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博弈跨国公司的１０种模式清晰地告诉中国企业，合作创新的道路可以这么走。然而相对大企业，中小企业面临的路更加崎岖。成本太高，风险太大，中小企业的合作创新难道真的可望而不可及？
1你敢不敢创新？
“尝试创新还是继续代工？”当摩托罗拉主动提出合作研发计划时，这个问题曾经一遍又一遍地困扰着兆维科技的决策者们。时过境迁，问题的答案早已尘埃落定。但走进那间曾经发生过激烈争执的会议室，兆维科技的副总经理杨晓晖依旧感慨万千：“那是个艰难的抉择。创新的成本太高，风险太大，我们这样的中小企业承担不起。”
当年的抉择带来的是如今兆维科技股份有限公司这样的生存等式：8400万＝摩托罗拉6000万＋施奈德电器2000万＋其他跨国公司400万。等式左边，2005年8400万元的销售额足以体现兆维科技的成功——它已经成为中国北方最大的钣金加工企业；而等式右边则告诉大家，这些成功全部来自于为跨国公司的代工。
那么，如果将兆维科技的生存等式写成8400万＝6000万＋2000万＋400万行吗？很遗憾，不行！在数学上，这是不成立的，但现实中等式里的“摩托罗拉”、“施奈德”这些文字并不是注解，而是等式的一部分。在工厂角落里堆放的成品都在安静地等待飞往跨国公司总部，“如果不贴上‘摩托罗拉’、‘施奈德’的商标，这些产品是卖不出如此高的价钱的。”兆维科技交换设备制造分公司副总经理杨晓晖如是说。
兆维科技只是众多国内中小企业的缩影。凭借人力成本的优势以及自身努力，许多出众的中小企业正在融入跨国公司的产业链，并迅速地发展起来。然而，这种对跨国公司过度的依赖也正是悬在这些企业头上的一把利刃。一方面，在无数国内企业稍纵即逝的20年间，它们因为较早融入了跨国公司的产业链条，以不变应万变地步入了“小康”的生存状态；而另一方面，表面的衣食无忧背后，也隐藏着不为人知的苦衷。“施耐德在澳大利亚的一家开关零件供应商，由于产品没有达到施耐德严格的要求，不得不承担了全部成本。”这是杨晓晖反复告戒兆维科技员工的典型反面事例。
尽管代工是产业链条细分后的一种存在模式，然而代工中依然有创新的机会。于是，“如何与跨国公司在合作中创新？”“如何凸现自己的价值？”这样的问题就摆在那些与跨国公司合作的中小企业面前。
事实上，这些中小企业从没有放弃创新的努力。就兆维科技而言，在长期与跨国公司的合作中，他们一直致力于加强自身的管理水平与技术水平，陆续通过了2000版ISO 9001质量管理体系认证及ISO 14001环境管理体系认证，而且在制造工艺、加工范围等方面获得了突破。这些让他们赢得了很多跨国企业的尊重。“过去，国外寄过来的图纸，我们只能依葫芦画瓢。现在我们在加工过程中提出的意见已经能够很快地得到跨国公司的反馈。这些都代表着我们的水平上去了！”杨晓晖一脸激动地说。
在与跨国公司的合作中，有了创新的成果就有了说话的份量，每个企业对此都很看重。然而，创新就意味着风险，一次失败就可能将企业推入深渊。“研发的投入是巨大的，而且是没有把握的。如果我们在研发过程中无法保证质量，出了问题，那我们可能连代工的机会都没了。”杨晓晖对于风险也顾虑重重。
这样看来，成败与否，首先就是敢与不敢的抉择。对此，清华大学中国科技政策研究中心主任助理梁正博士认为，从宏观的角度而言，目前，国家大力提倡自主创新，并将企业列为自主创新的主体。中小企业作为最活跃的力量，理应冲在最前头。而国家各方面政策对中小企业的支持，也是中小企业冲锋在前的保障，因而，大胆创新是符合大环境的。任何企业都不会主动将自己的创新成果拱手让出。据清华大学中国科技政策研究中心的一份研究报告指出，跨国公司很少直接将自己的专利技术直接给予国内企业，而且在人才流动这个知识溢出最主要的途径上，跨国公司的人才也大多在跨国公司间流动，因此国内企业在与跨国公司经由研发合作带来的直接知识溢出是很少的。因而，跨国公司在华研发活动的知识溢出效应的大小，主要取决于企业自身研发能力的培养，也就是说，中小企业不能等待跨国公司的施舍。只有敢于创新的企业才能够充分发挥自身的主观能动性，从而在与跨国公司的合作中获得更大的提高。
如今，跨国企业在中国掀起了以研发中心为重点的再一轮投资热潮。为了争夺不断扩大的中国市场，跨国公司间的竞争也越来越激烈。于是，越来越多的跨国公司在国内设立研发中心，通过技术贸易和直接投资等方式引进各种技术，已经成为中国引进技术的主体。据商务部统计，到2005年，跨国公司在华设立的研发中心已经达到750家，中国引进技术中51%是由中国的外资企业引进的。
在此背景下，会有越来越多的跨国公司寻找在国内技术合作的对象。机会来了，你如何不心动？
2如何扶正倾斜的天平？
在企业进一步通过合作自主创新的过程中，利益的天平往往偏向占有资源的一方，而另一方却要付出痛苦的代价。如何扶正失衡的天平？我们用资源，还是用独有的优势？
从2004年开始，国研软件公司开始为政府关键资源调配部门建设经济社会可持续发展共享信息系统，但在开发过程中，遇到两大难题。“首先，政府信息来自于不同的系统，这些系统不可能推倒重建，我们要从不同的操作系统、数据结构以及语言编程的系统中把我们想要的信息提取出来，同时把信息分析结构返回去，这实际上是非常困难的；其次，国内政府部门业务处理过程常有调整，使用者希望电子政务系统能跟上这一变化，这又是一个难点。”国研软件的副总经理周宁谈到当时的困难，深有感触：“作为专注于电子政务领域的一家中小企业，不解决这些问题，就不能满足客户的需求，自然也会失去市场竞争力。我们不应为了创新而创新，而是为了解决问题而创新。”
2004年初，国研软件经过仔细研究，选择了SOA（面向服务的架构）。周宁介绍说：“用SOA的方法论以及设计思想解决我们所面临的实际问题，形成企业自己的创新成果，提高技术竞争力并对发展提供战略支撑，这就是我们给予SOA的希望。”
但随之而来的问题也摆在国研软件面前，如果企业从头开始对SOA进行摸索和研究，可能需要两三年的时间；而如果能拿到成熟的SOA方法论，则可以在最短的时间完成信息系统的开发，从而在电子政务领域占有更多的市场。
除此之外，风险问题也是不能不考虑的。据了解，当时国内很多SOA领域的应用还停留在表面，尚无成功案例。
面对时间和风险的双重压力，国研软件选择了合作。“IBM在SOA领域的研究与应用方面处于领先水平，我们非常希望能够得到这些成果与经验。”面对着IBM SOA“智力罐头”，国研软件开始仔细思考如何获得这些资源。
“国研的优势在于对电子政务领域的深刻理解，凭借这点，我们完全可以同IBM谈合作条件。”据周宁介绍，作为外资企业，IBM不太可能介入到电子政务的核心领域，而通过与国研软件的合作，IBM的软硬件产品可以很快打开这一市场。对于双方都有利的合作，自然很顺利就谈下来了。
2005年，經过3个多月的谈判，国研与IBM正式签订了战略协议，在SOA领域开展深层次的合作。IBM将其在SOA领域的研究经验提供给国研，国研运用SOA的设计思想去建立新的系统，并对原有系统进行了整合。
在北京软件与信息服务业促进中心的一份研究报告中，国研的案例被总结为“战略推动下的技术嫁接型代表”。伍建民认为：“本国企业利用和借鉴国外先进的技术，开发拥有自主知识产权的软件产品及解决方案，并在信息化建设中应用与推广。这是本国企业引进、消化及吸收跨国公司的先进技术成果，在此基础上进行开发、再创新，并取得自主知识产权的有效途径，是自主创新的重要形式。”
国研用自己独有的优势通过与跨国公司合作实现了创新，为众多中小企业展现了一种主动与跨国公司合作提升创新能力的有效途径。
近期，国研科技将推出基于SOA架构下的自主知识产权的应用产品，这是取得跨国公司智力资源后的创新成果，为整个行业带来了新鲜的血液。而众多中小企业也能从中看到，以人所长互补其短的道理。
3怎样吸收和再创新？
获得跨国公司资源实属不易，而消化吸收是否就能一帆风顺？
2005年最后的几个月，久其软件股份有限公司研发部经理冯驰军和他的小组在北京昌平区的一个宾馆里，以美国时间工作和休息着。他们在开发什么软件？竞争对手纷纷猜测。几个月前，久其刚刚获得CMMI3级认证，在谈CMMI必谈外包的观念下，结论似乎变得十分简单：“他们在做外包，而且是业内炙手可热的对美外包。”
这个结论的得出毫不奇怪，对日外包炒红了整个软件业界，而庞大的美国市场，又给火热的外包撒了一把助燃剂。软件企业跃跃欲试，对美外包逐步升温。“久其软件不会坐观其火，分析结果证明，它已经开始身先士卒了。”当时业内人士分析说。
但结果并非如此，“我们更多的是离岸开发而不是离岸外包。”冯驰军对自己几个月的工作定了性：“我们参与软件上层设计，并且我们拥有知识产权。”
事情源于2004年，久其软件总经理赵福军和一位美国的同学聊天，作为一位中间商，赵福军的同学对自己所使用的电子商务软件表现出非常的不满，并希望能有更好的软件来替代。这席话正中当时极欲开拓海外市场的赵福军的下怀，他意识到这是一个发展契机。“面对海外市场，能赚多少钱已经不是我们的主要目的了，重要的是能够把握住机会。”
机会对中小企业来说是至关重要的，很多企业在面对国外市场需求的时候，通常采取自主的研发设计和品牌销售，以及软件外包。前者是一条完整的微笑曲线，而后者却只占有微笑曲线的最低端。而面对陌生的美国市场，久其没有足够的资金和精力去描绘完整的曲线，也不想在产业链的最低端徘徊，那么，他该如何描绘这个机会的未来呢？
“在对美国市场进行深入分析后，我们认为，拓展美国市场有三大障碍：语言习惯、使用习惯以及文化差异。我们没有足够的能力去攻克这些问题，所以，我们只有与美国公司合作，用他们的眼睛去了解这个市场。”在赵福军看来，为了独立研发有自主知识产权的产品，而将美国市场的产品推广交给合作方来做，是值得的。“如果不能勾勒完整的微笑曲线，至少也要占有它的一端。”
于是在2004年底，久其软件正式与美国环球电脑公司合作，共同开发面向美国客户的电子商务平台软件。
“我们同美国环球电脑的合作主要建立在市场需求的基础上，进行高层设计。”冯驰军进一步介绍：“美国环球电脑公司对中间商客户的需求进行收集，并站在美国市场的角度对需求进行分析和细化，而久其软件则根据这些细化的需求开发软件，软件开发完成后由美国环球电脑公司负责海外市场的销售。”
在获取了美国环球电脑公司的智力资源后，久其面临的下一个问题是如何消化吸收再创新，而在这条道路上，他们体会到的是前所未有的颠簸。
在陌生的市场中进行高端设计是极其艰难的，首先考验的是久其对需求的消化能力。对于这点赵福军并不担忧：“久其规模虽然不大，但应变能力很强，在同美国环球的合作过程中，我们的研发体系做到了随需应变。当然，对于自己的产品也一定要倾注更多的耐心，我们会更主动地汲取跨国公司的资源。”
在冯驰军看来，创新的过程充满曲折：“在软件研发过程中，美国客户提出的需求到了吹毛求疵的地步。比如金额的显示，我们通常的做法是左对齐，但是合作方要求必须是右对齐；再比如库存的显示，我们是数字在前单位在后，而美国客户要求单位在数字前面，诸如此类的问题数不胜数。虽说这些要求不影响用户的使用和功能实现，但用户坚持这些细节的重要性。”
对于创新，冯驰军感叹道：“其实中国企业的软件开发水平不比美国差，而差在对市场的分析和对目标客户需求的把握，这点正是可以通过跨国公司拿到的。如果我们为了外包而去外包，在失去自己劳动成果的同时，也会迷失创新的方向。”
通过跨国公司的需求导入达成创新的目的，需要尊重需求的客观性和真实性，“背离需求的盲目创新是一种错误。”冯驰军抛出了有悖创新精神的“怪论”：“我们在软件开发过程中，认为数据中心是客户需要的重要功能，于是凭空造了出来。中间商想賣东西，可以从这个数据库中拿出需要的信息，但当我们满怀欣喜地拿给合作商时，却被浇了凉水。”美国环球电脑公司提出，中间商不会使用相同的数据模式展示给买家，他们需要的是个性化的显示和个性化的功能。“这次‘创新’的失败，让我们体会到，创新不是一厢情愿，而是针对需求的不断探索。”
在创新的道路上，冯驰军的最大感受就是主动性和耐心：主动去开拓道路，耐心地走向目标。久其软件的道路和其他公司的最大不同在于，它不再仅仅承担价值链低端的制造环节，而是和跨国公司比肩，占据了微笑曲线的左端——研发环节。相对于其他的国内企业，久其公司成功地提升了其在价值链体系中的地位，走出了国内公司真正在对等地位，与跨国公司合作的崭新模式。
对应北京软件与信息服务业促进中心的研究成果，可以为久其软件找到一个模式坐标，这就是在市场需求的引导下离岸研发：本地企业立足于自主知识产权和自主产品研发能力，通过和国外厂商合作获取海外信息及海外客户需求，在需求的引导下结合自身研发能力开发产品，在开发的过程中成功地积累国际化经验，从而走出企业全球化的道路。
在积累了美国市场的软件开发经验之后，久其软件的目标将投向加拿大和欧洲，凭借手中的产品，赵福军很有信心：“我们想走不同于软件外包的海外创新模式，通过一步步的探索，划出一个完美的微笑曲线。”
跨国公司的“智力罐头”在源源不断地涌入中国，面对这些诱人的资源，我们的中小企业，是观望，是退缩，还是主动去获取？而获取的手段，是竞争，是交换，还是基于创新的合作？很多答案需要企业自己去解答。
松树与荆棘的选择
一棵松树骄傲地对荆棘说：“你一点用处都没有，不像我，每一部分都可以用来做屋顶和造房子。”而荆棘也骄傲地回应道：“你这个可怜的家伙，如果你想到斧头和锯子的痛苦，你应该宁愿只做一个荆棘，而不是一棵松树了。”对于这样一个故事，古人云：“穷而无忧，胜于富而多忧。”
做荆棘还是做松树？停步不前还是开拓创新？在与跨国公司合作之前，这是国内大部分企业首先面对的问题。在跨国公司大举进入国内市场之际，多数企业选择了做一棵荆棘“穷而无忧”，为跨国公司代工。这本无可厚非，在分工越来越细的时代，这正是中国企业迅速融入国际产业链的机会，而且凭着人力成本的优势以及企业自身的努力，“中国制造”也名扬天下。
然而，我们不禁要问，只因为“无忧”就可以一直忍受“穷”吗？在为跨国公司代工的过程中，这些企业过着不错的日子，而且在潜移默化中，他们学到了不少先进的管理经验和市场理念，这毕竟是产业链中必然存在的一环。然而，对于整个中国产业，如果有太多的企业长期位于价值链的底端，就会丧失发展的机会与创新的动力。
创新是唯一的出路。事实上，我们并不缺乏变“富”的机会，新一轮的跨国公司投资浪潮正在中国掀起巨浪：中国巨大的市场潜力吸引了他们最前沿的创新成果，各大跨国公司为争夺中国市场都在寻找与中小企业合作的机会。创新的机遇来了，更多的本地企业开始有机会向产业链的高端迈进。如果还突破不了思维定式，仅用资源与成本优势去换取合作机会，就会深陷于产业链的底端。当然，在与跨国公司的合作中，别人不会将创新成果拱手奉上，关键在于企业自身是否有胆量和意识去接受创新的洗礼。如果过多地担心创新过程中的“斧头和锯子”，那么即便掌握了那十招，也将英雄无用武之地，又如何能配得上松树的傲骨。
对于企业而言，创新就是他们的灵魂，而对于国家而言，大量创新的企业就是他的脊梁。在这个“多忧而富”的时代，在机遇与挑战的面前，哪里还有企业认为“创新与我无关”？
1你敢不敢创新？
“尝试创新还是继续代工？”当摩托罗拉主动提出合作研发计划时，这个问题曾经一遍又一遍地困扰着兆维科技的决策者们。时过境迁，问题的答案早已尘埃落定。但走进那间曾经发生过激烈争执的会议室，兆维科技的副总经理杨晓晖依旧感慨万千：“那是个艰难的抉择。创新的成本太高，风险太大，我们这样的中小企业承担不起。”
当年的抉择带来的是如今兆维科技股份有限公司这样的生存等式：8400万＝摩托罗拉6000万＋施奈德电器2000万＋其他跨国公司400万。等式左边，2005年8400万元的销售额足以体现兆维科技的成功——它已经成为中国北方最大的钣金加工企业；而等式右边则告诉大家，这些成功全部来自于为跨国公司的代工。
那么，如果将兆维科技的生存等式写成8400万＝6000万＋2000万＋400万行吗？很遗憾，不行！在数学上，这是不成立的，但现实中等式里的“摩托罗拉”、“施奈德”这些文字并不是注解，而是等式的一部分。在工厂角落里堆放的成品都在安静地等待飞往跨国公司总部，“如果不贴上‘摩托罗拉’、‘施奈德’的商标，这些产品是卖不出如此高的价钱的。”兆维科技交换设备制造分公司副总经理杨晓晖如是说。
兆维科技只是众多国内中小企业的缩影。凭借人力成本的优势以及自身努力，许多出众的中小企业正在融入跨国公司的产业链，并迅速地发展起来。然而，这种对跨国公司过度的依赖也正是悬在这些企业头上的一把利刃。一方面，在无数国内企业稍纵即逝的20年间，它们因为较早融入了跨国公司的产业链条，以不变应万变地步入了“小康”的生存状态；而另一方面，表面的衣食无忧背后，也隐藏着不为人知的苦衷。“施耐德在澳大利亚的一家开关零件供应商，由于产品没有达到施耐德严格的要求，不得不承担了全部成本。”这是杨晓晖反复告戒兆维科技员工的典型反面事例。
尽管代工是产业链条细分后的一种存在模式，然而代工中依然有创新的机会。于是，“如何与跨国公司在合作中创新？”“如何凸现自己的价值？”这样的问题就摆在那些与跨国公司合作的中小企业面前。
事实上，这些中小企业从没有放弃创新的努力。就兆维科技而言，在长期与跨国公司的合作中，他们一直致力于加强自身的管理水平与技术水平，陆续通过了2000版ISO 9001质量管理体系认证及ISO 14001环境管理体系认证，而且在制造工艺、加工范围等方面获得了突破。这些让他们赢得了很多跨国企业的尊重。“过去，国外寄过来的图纸，我们只能依葫芦画瓢。现在我们在加工过程中提出的意见已经能够很快地得到跨国公司的反馈。这些都代表着我们的水平上去了！”杨晓晖一脸激动地说。
在与跨国公司的合作中，有了创新的成果就有了说话的份量，每个企业对此都很看重。然而，创新就意味着风险，一次失败就可能将企业推入深渊。“研发的投入是巨大的，而且是没有把握的。如果我们在研发过程中无法保证质量，出了问题，那我们可能连代工的机会都没了。”杨晓晖对于风险也顾虑重重。
这样看来，成败与否，首先就是敢与不敢的抉择。对此，清华大学中国科技政策研究中心主任助理梁正博士认为，从宏观的角度而言，目前，国家大力提倡自主创新，并将企业列为自主创新的主体。中小企业作为最活跃的力量，理应冲在最前头。而国家各方面政策对中小企业的支持，也是中小企业冲锋在前的保障，因而，大胆创新是符合大环境的。任何企业都不会主动将自己的创新成果拱手让出。据清华大学中国科技政策研究中心的一份研究报告指出，跨国公司很少直接将自己的专利技术直接给予国内企业，而且在人才流动这个知识溢出最主要的途径上，跨国公司的人才也大多在跨国公司间流动，因此国内企业在与跨国公司经由研发合作带来的直接知识溢出是很少的。因而，跨国公司在华研发活动的知识溢出效应的大小，主要取决于企业自身研发能力的培养，也就是说，中小企业不能等待跨国公司的施舍。只有敢于创新的企业才能够充分发挥自身的主观能动性，从而在与跨国公司的合作中获得更大的提高。
如今，跨国企业在中国掀起了以研发中心为重点的再一轮投资热潮。为了争夺不断扩大的中国市场，跨国公司间的竞争也越来越激烈。于是，越来越多的跨国公司在国内设立研发中心，通过技术贸易和直接投资等方式引进各种技术，已经成为中国引进技术的主体。据商务部统计，到2005年，跨国公司在华设立的研发中心已经达到750家，中国引进技术中51%是由中国的外资企业引进的。
在此背景下，会有越来越多的跨国公司寻找在国内技术合作的对象。机会来了，你如何不心动？
2如何扶正倾斜的天平？
在企业进一步通过合作自主创新的过程中，利益的天平往往偏向占有资源的一方，而另一方却要付出痛苦的代价。如何扶正失衡的天平？我们用资源，还是用独有的优势？
从2004年开始，国研软件公司开始为政府关键资源调配部门建设经济社会可持续发展共享信息系统，但在开发过程中，遇到两大难题。“首先，政府信息来自于不同的系统，这些系统不可能推倒重建，我们要从不同的操作系统、数据结构以及语言编程的系统中把我们想要的信息提取出来，同时把信息分析结构返回去，这实际上是非常困难的；其次，国内政府部门业务处理过程常有调整，使用者希望电子政务系统能跟上这一变化，这又是一个难点。”国研软件的副总经理周宁谈到当时的困难，深有感触：“作为专注于电子政务领域的一家中小企业，不解决这些问题，就不能满足客户的需求，自然也会失去市场竞争力。我们不应为了创新而创新，而是为了解决问题而创新。”
2004年初，国研软件经过仔细研究，选择了SOA（面向服务的架构）。周宁介绍说：“用SOA的方法论以及设计思想解决我们所面临的实际问题，形成企业自己的创新成果，提高技术竞争力并对发展提供战略支撑，这就是我们给予SOA的希望。”
但随之而来的问题也摆在国研软件面前，如果企业从头开始对SOA进行摸索和研究，可能需要两三年的时间；而如果能拿到成熟的SOA方法论，则可以在最短的时间完成信息系统的开发，从而在电子政务领域占有更多的市场。
除此之外，风险问题也是不能不考虑的。据了解，当时国内很多SOA领域的应用还停留在表面，尚无成功案例。
面对时间和风险的双重压力，国研软件选择了合作。“IBM在SOA领域的研究与应用方面处于领先水平，我们非常希望能够得到这些成果与经验。”面对着IBM SOA“智力罐头”，国研软件开始仔细思考如何获得这些资源。
“国研的优势在于对电子政务领域的深刻理解，凭借这点，我们完全可以同IBM谈合作条件。”据周宁介绍，作为外资企业，IBM不太可能介入到电子政务的核心领域，而通过与国研软件的合作，IBM的软硬件产品可以很快打开这一市场。对于双方都有利的合作，自然很顺利就谈下来了。
2005年，經过3个多月的谈判，国研与IBM正式签订了战略协议，在SOA领域开展深层次的合作。IBM将其在SOA领域的研究经验提供给国研，国研运用SOA的设计思想去建立新的系统，并对原有系统进行了整合。
在北京软件与信息服务业促进中心的一份研究报告中，国研的案例被总结为“战略推动下的技术嫁接型代表”。伍建民认为：“本国企业利用和借鉴国外先进的技术，开发拥有自主知识产权的软件产品及解决方案，并在信息化建设中应用与推广。这是本国企业引进、消化及吸收跨国公司的先进技术成果，在此基础上进行开发、再创新，并取得自主知识产权的有效途径，是自主创新的重要形式。”
国研用自己独有的优势通过与跨国公司合作实现了创新，为众多中小企业展现了一种主动与跨国公司合作提升创新能力的有效途径。
近期，国研科技将推出基于SOA架构下的自主知识产权的应用产品，这是取得跨国公司智力资源后的创新成果，为整个行业带来了新鲜的血液。而众多中小企业也能从中看到，以人所长互补其短的道理。
3怎样吸收和再创新？
获得跨国公司资源实属不易，而消化吸收是否就能一帆风顺？
2005年最后的几个月，久其软件股份有限公司研发部经理冯驰军和他的小组在北京昌平区的一个宾馆里，以美国时间工作和休息着。他们在开发什么软件？竞争对手纷纷猜测。几个月前，久其刚刚获得CMMI3级认证，在谈CMMI必谈外包的观念下，结论似乎变得十分简单：“他们在做外包，而且是业内炙手可热的对美外包。”
这个结论的得出毫不奇怪，对日外包炒红了整个软件业界，而庞大的美国市场，又给火热的外包撒了一把助燃剂。软件企业跃跃欲试，对美外包逐步升温。“久其软件不会坐观其火，分析结果证明，它已经开始身先士卒了。”当时业内人士分析说。
但结果并非如此，“我们更多的是离岸开发而不是离岸外包。”冯驰军对自己几个月的工作定了性：“我们参与软件上层设计，并且我们拥有知识产权。”
事情源于2004年，久其软件总经理赵福军和一位美国的同学聊天，作为一位中间商，赵福军的同学对自己所使用的电子商务软件表现出非常的不满，并希望能有更好的软件来替代。这席话正中当时极欲开拓海外市场的赵福军的下怀，他意识到这是一个发展契机。“面对海外市场，能赚多少钱已经不是我们的主要目的了，重要的是能够把握住机会。”
机会对中小企业来说是至关重要的，很多企业在面对国外市场需求的时候，通常采取自主的研发设计和品牌销售，以及软件外包。前者是一条完整的微笑曲线，而后者却只占有微笑曲线的最低端。而面对陌生的美国市场，久其没有足够的资金和精力去描绘完整的曲线，也不想在产业链的最低端徘徊，那么，他该如何描绘这个机会的未来呢？
“在对美国市场进行深入分析后，我们认为，拓展美国市场有三大障碍：语言习惯、使用习惯以及文化差异。我们没有足够的能力去攻克这些问题，所以，我们只有与美国公司合作，用他们的眼睛去了解这个市场。”在赵福军看来，为了独立研发有自主知识产权的产品，而将美国市场的产品推广交给合作方来做，是值得的。“如果不能勾勒完整的微笑曲线，至少也要占有它的一端。”
于是在2004年底，久其软件正式与美国环球电脑公司合作，共同开发面向美国客户的电子商务平台软件。
“我们同美国环球电脑的合作主要建立在市场需求的基础上，进行高层设计。”冯驰军进一步介绍：“美国环球电脑公司对中间商客户的需求进行收集，并站在美国市场的角度对需求进行分析和细化，而久其软件则根据这些细化的需求开发软件，软件开发完成后由美国环球电脑公司负责海外市场的销售。”
在获取了美国环球电脑公司的智力资源后，久其面临的下一个问题是如何消化吸收再创新，而在这条道路上，他们体会到的是前所未有的颠簸。
在陌生的市场中进行高端设计是极其艰难的，首先考验的是久其对需求的消化能力。对于这点赵福军并不担忧：“久其规模虽然不大，但应变能力很强，在同美国环球的合作过程中，我们的研发体系做到了随需应变。当然，对于自己的产品也一定要倾注更多的耐心，我们会更主动地汲取跨国公司的资源。”
在冯驰军看来，创新的过程充满曲折：“在软件研发过程中，美国客户提出的需求到了吹毛求疵的地步。比如金额的显示，我们通常的做法是左对齐，但是合作方要求必须是右对齐；再比如库存的显示，我们是数字在前单位在后，而美国客户要求单位在数字前面，诸如此类的问题数不胜数。虽说这些要求不影响用户的使用和功能实现，但用户坚持这些细节的重要性。”
对于创新，冯驰军感叹道：“其实中国企业的软件开发水平不比美国差，而差在对市场的分析和对目标客户需求的把握，这点正是可以通过跨国公司拿到的。如果我们为了外包而去外包，在失去自己劳动成果的同时，也会迷失创新的方向。”
通过跨国公司的需求导入达成创新的目的，需要尊重需求的客观性和真实性，“背离需求的盲目创新是一种错误。”冯驰军抛出了有悖创新精神的“怪论”：“我们在软件开发过程中，认为数据中心是客户需要的重要功能，于是凭空造了出来。中间商想賣东西，可以从这个数据库中拿出需要的信息，但当我们满怀欣喜地拿给合作商时，却被浇了凉水。”美国环球电脑公司提出，中间商不会使用相同的数据模式展示给买家，他们需要的是个性化的显示和个性化的功能。“这次‘创新’的失败，让我们体会到，创新不是一厢情愿，而是针对需求的不断探索。”
在创新的道路上，冯驰军的最大感受就是主动性和耐心：主动去开拓道路，耐心地走向目标。久其软件的道路和其他公司的最大不同在于，它不再仅仅承担价值链低端的制造环节，而是和跨国公司比肩，占据了微笑曲线的左端——研发环节。相对于其他的国内企业，久其公司成功地提升了其在价值链体系中的地位，走出了国内公司真正在对等地位，与跨国公司合作的崭新模式。
对应北京软件与信息服务业促进中心的研究成果，可以为久其软件找到一个模式坐标，这就是在市场需求的引导下离岸研发：本地企业立足于自主知识产权和自主产品研发能力，通过和国外厂商合作获取海外信息及海外客户需求，在需求的引导下结合自身研发能力开发产品，在开发的过程中成功地积累国际化经验，从而走出企业全球化的道路。
在积累了美国市场的软件开发经验之后，久其软件的目标将投向加拿大和欧洲，凭借手中的产品，赵福军很有信心：“我们想走不同于软件外包的海外创新模式，通过一步步的探索，划出一个完美的微笑曲线。”
跨国公司的“智力罐头”在源源不断地涌入中国，面对这些诱人的资源，我们的中小企业，是观望，是退缩，还是主动去获取？而获取的手段，是竞争，是交换，还是基于创新的合作？很多答案需要企业自己去解答。
松树与荆棘的选择
一棵松树骄傲地对荆棘说：“你一点用处都没有，不像我，每一部分都可以用来做屋顶和造房子。”而荆棘也骄傲地回应道：“你这个可怜的家伙，如果你想到斧头和锯子的痛苦，你应该宁愿只做一个荆棘，而不是一棵松树了。”对于这样一个故事，古人云：“穷而无忧，胜于富而多忧。”
做荆棘还是做松树？停步不前还是开拓创新？在与跨国公司合作之前，这是国内大部分企业首先面对的问题。在跨国公司大举进入国内市场之际，多数企业选择了做一棵荆棘“穷而无忧”，为跨国公司代工。这本无可厚非，在分工越来越细的时代，这正是中国企业迅速融入国际产业链的机会，而且凭着人力成本的优势以及企业自身的努力，“中国制造”也名扬天下。
然而，我们不禁要问，只因为“无忧”就可以一直忍受“穷”吗？在为跨国公司代工的过程中，这些企业过着不错的日子，而且在潜移默化中，他们学到了不少先进的管理经验和市场理念，这毕竟是产业链中必然存在的一环。然而，对于整个中国产业，如果有太多的企业长期位于价值链的底端，就会丧失发展的机会与创新的动力。
创新是唯一的出路。事实上，我们并不缺乏变“富”的机会，新一轮的跨国公司投资浪潮正在中国掀起巨浪：中国巨大的市场潜力吸引了他们最前沿的创新成果，各大跨国公司为争夺中国市场都在寻找与中小企业合作的机会。创新的机遇来了，更多的本地企业开始有机会向产业链的高端迈进。如果还突破不了思维定式，仅用资源与成本优势去换取合作机会，就会深陷于产业链的底端。当然，在与跨国公司的合作中，别人不会将创新成果拱手奉上，关键在于企业自身是否有胆量和意识去接受创新的洗礼。如果过多地担心创新过程中的“斧头和锯子”，那么即便掌握了那十招，也将英雄无用武之地，又如何能配得上松树的傲骨。
对于企业而言，创新就是他们的灵魂，而对于国家而言，大量创新的企业就是他的脊梁。在这个“多忧而富”的时代，在机遇与挑战的面前，哪里还有企业认为“创新与我无关”？