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联想人喜欢“挑刺”，经常在内部网揭别人的“短”也揭自己的“短”。
联想人遇到问题就去问“大头猴”，“入模子”出来就有联想人的“范儿”。
联想人见到总裁直呼“元庆”，每个月还要与他共进午餐……
这样的联想，成为许多企业文化建设的标竿。于是，学习联想文化的潮流一波胜似一波。但是，与大多数的企业一样，联想的文化并不是与生俱来的。从一个11名科技人员创办的小企业，发展壮大为一个国际企业集团，联想文化经历了初创文化、服务客户文化、严格文化、亲情文化、二次创业文化、国际化文化等六个阶段。每个文化阶段，都有被淘汰的东西，也有被发展并传承下来的东西，这些文化成了联想重要的非物质资产。
像联想一样提炼文化，大多数企业都愿意去做，也努力去做好，但如何将文化落地，使文化化作每一个员工的思维和行动，则是一个非常大的难题。为找到适合的传播手段，将文化自上而下宣贯，并达成共识，联想做了大量的工作。
如果说提炼出来的文化是程咬金手里的那把大斧，那么，联想的“三板斧”到底是什么?
第一板斧：单向传播
传播者“给予”，受传者“接受”，便形成了简单的单向传播关系。我们熟悉的报纸、书刊、电视、广播等都一定程度上属于单向传播。这一板斧的特点是能够传递较为系统的文化内容。
联想文化传递最先借助的便是内部网站、《联想》杂志、《联想人》报纸这三大平台。
联想的员工爱“挑刺”，但挑什么，挑谁，在哪儿挑?“刺儿梅”便提供了这样的平台。这是联想在IT“冬天”时推出的一个内部网专栏，主要针对内部的“大企业病”进行自我揭露和自我批评，使大家看到自己的不足，改善自己的工作。
而要找联想的“明星”们，就一定要去联想总部三层平台的“荣誉墙”了，墙上贴满了每年获得最高奖项员工的照片。
每个联想人桌前都放有联想的杂志和报纸，读《联想》杂志可以了解联想系统的企业文化和最新的管理理念。他们还会将这些经验和成果与高端大客户、政府、合作伙伴共同分享。而《联想人》报纸则主要是联想某时段大事小情的信息汇总，员工可以拿她与家人、与客户分享。
还有一个非常及时有效的方法，那就是手机短信传播。通常，在公司某项重大事件发生时，每一位员工都会在第一时间收到相关的短信通告。
通过这三大平台，联想保证了文化沟通的及时性和良好的沟通效果。比如，在签约国际奥委9TOP合作伙伴之后，联想内部网、内刊进行了大篇幅宣传报道，以满足员工的“渴求”。而杨元庆更是在签约第一时间，给所有员工发邮件和短信，通报这一振奋人心的消息，极大地鼓舞了员工的士气。
第二板斧：双向传播
与单向传播相比，双向传播使传播者与受传者能通过某种平台进行互动沟通。这一板斧可以现场检验沟通效果，保证双方信息的对称。
联想的文化双向互动传播方法有：“入模子”培训、生日礼物、进步信箱、总裁在线、沙龙、主题会议、“大头猴有话说”等。 有人说，联想人有“范儿”，但这个“范儿”可不是与生俱来的。他们通过“入模子”培训来培育“新星”，因此，“入模子”可以算是联想的“星工厂”。新员工经过这样的封闭培训后，大都会认同联想的文化，并能积极与团队台作，从而成为一名合格的联想人。
新员工如果有什么问题，老员工会很自然地说上一句：有事儿就找“大头猴”。“大头猴”到底是何方神圣?原来，“大头猴有话说”是联想内部文化的一个沟通工具，源于一次裁员谣言危机。那是在2004年3月，联想启动了一次大规模的战略裁员计划，裁员比例约为员工整体的5％。裁员结束后，集团内部谣言四起，纷纷传言当年6月份还要进行一轮裁员。虽然人力资源部及各部门的负责人赶紧站出来辟谣，但员工根本不相信。就在这时，员工在联想的网站，报纸、报刊等显著位置上看到了一只大头猴，它自我介绍列：大头猴何许人也?——联想集团人力资源部新闻发言人，上知天文，下晓地理，中知人事。
原来，当时正值猴年，网络上流传的一个可爱的卡通猴形象给文化传播管理者带来了灵感。这只可爱的大头猴告诉大家，“6月联想还要裁员”的信息严重失实!它还说，小道消息害死人啊!事实证明，它说的是对的，于是这只可爱的大头猴，逐渐得到了联想员工的信任。此后，联想设立了“Bigmonkey大头猴信箱(Bigmonkey@bnovo.com)”，员工有何意见都愿意向大头猴反映，有何同题也喜欢向大头猴请教。它已经成为联想的“招牌猴”，在员工中建立了信任的沟通氛围。
如果碰上重大事件，员工还可以通过“总裁在线”，请杨元庆亲自在线回答大家的提问。许多员工至今难忘2003年的那次连线，当时，联想公布了新的战略，杨元庆随即在线回答了员工的诸多提问，保证了战略沟通的及时、有效。
当然，沙龙、会议也是公司重大事项宣布之后必不可少的内部沟通手段。2004年12月的一天，联想对外宣布并购IBMPCD。柳传志、杨元庆等高层领导在新闻发布会结束后，马上召开了联想全体员工大会，向大家及时通报并购的前因后果，以稳定军心，激励斗志。那次会后很久，大家还沉浸在巨大的喜悦和激动之中。
联想的员工之间，尤其是跨部门、跨公司的员工之间，可以通过“进步信箱”来交流，这也是联想的特色方法。员工可以通过写信提出工作的意见或建议，信箱里还设置了“落实通报”栏，由客户关系部及时跟踪建议、意见的落实情况，建立起公司级的意见处理反馈流程，以保证各项建议都能得到反馈。
联想的文化传播管理者当然不会错过员工生日这一沟通的好机会，每位员工过生目的时候，都会收到公司赠送的礼物。一般情况下，工作人员都尽量选择一些可分享的礼物，目的是方便员工借此进行情感的沟通。
第三板斧：体验传播
活动是文化传播的一个重要、有效的方式，也是文化理念附着的重要载体。这一板斧的最大特点在于，通过活动的方式，让员工参与进来，在活动中体验文化的内涵，理解文化的外延。
通过多年的实践积累，联想的文化活动可谓多种多样，大多都为原创性的特色活动：无总称谓、C-time(沟通时刻)、元庆午餐会、迎接新财年、誓师大会、庆功宴、足球联赛、春节联欢会、运动会等等，数不胜数。
如果你在联想，恰巧碰到了杨元庆，你喊了声“杨总”，员工们就知道了你不是联想人，因为联想人都管他叫“元庆”。要知道，为了这声简单的称呼，联想可费了一番周折。早在1997年，联想就发出了《关于公司内部人员称谓的倡议》，希望大家对干部直呼其名。然而，多数人还是旧习不改。直到两年以后，随着领导干部的增多，称“总”的声音 可谓不绝于耳。杨元庆看到，有的干部在称“总”声中享受着特权的快感，无形中拉大了与员工的心理距离，于是下定决心，—定要落实“无总称谓”。随后，“倡议”改为了“规定”，每天早上，要求全体高管在门前迎接上班的员工，并主动向员工问好，要求每个员工以“无总”方式称呼高管一次。此项活动一直坚持到员工自然地、习惯地使用“文明称谓”方才结束。通过“无总称谓”，有力地促进了联想“平等、信任、欣赏、亲情”等文化理念的传递。
当然，员工享受的“优待”不止于此。从2003年开始，每周二午休的一个小时，员工可在办公楼平台上享用免费的咖啡、茶点，还可以与公司高管进行自由、轻松、无主题的沟通交流，联想称之为“C-time”，C代表的是Communication(沟通)和Coffee(咖啡)。
每个月，都安排部分员工与元庆共进午餐。用餐时，大家就一个话题进行深入地交谈，这便是“元庆午餐会”。这个活动的背景是：联想越做越大，而杨元庆与基层员工接触的机会越来越少。于是，他就想到了这个办法，通过这种非正式的方式倾听基层员工的心声，同时把自己的想法和观点传递给员工。至于选择哪些员工参加，要根据每次的话题而定。杨元庆会主动提出邀请，员工也可以自愿申请。“元庆午餐会”的沟通效果很明显，因此也引得其他高管竞相效仿。
此外，联想还有个“文化月”活动，即在一年中的某一个月集中举办学英语、图片展、生活技能、书市、“十佳歌手”、贺岁电影、联欢会等文化活动，丰富员工生活，使员工切身感受到联想的文化，激发身为联想人的强烈自豪感。
联想的文化传播还有很多固定的活动，比如，每年的第一天举行升旗仪式，迎接新财年；每年的第一个月，召开全体员工誓师大会，公布集团战略方向和部署；每个季度结束后，如果公司超额完成了任务，都要举行全体员工庆功宴；此外还有定期举行的内部足球联赛、春节联欢会，运动会等。
单向传播、双向传播、体验传播，三个招式看起来都很简单，但这“三板斧”却在联想的文化传承、文化落地上发挥了重要的作用。
联想文化语录
小公司做事，大公司做人。
管理三要素：搭班子，定战略，带队伍。
把5％的希望变成100％的现实。
光说不练是“假把式”，光练不说是“傻把式”，能说会练才是“真把式”。
没有小舞台，只有小演员。
“缝鞋垫”和“做西服”——首先要扎扎实实地缝好鞋垫，然后才能做出像样的西服。
人人都是发动机一一最大限度地激发个人潜能，高度自觉地探索规律，未来目标需要创造性的工作。
退出画面看画——看清自己在全局中的位置，知道什么时候应该个体服从集体、局部服从全局，舍小利求大益。
铸造“斯巴达克方阵”——全体员工目标一致，步调协调，令行禁止，为贯彻公司的经营战略，脚踏实地地共同努力。
联想人遇到问题就去问“大头猴”，“入模子”出来就有联想人的“范儿”。
联想人见到总裁直呼“元庆”，每个月还要与他共进午餐……
这样的联想，成为许多企业文化建设的标竿。于是，学习联想文化的潮流一波胜似一波。但是，与大多数的企业一样，联想的文化并不是与生俱来的。从一个11名科技人员创办的小企业，发展壮大为一个国际企业集团，联想文化经历了初创文化、服务客户文化、严格文化、亲情文化、二次创业文化、国际化文化等六个阶段。每个文化阶段，都有被淘汰的东西，也有被发展并传承下来的东西，这些文化成了联想重要的非物质资产。
像联想一样提炼文化，大多数企业都愿意去做，也努力去做好，但如何将文化落地，使文化化作每一个员工的思维和行动，则是一个非常大的难题。为找到适合的传播手段，将文化自上而下宣贯，并达成共识，联想做了大量的工作。
如果说提炼出来的文化是程咬金手里的那把大斧，那么，联想的“三板斧”到底是什么?
第一板斧：单向传播
传播者“给予”，受传者“接受”，便形成了简单的单向传播关系。我们熟悉的报纸、书刊、电视、广播等都一定程度上属于单向传播。这一板斧的特点是能够传递较为系统的文化内容。
联想文化传递最先借助的便是内部网站、《联想》杂志、《联想人》报纸这三大平台。
联想的员工爱“挑刺”，但挑什么，挑谁，在哪儿挑?“刺儿梅”便提供了这样的平台。这是联想在IT“冬天”时推出的一个内部网专栏，主要针对内部的“大企业病”进行自我揭露和自我批评，使大家看到自己的不足，改善自己的工作。
而要找联想的“明星”们，就一定要去联想总部三层平台的“荣誉墙”了，墙上贴满了每年获得最高奖项员工的照片。
每个联想人桌前都放有联想的杂志和报纸，读《联想》杂志可以了解联想系统的企业文化和最新的管理理念。他们还会将这些经验和成果与高端大客户、政府、合作伙伴共同分享。而《联想人》报纸则主要是联想某时段大事小情的信息汇总，员工可以拿她与家人、与客户分享。
还有一个非常及时有效的方法，那就是手机短信传播。通常，在公司某项重大事件发生时，每一位员工都会在第一时间收到相关的短信通告。
通过这三大平台，联想保证了文化沟通的及时性和良好的沟通效果。比如，在签约国际奥委9TOP合作伙伴之后，联想内部网、内刊进行了大篇幅宣传报道，以满足员工的“渴求”。而杨元庆更是在签约第一时间，给所有员工发邮件和短信，通报这一振奋人心的消息，极大地鼓舞了员工的士气。
第二板斧：双向传播
与单向传播相比，双向传播使传播者与受传者能通过某种平台进行互动沟通。这一板斧可以现场检验沟通效果，保证双方信息的对称。
联想的文化双向互动传播方法有：“入模子”培训、生日礼物、进步信箱、总裁在线、沙龙、主题会议、“大头猴有话说”等。 有人说，联想人有“范儿”，但这个“范儿”可不是与生俱来的。他们通过“入模子”培训来培育“新星”，因此，“入模子”可以算是联想的“星工厂”。新员工经过这样的封闭培训后，大都会认同联想的文化，并能积极与团队台作，从而成为一名合格的联想人。
新员工如果有什么问题，老员工会很自然地说上一句：有事儿就找“大头猴”。“大头猴”到底是何方神圣?原来，“大头猴有话说”是联想内部文化的一个沟通工具，源于一次裁员谣言危机。那是在2004年3月，联想启动了一次大规模的战略裁员计划，裁员比例约为员工整体的5％。裁员结束后，集团内部谣言四起，纷纷传言当年6月份还要进行一轮裁员。虽然人力资源部及各部门的负责人赶紧站出来辟谣，但员工根本不相信。就在这时，员工在联想的网站，报纸、报刊等显著位置上看到了一只大头猴，它自我介绍列：大头猴何许人也?——联想集团人力资源部新闻发言人，上知天文，下晓地理，中知人事。
原来，当时正值猴年，网络上流传的一个可爱的卡通猴形象给文化传播管理者带来了灵感。这只可爱的大头猴告诉大家，“6月联想还要裁员”的信息严重失实!它还说，小道消息害死人啊!事实证明，它说的是对的，于是这只可爱的大头猴，逐渐得到了联想员工的信任。此后，联想设立了“Bigmonkey大头猴信箱(Bigmonkey@bnovo.com)”，员工有何意见都愿意向大头猴反映，有何同题也喜欢向大头猴请教。它已经成为联想的“招牌猴”，在员工中建立了信任的沟通氛围。
如果碰上重大事件，员工还可以通过“总裁在线”，请杨元庆亲自在线回答大家的提问。许多员工至今难忘2003年的那次连线，当时，联想公布了新的战略，杨元庆随即在线回答了员工的诸多提问，保证了战略沟通的及时、有效。
当然，沙龙、会议也是公司重大事项宣布之后必不可少的内部沟通手段。2004年12月的一天，联想对外宣布并购IBMPCD。柳传志、杨元庆等高层领导在新闻发布会结束后，马上召开了联想全体员工大会，向大家及时通报并购的前因后果，以稳定军心，激励斗志。那次会后很久，大家还沉浸在巨大的喜悦和激动之中。
联想的员工之间，尤其是跨部门、跨公司的员工之间，可以通过“进步信箱”来交流，这也是联想的特色方法。员工可以通过写信提出工作的意见或建议，信箱里还设置了“落实通报”栏，由客户关系部及时跟踪建议、意见的落实情况，建立起公司级的意见处理反馈流程，以保证各项建议都能得到反馈。
联想的文化传播管理者当然不会错过员工生日这一沟通的好机会，每位员工过生目的时候，都会收到公司赠送的礼物。一般情况下，工作人员都尽量选择一些可分享的礼物，目的是方便员工借此进行情感的沟通。
第三板斧：体验传播
活动是文化传播的一个重要、有效的方式，也是文化理念附着的重要载体。这一板斧的最大特点在于，通过活动的方式，让员工参与进来，在活动中体验文化的内涵，理解文化的外延。
通过多年的实践积累，联想的文化活动可谓多种多样，大多都为原创性的特色活动：无总称谓、C-time(沟通时刻)、元庆午餐会、迎接新财年、誓师大会、庆功宴、足球联赛、春节联欢会、运动会等等，数不胜数。
如果你在联想，恰巧碰到了杨元庆，你喊了声“杨总”，员工们就知道了你不是联想人，因为联想人都管他叫“元庆”。要知道，为了这声简单的称呼，联想可费了一番周折。早在1997年，联想就发出了《关于公司内部人员称谓的倡议》，希望大家对干部直呼其名。然而，多数人还是旧习不改。直到两年以后，随着领导干部的增多，称“总”的声音 可谓不绝于耳。杨元庆看到，有的干部在称“总”声中享受着特权的快感，无形中拉大了与员工的心理距离，于是下定决心，—定要落实“无总称谓”。随后，“倡议”改为了“规定”，每天早上，要求全体高管在门前迎接上班的员工，并主动向员工问好，要求每个员工以“无总”方式称呼高管一次。此项活动一直坚持到员工自然地、习惯地使用“文明称谓”方才结束。通过“无总称谓”，有力地促进了联想“平等、信任、欣赏、亲情”等文化理念的传递。
当然，员工享受的“优待”不止于此。从2003年开始，每周二午休的一个小时，员工可在办公楼平台上享用免费的咖啡、茶点，还可以与公司高管进行自由、轻松、无主题的沟通交流，联想称之为“C-time”，C代表的是Communication(沟通)和Coffee(咖啡)。
每个月，都安排部分员工与元庆共进午餐。用餐时，大家就一个话题进行深入地交谈，这便是“元庆午餐会”。这个活动的背景是：联想越做越大，而杨元庆与基层员工接触的机会越来越少。于是，他就想到了这个办法，通过这种非正式的方式倾听基层员工的心声，同时把自己的想法和观点传递给员工。至于选择哪些员工参加，要根据每次的话题而定。杨元庆会主动提出邀请，员工也可以自愿申请。“元庆午餐会”的沟通效果很明显，因此也引得其他高管竞相效仿。
此外，联想还有个“文化月”活动，即在一年中的某一个月集中举办学英语、图片展、生活技能、书市、“十佳歌手”、贺岁电影、联欢会等文化活动，丰富员工生活，使员工切身感受到联想的文化，激发身为联想人的强烈自豪感。
联想的文化传播还有很多固定的活动，比如，每年的第一天举行升旗仪式，迎接新财年；每年的第一个月，召开全体员工誓师大会，公布集团战略方向和部署；每个季度结束后，如果公司超额完成了任务，都要举行全体员工庆功宴；此外还有定期举行的内部足球联赛、春节联欢会，运动会等。
单向传播、双向传播、体验传播，三个招式看起来都很简单，但这“三板斧”却在联想的文化传承、文化落地上发挥了重要的作用。
联想文化语录
小公司做事，大公司做人。
管理三要素：搭班子，定战略，带队伍。
把5％的希望变成100％的现实。
光说不练是“假把式”，光练不说是“傻把式”，能说会练才是“真把式”。
没有小舞台，只有小演员。
“缝鞋垫”和“做西服”——首先要扎扎实实地缝好鞋垫，然后才能做出像样的西服。
人人都是发动机一一最大限度地激发个人潜能，高度自觉地探索规律，未来目标需要创造性的工作。
退出画面看画——看清自己在全局中的位置，知道什么时候应该个体服从集体、局部服从全局，舍小利求大益。
铸造“斯巴达克方阵”——全体员工目标一致，步调协调，令行禁止，为贯彻公司的经营战略，脚踏实地地共同努力。