理人才本土化，是真正的本土化魅力所在。这没有“玻璃天花板”的巨大晋升空间，让本土管理人员能够真正解除后顾之忧，踏踏实实地与企业共同成长，毫无顾虑地为企业长期服务。
(二) 具体操作人员本土化
可口可乐产品的销售网络延伸到哪里，就在哪里选人用人。可口可乐公司管理層认为当地具体操作人员具有得天独厚的条件：一是熟悉商情，包括街区、商家情况、购买习惯等，能使可口可乐饮料的销售工作尽快融入当地环境；二是影响范围大，当地具体操作员工的亲朋戚友都会受其工作影响，对其工作拓展提供帮助；三是队伍稳定，当地员工在本地安家，无后顾之忧，工作心态稳定，可集中精力投入工作。这些先天优势是外来人员无法比拟的。所以，在中国的23个装瓶厂及可口可乐（中国）有限公司的所有办事机构，里面的具体操作人员全都是本土人。
本土化不仅仅包含招聘本地员工，还会针对本地情况作更深一步的开发。如在北京区域招聘下岗大嫂作理货员，在上海招聘社区街道人员进行信息搜寻收集等等，均是本土化策略最杰出最深入的延伸。
可以说，可口可乐（中国）有限公司被评为中国最成功的本土化跨国企业，其实施的本土化人才策略功不可没。
四、人才本土化的障碍
人才本土化虽然有诸多益处，但目前不少跨国公司在世界各地的人才本土化进程依然缓慢，有的公司甚至有退步现象。总的来看，小部分跨国公司的人才本土化尚处于初级阶段，在跨国公司子公司工作的本地人多为一般技术人员和中低层管理人员，真正进入核心层并直接参与制定决策的还不多。业内专家认为，究其原因，跨国公司人才本土化具有局限性，在实施过程存在一些难以回避的问题。跨国公司在人才本土化的过程中还会遇到各种各样的困难。归纳起来，大致有以下几方面的情况：
首先是母公司和子公司之间的控制与协调。由于实行人才本土化，跨国公司总部(母公司)对子公司的控制和协调可能受阻。主要表现是东道国经理人员与母公司缩短距离和保持联系存在困难。东道国经理和母公司所在国高层之间容易产生断带。语言障碍、个人价值观和管理态度等一系列文化差异带来了协调的困难，它可能把公司总部人员与各个外国子公司隔离开来。即使东道国经理能说跨国公司总部所在国的语言，沟通也不一定顺畅，仍会产生误解，结果可能使总部难以控制子公司。而跨国公司总部和东道国之间若缺乏管理人员的交流，则会加剧这种隔绝，并导致母公司和子公司之间缺乏整体性，最终使得子公司的战略、目标、政策、经营观念与母公司无法保持默契配合。
其次，聘请东道国公民担任当地子公司的管理职位，特别是高级管理职位的主要劣势是，这些当地人员缺乏全球视野，对公司的全球战略意图的理解要比外派人员肤浅，使他们难以获得国际经营的工作经验和知识，难以培养他们沟通、协调和有效地监督跨国公司业务的能力。这也是造成总部目标与子公司目标冲突的重要原因。这可能会导致母公司全球战略的失败。可喜的是，这一不足通过外企的国内外培训已经有了很大的弥补。
另外一个常常被忽略的障碍是：跨国公司里东道国人员的薪酬和职业前途并非无止境。在薪酬方面，现代管理理论普遍认为，企业对本土员工与外籍员工的薪酬差异设计一套公平有效的报酬方案，既要注意保持均衡，能够长期调动员工的积极性，又要有一定的灵活性。在国际化经营中，要制定这样一套方案实非易事。当跨国公司在海外的子公司既有外派人员又有东道国雇员，这种状况给报酬计划的制定带来了更大的困难。跨国公司实行人才本土化的主要动机之一，是追求降低人力资源成本带来的效益，然而这种对成本效益的追逐越来越受到来自东道国人才的挑战。如果东道国人员在同样的职位，甚至工作量更大，薪水却和外国同事差很多，他们如何做到心平气和？尽管报酬上的任何差别都可以很容易而又富于逻辑地加以解释，但收入较少的人总会感到受了委屈，觉得待遇不公。这种不满情绪反应在企业经营中，会造成一定的管理症结，从而阻碍跨国公司的人才本土化进程。在职业前途方面，由于他们不具备母公司所在国国籍，获得国际交流的机会较少，其发展往往被限制在本国以内，这些东道国经理由于最多只能升到子公司的最高职位，这样不但自己土气低落，也妨碍了他们下属的晋升，不满情绪因此产生。
五、出路在于观念更新
面对本土化的困境，管理专家们普遍认为观念更新是首要的对策。业内人士认为，外资企业对于本土化是有计划的，本土化会逐步开展，并不能一步到位。而一些公司出于自身安全的顾虑，并不愿意过分本土化。因为他们担心一旦在中国的分公司本土化程度过高的话，对于国外的总公司会形成“盲区”，可能造成技术流失、资料泄露等不良后果，而一些欧、日、韩的外资企业因为自己一贯做生意的思维，一般会比较保守，他们中很多高层的管理人员还会是外籍的。因此，消除母公司对其在华公司的本土化顾虑无疑对于这一过程的顺利开展有重要的意义。
即便困難重重，许多外企高层的本土人才还是对实现全员本土化充满了信心，但普遍认为有一个时间和过程的问题。因为现在的管理层要培养起来必须有五到十年过程。随着中国参与经济全球化的日益深入，在一个开放的经济大环境下，本土人才中会不断有人脱颖而出，逐渐发展成为了国际化人才，具备管理国际大型企业的实力，中国的本土人才将会越来越多地走进外企高层。
反过来，对中国而言加强对跨国公司实施人才本土化战略的政策引导也非常重要。应当看到，跨国公司在华实施人才本土化战略是为获取最大限度的利润服务的，因此，不可避免地存在负面影响。如何趋利避害，尽可能减小跨国公司实施人才本土化战略对中国经济发展和科技进步的负面影响，是摆在我们面前的重大课题。从总体情况看，必须加强对跨国公司在华实施人才本土化战略的政策引导。其前提是“积极有效”，方法是“因势利导”，目标是“双赢”，而不是对跨国公司实行“特殊管制”。具体来说，应当研究和掌握跨国公司在华实施人才本土化战略的规律，并根据其在华实施人才本土化战略的不同阶段，结合中国的产业政策、市场状况及国民经济和社会发展规划等，制定不同的鼓励和引导政策，以规范跨国公司人才本土化的行为，实现内外的共赢。
六、总结
中国企业走出国门进行跨国经营的历史还很短，从许多失败的案例看，中国还有很多企业没有找到一条行之有效的跨文化管理的方法。我认为中国企业要想在跨国经营中取得比较大的成果把企业做大做强，学习西方跨国企业的成功经验，找到一条适合自己的人才本土化政策是一个捷径。
[参考文献]
[1]陈晓萍.跨文化管理[J].北京：清华大学出版社，2005．
[2]马春光.国际企业跨文化管理[J]．北京：对外经济贸易出版社，2004．
[3]胡宏峻.跨文化管理[J].上海：上海交通大学出版社，2004．
[4]陈维政.中国MBA论文选[c].辽宁：大连理工大学出版社，2005．
（作者单位：中央财经大学 统计学院）
[关键词]跨国企业 人才本土化
综观外国公司特别是跨国公司在中国的发展,最成功的要算本土化战略,包括关系本土化、产品本土化、市场本土化、人员本土化以及研究本土化等，其中人才本土化最为显著。
一、人才本土化现状
数年前就有管理学家预言：对于进入中国三年以上的外企来说，本土化正成为各企业在华立足必不可少的一次人才革命。如今，这一预言不断被证实，在可口可乐、惠普等众多大型跨国企业中，上至中国区总裁、下至部门经理都清一色地换成了“中国面孔”。
现在，本土员工正跻身外企高层，中国人才已经成为在华外资企业的重要组成部分。国人担任跨国公司高级职位的越来越多。如诺基亚在中国已经拥有员工近4000人，其中本地员工占90%以上；联合利华中国区工作的外籍员工人数也已减少了80%，目前90%的高级管理职务已由中国人担任。外企人才本土化是必然趋势。
二、本土化人才的优势
人才本土化战略的实施，首先有助于减少因文化差异所造成的经营管理上的矛盾和低效率。忽视民族文化差异，往往是导致跨国经营失败的重要原因之一。而土生土长的中国人精通中国国情，担任管理职责有助于形成适应中国实际情况的跨国企业经营管理模式，可消除语言、习俗、文化等的障碍，为跨国公司在中国发展提供很好的环境。
其次，利用当地相对低廉的人力资源，有利于降低人工成本。就我国而言，我国是人均国民收入较低的国家之一，虽然外企中方管理人员的工资远远高出国企管理人员的工资，但相对外方人员的工资来说，却要低得多，据调查厦门某外资四星级饭店，雇用法国人当总经理，其月薪要10万人民币，部门经理级月薪4万人民币，而雇用中国人当总经理只需1万，部门经理只需4000元人民币。可见在劳动力成本方面，使用当地人比使用洋人成本明显偏低。同时，随着中国的对外开放和发展，受高等教育的人数在增加，整体素质和水平有所提升，这也为其雇佣中国人提供了条件。
再次，人才本土化增强了跨国公司在东道国的信任感，不仅提高了企业的国际化形象，而且有助于保持经营管理人员的相对稳定。大量的中国人进入驻华跨国公司管理阶层，他们在完成工作任务的同时，也学会了许多来自母公司成熟的、先进的管理方法和经验，随着人员的流动和信息的交流，这些先进的管理方法和经验又扩散到了其它企业中去，从整体上提高了中国企业管理水平。可以说，外企管理层中中国人的存在，体现了跨国公司管理的高度透明化，可有效改变过去那种民族偏见，树立起自己的国际化形象，增强亲切感和信任感。
鉴于这种优势，直接聘用中国本土的员工是跨国公司实施人才本土化最基本的战略。许多跨国公司认为，本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求，更能帮助企业将一流的科学技术及其成功经验扎根于中国文化，为公司在中国的发展奠定基础。
三、可口可乐公司在中国的人才本土化战略
可口可乐公司从1886年创立以来，一直以其可口的碳酸饮料系列产品风靡全世界，历经120年长盛不衰。 可口可乐公司于1927年进入中国，因故撤出后于1979年重返中国，并且成立了可口可乐（中国）有限公司。现在可口可乐（中国）有限公司已成为中国最大的饮料合资企业。二十几年来，可口可乐（中国）有限公司取得了卓越的成绩，已成为软饮料销售市场的领袖先锋，被视为同行业的标本和典范。
纵观可口可乐公司用人策略，其最为独特的一点就是“本土化”。
人才本土化理念对可口可乐公司的发展具有深远的意义，其理论精髓是：（1）在市场当地设立公司，所有员工都用当地人；（2）销售方针、人员培训由总公司统一负责。
可口可乐（中国）有限公司人才本土化战略具体体现在如下方面：
（一）管理人员本土化
一般来说，跨国企业的中国公司员工给大家的印象往往就是大胡子、绿眼睛和西装革履的外国人；工作往往是一半时间在中国办公，一半时间在国外度假；除开秘书，没有更多的内部员工与之交流，一副深不可测的态势；交流语言毫无疑问是外方语言。 而在可口可乐（中国）有限公司，则完全不是这种情况：
1.在中国，99%以上的可口可乐系统员工是中国籍员工；在可口可乐北京区，除总经理和财务总监来自台湾和澳大利亚，其他清一色是大陆本土人。
2.所有管理人员的交流语言，不但有流利的英语，还有流利的汉语，甚至可口可乐（中国）有限公司外籍总裁均能用一口流利的中文进行对话和开玩笑。
3.所有文件来往均用中英文两种文本。
这毫无保留的管理人才本土化，是真正的本土化魅力所在。这没有“玻璃天花板”的巨大晋升空间，让本土管理人员能够真正解除后顾之忧，踏踏实实地与企业共同成长，毫无顾虑地为企业长期服务。
(二) 具体操作人员本土化
可口可乐产品的销售网络延伸到哪里，就在哪里选人用人。可口可乐公司管理層认为当地具体操作人员具有得天独厚的条件：一是熟悉商情，包括街区、商家情况、购买习惯等，能使可口可乐饮料的销售工作尽快融入当地环境；二是影响范围大，当地具体操作员工的亲朋戚友都会受其工作影响，对其工作拓展提供帮助；三是队伍稳定，当地员工在本地安家，无后顾之忧，工作心态稳定，可集中精力投入工作。这些先天优势是外来人员无法比拟的。所以，在中国的23个装瓶厂及可口可乐（中国）有限公司的所有办事机构，里面的具体操作人员全都是本土人。
本土化不仅仅包含招聘本地员工，还会针对本地情况作更深一步的开发。如在北京区域招聘下岗大嫂作理货员，在上海招聘社区街道人员进行信息搜寻收集等等，均是本土化策略最杰出最深入的延伸。
可以说，可口可乐（中国）有限公司被评为中国最成功的本土化跨国企业，其实施的本土化人才策略功不可没。
四、人才本土化的障碍
人才本土化虽然有诸多益处，但目前不少跨国公司在世界各地的人才本土化进程依然缓慢，有的公司甚至有退步现象。总的来看，小部分跨国公司的人才本土化尚处于初级阶段，在跨国公司子公司工作的本地人多为一般技术人员和中低层管理人员，真正进入核心层并直接参与制定决策的还不多。业内专家认为，究其原因，跨国公司人才本土化具有局限性，在实施过程存在一些难以回避的问题。跨国公司在人才本土化的过程中还会遇到各种各样的困难。归纳起来，大致有以下几方面的情况：
首先是母公司和子公司之间的控制与协调。由于实行人才本土化，跨国公司总部(母公司)对子公司的控制和协调可能受阻。主要表现是东道国经理人员与母公司缩短距离和保持联系存在困难。东道国经理和母公司所在国高层之间容易产生断带。语言障碍、个人价值观和管理态度等一系列文化差异带来了协调的困难，它可能把公司总部人员与各个外国子公司隔离开来。即使东道国经理能说跨国公司总部所在国的语言，沟通也不一定顺畅，仍会产生误解，结果可能使总部难以控制子公司。而跨国公司总部和东道国之间若缺乏管理人员的交流，则会加剧这种隔绝，并导致母公司和子公司之间缺乏整体性，最终使得子公司的战略、目标、政策、经营观念与母公司无法保持默契配合。
其次，聘请东道国公民担任当地子公司的管理职位，特别是高级管理职位的主要劣势是，这些当地人员缺乏全球视野，对公司的全球战略意图的理解要比外派人员肤浅，使他们难以获得国际经营的工作经验和知识，难以培养他们沟通、协调和有效地监督跨国公司业务的能力。这也是造成总部目标与子公司目标冲突的重要原因。这可能会导致母公司全球战略的失败。可喜的是，这一不足通过外企的国内外培训已经有了很大的弥补。
另外一个常常被忽略的障碍是：跨国公司里东道国人员的薪酬和职业前途并非无止境。在薪酬方面，现代管理理论普遍认为，企业对本土员工与外籍员工的薪酬差异设计一套公平有效的报酬方案，既要注意保持均衡，能够长期调动员工的积极性，又要有一定的灵活性。在国际化经营中，要制定这样一套方案实非易事。当跨国公司在海外的子公司既有外派人员又有东道国雇员，这种状况给报酬计划的制定带来了更大的困难。跨国公司实行人才本土化的主要动机之一，是追求降低人力资源成本带来的效益，然而这种对成本效益的追逐越来越受到来自东道国人才的挑战。如果东道国人员在同样的职位，甚至工作量更大，薪水却和外国同事差很多，他们如何做到心平气和？尽管报酬上的任何差别都可以很容易而又富于逻辑地加以解释，但收入较少的人总会感到受了委屈，觉得待遇不公。这种不满情绪反应在企业经营中，会造成一定的管理症结，从而阻碍跨国公司的人才本土化进程。在职业前途方面，由于他们不具备母公司所在国国籍，获得国际交流的机会较少，其发展往往被限制在本国以内，这些东道国经理由于最多只能升到子公司的最高职位，这样不但自己土气低落，也妨碍了他们下属的晋升，不满情绪因此产生。
五、出路在于观念更新
面对本土化的困境，管理专家们普遍认为观念更新是首要的对策。业内人士认为，外资企业对于本土化是有计划的，本土化会逐步开展，并不能一步到位。而一些公司出于自身安全的顾虑，并不愿意过分本土化。因为他们担心一旦在中国的分公司本土化程度过高的话，对于国外的总公司会形成“盲区”，可能造成技术流失、资料泄露等不良后果，而一些欧、日、韩的外资企业因为自己一贯做生意的思维，一般会比较保守，他们中很多高层的管理人员还会是外籍的。因此，消除母公司对其在华公司的本土化顾虑无疑对于这一过程的顺利开展有重要的意义。
即便困難重重，许多外企高层的本土人才还是对实现全员本土化充满了信心，但普遍认为有一个时间和过程的问题。因为现在的管理层要培养起来必须有五到十年过程。随着中国参与经济全球化的日益深入，在一个开放的经济大环境下，本土人才中会不断有人脱颖而出，逐渐发展成为了国际化人才，具备管理国际大型企业的实力，中国的本土人才将会越来越多地走进外企高层。
反过来，对中国而言加强对跨国公司实施人才本土化战略的政策引导也非常重要。应当看到，跨国公司在华实施人才本土化战略是为获取最大限度的利润服务的，因此，不可避免地存在负面影响。如何趋利避害，尽可能减小跨国公司实施人才本土化战略对中国经济发展和科技进步的负面影响，是摆在我们面前的重大课题。从总体情况看，必须加强对跨国公司在华实施人才本土化战略的政策引导。其前提是“积极有效”，方法是“因势利导”，目标是“双赢”，而不是对跨国公司实行“特殊管制”。具体来说，应当研究和掌握跨国公司在华实施人才本土化战略的规律，并根据其在华实施人才本土化战略的不同阶段，结合中国的产业政策、市场状况及国民经济和社会发展规划等，制定不同的鼓励和引导政策，以规范跨国公司人才本土化的行为，实现内外的共赢。
六、总结
中国企业走出国门进行跨国经营的历史还很短，从许多失败的案例看，中国还有很多企业没有找到一条行之有效的跨文化管理的方法。我认为中国企业要想在跨国经营中取得比较大的成果把企业做大做强，学习西方跨国企业的成功经验，找到一条适合自己的人才本土化政策是一个捷径。
[参考文献]
[1]陈晓萍.跨文化管理[J].北京：清华大学出版社，2005．
[2]马春光.国际企业跨文化管理[J]．北京：对外经济贸易出版社，2004．
[3]胡宏峻.跨文化管理[J].上海：上海交通大学出版社，2004．
[4]陈维政.中国MBA论文选[c].辽宁：大连理工大学出版社，2005．
（作者单位：中央财经大学 统计学院）