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随着新《劳动合同法》的实施以及中国老龄化进程所带来的“人口红利”下降,中国劳动力成本将不断上升,中国的土地成本已在持续上升,原材料的成本在上升,人民币汇率升值所带来的出口价格在上升。中国正在走向一个世界强国,人民币汇率升值将有利于中国成为世界强国,有利于在国外购买石油、矿石等战略性资源,有利于海外收购欧美实体企业,有利于百姓出国购物、旅游、求学,但在客观上也必然增加中国出口企业的困难。现在中美两国热烈地讨论新能源战略也将影响中国企业的成本,一旦美国提出的“碳关税议案”通过,那么也将增加中国企业的环保成本。
如此众多涉及企业成本的事项,都指向一个共同的命题:中国企业的成本在不可逆转地上升,中国企业的低成本优势正在锐减,仅仅依靠单一的低成本优势,中国企业无法做强做大。
中国企业怎样走向未来的3年、5年、10年,甚至未来的30年?主要的方法只能是依靠商业模式的创新。
金融危机还在波动中,美国金融危机刚刚触底,即使恢复、复苏也需要一个过程。在这种宏观背景下,企业首先要确保生存问题,如今,生存的问题大多数企业已经暂时解决,那么生存之后就是发展的问题了。中国企业如何发展、如何转型升级?唯有依靠商业模式的创新。
国外的研究表明,超过60%的成功的创新都是商业模式的创新,而不仅仅是技术的创新。一项高新技术如果离开了商业模式,是没有意义的。商业模式创新对于建立自主创新型国家,有着非常重要的历史意义。商业模式创新就是创造与众大不同的客户价值。
客户价值设置了独特的盈利方式,颠覆了行业传统的规则,好的商业模式有十倍的利润、可以持续应用十年,它实现了自身的可复制,突破了扩张的瓶颈,掌控了核心资源,最终建立了系统性的价值链,或者是生态系统。
彭志强、刘捷等人在《商业模式的力量》一书中认为,必须改变游戏规则,所谓改变游戏规则,其实就是商业模式创新和发展。很多企业家认为,做企业,就是建厂,搞生产。这是一个误区,其实,生产组装环节的利润是最低的。卖茶叶蛋的就应该比组装导弹的赚得要多,这是事物发展的规律,一个台湾卖茶叶蛋的连锁企业,在台湾一天能卖1亿个茶叶蛋。
专业棋手和业余棋手的差别不是智商,也不是学习时间的长短,而是对模式的识别能力。业余棋手看到一步棋之后,看不出后面的棋局变化趋势,也不知道如何应对才最合理。业余棋手通过不断地试错来学习下棋,而且达到一定的水平后就很难有质的突破,即使下了20年棋,不过是下了20个1年而已。
企业经营是一样的,很多企业家一开始学做买卖,他们用三五个月、半年、一年便学会了,然后他做了20年,回过后来想一想,第一年的模式,他们重复了20年。专业棋手则开始就学习棋谱—棋的运作模式,当专业棋手看到一步棋的时候,他看到的是连续的可能性,而这些可能性在他以前学的棋谱当中都有概括。这大大降低了决策的难度,也提升了决策的质量。
创业板的推出,将在中国使商业模式得到高度关注,甚至将带动商业模式成为一个热门话题。创业板关注的是“两高六新”企业,何为“两高六新”?“两高”就是高增长、高科技。很多人错误地理解了中国创业板和美国的纳斯达克,以为只有高科技的企业才是好的、才能上市,这也是一个误区。
纳斯达克是美国的一个创新上市板块,但并不是只有高科技企业才能上市,在纳斯达克上市的几千家公司中各行各业的企业都有,其中只有一部分是高科技企业。另外一类企业,虽然不是高科技企业,但是具有高成长性,也是创业板非常欢迎的企业。在中国蓬勃发展的今天,在非高科技领域具备高成长性的传统行业的企业比比皆是。
做鞋的百丽超越国美,成为中国内地零售市值之王,中国内地股票市值最大的并不是国美电器。分众传媒的楼宇广告,在短短三年时间就崛起,以至于央视要通过3158短信敲打它,而分众花了两亿美元巨资收购的大卖场的广告,就让它在2009年陷入亏损。这些都是因为商业模式。
麦当劳、百丽鞋业、分众传媒,这三者有什么内在的关系?听起来好像是风牛马不相及的三个行业,三个公司。但这三家公司的本质都是房地产公司,无论是麦当劳、百丽,还是分众传媒,它们的本质都是类房地产的连锁店。类房地产带来定价权和很好的利润,连锁带来全国性的迅速扩张。目前中国的房地产公司的商业模式是简单而粗暴的。中国的房地产公司是拿地、盖楼、卖掉、结束,这就是绝大多数中国房地产公司的商业模式。
每个人在思考和进行决策时,都会有“假设”,而把“假设”推翻,就是创新的开始。因此,所谓创新的方法,先寻找、挖掘出我们决策、思考时的“假设与前提”,然后探讨“假设与前提”是否绝对正确,如果能够推翻传统决策时的“假设与前提”或者是行业竞争对手都认为的“假设与前提”,那么,模式创新就有可能出现。
如果假设凡是媒体都应该有内容,就不会有分众传媒的迅猛发展。如果假设“咖啡厅是让人来休闲的”,在台湾两年半开出300家分店,营收、利润、市场占有率都打败全球咖啡老大星巴克的“85度C”咖啡就不会如此成功。
方向比努力更重要,只要方向是正确的,哪怕是连滚带爬它都会日积月累,终成正果。更多的企业期盼转型升级,更多的企业正在面临“二次创业”,已有一定基础的企业期望实现跨越式发展,并进一步对接风险投资登陆资本市场,那么商业模式无疑是一个核心地基。如何构建有竞争力的商业模式,彭志强等人提出了几个问题:客户精准定位,杀手级的、隐性的核心需求在哪里?收入以哪种产品/服务,从哪个阶段,以哪种方式来获得?收入的可持续性(黏性)、爆炸性增长潜力如何获得?成本怎样革命性地降低?自我可复制,是否存在扩张瓶颈?如何构建高竞争门槛,如何掌控核心资源,让他人不可复制?如何设计与重组系统性的价值链?
如此众多涉及企业成本的事项,都指向一个共同的命题:中国企业的成本在不可逆转地上升,中国企业的低成本优势正在锐减,仅仅依靠单一的低成本优势,中国企业无法做强做大。
中国企业怎样走向未来的3年、5年、10年,甚至未来的30年?主要的方法只能是依靠商业模式的创新。
金融危机还在波动中,美国金融危机刚刚触底,即使恢复、复苏也需要一个过程。在这种宏观背景下,企业首先要确保生存问题,如今,生存的问题大多数企业已经暂时解决,那么生存之后就是发展的问题了。中国企业如何发展、如何转型升级?唯有依靠商业模式的创新。
国外的研究表明,超过60%的成功的创新都是商业模式的创新,而不仅仅是技术的创新。一项高新技术如果离开了商业模式,是没有意义的。商业模式创新对于建立自主创新型国家,有着非常重要的历史意义。商业模式创新就是创造与众大不同的客户价值。
客户价值设置了独特的盈利方式,颠覆了行业传统的规则,好的商业模式有十倍的利润、可以持续应用十年,它实现了自身的可复制,突破了扩张的瓶颈,掌控了核心资源,最终建立了系统性的价值链,或者是生态系统。
彭志强、刘捷等人在《商业模式的力量》一书中认为,必须改变游戏规则,所谓改变游戏规则,其实就是商业模式创新和发展。很多企业家认为,做企业,就是建厂,搞生产。这是一个误区,其实,生产组装环节的利润是最低的。卖茶叶蛋的就应该比组装导弹的赚得要多,这是事物发展的规律,一个台湾卖茶叶蛋的连锁企业,在台湾一天能卖1亿个茶叶蛋。
专业棋手和业余棋手的差别不是智商,也不是学习时间的长短,而是对模式的识别能力。业余棋手看到一步棋之后,看不出后面的棋局变化趋势,也不知道如何应对才最合理。业余棋手通过不断地试错来学习下棋,而且达到一定的水平后就很难有质的突破,即使下了20年棋,不过是下了20个1年而已。
企业经营是一样的,很多企业家一开始学做买卖,他们用三五个月、半年、一年便学会了,然后他做了20年,回过后来想一想,第一年的模式,他们重复了20年。专业棋手则开始就学习棋谱—棋的运作模式,当专业棋手看到一步棋的时候,他看到的是连续的可能性,而这些可能性在他以前学的棋谱当中都有概括。这大大降低了决策的难度,也提升了决策的质量。
创业板的推出,将在中国使商业模式得到高度关注,甚至将带动商业模式成为一个热门话题。创业板关注的是“两高六新”企业,何为“两高六新”?“两高”就是高增长、高科技。很多人错误地理解了中国创业板和美国的纳斯达克,以为只有高科技的企业才是好的、才能上市,这也是一个误区。
纳斯达克是美国的一个创新上市板块,但并不是只有高科技企业才能上市,在纳斯达克上市的几千家公司中各行各业的企业都有,其中只有一部分是高科技企业。另外一类企业,虽然不是高科技企业,但是具有高成长性,也是创业板非常欢迎的企业。在中国蓬勃发展的今天,在非高科技领域具备高成长性的传统行业的企业比比皆是。
做鞋的百丽超越国美,成为中国内地零售市值之王,中国内地股票市值最大的并不是国美电器。分众传媒的楼宇广告,在短短三年时间就崛起,以至于央视要通过3158短信敲打它,而分众花了两亿美元巨资收购的大卖场的广告,就让它在2009年陷入亏损。这些都是因为商业模式。
麦当劳、百丽鞋业、分众传媒,这三者有什么内在的关系?听起来好像是风牛马不相及的三个行业,三个公司。但这三家公司的本质都是房地产公司,无论是麦当劳、百丽,还是分众传媒,它们的本质都是类房地产的连锁店。类房地产带来定价权和很好的利润,连锁带来全国性的迅速扩张。目前中国的房地产公司的商业模式是简单而粗暴的。中国的房地产公司是拿地、盖楼、卖掉、结束,这就是绝大多数中国房地产公司的商业模式。
每个人在思考和进行决策时,都会有“假设”,而把“假设”推翻,就是创新的开始。因此,所谓创新的方法,先寻找、挖掘出我们决策、思考时的“假设与前提”,然后探讨“假设与前提”是否绝对正确,如果能够推翻传统决策时的“假设与前提”或者是行业竞争对手都认为的“假设与前提”,那么,模式创新就有可能出现。
如果假设凡是媒体都应该有内容,就不会有分众传媒的迅猛发展。如果假设“咖啡厅是让人来休闲的”,在台湾两年半开出300家分店,营收、利润、市场占有率都打败全球咖啡老大星巴克的“85度C”咖啡就不会如此成功。
方向比努力更重要,只要方向是正确的,哪怕是连滚带爬它都会日积月累,终成正果。更多的企业期盼转型升级,更多的企业正在面临“二次创业”,已有一定基础的企业期望实现跨越式发展,并进一步对接风险投资登陆资本市场,那么商业模式无疑是一个核心地基。如何构建有竞争力的商业模式,彭志强等人提出了几个问题:客户精准定位,杀手级的、隐性的核心需求在哪里?收入以哪种产品/服务,从哪个阶段,以哪种方式来获得?收入的可持续性(黏性)、爆炸性增长潜力如何获得?成本怎样革命性地降低?自我可复制,是否存在扩张瓶颈?如何构建高竞争门槛,如何掌控核心资源,让他人不可复制?如何设计与重组系统性的价值链?