有位读者在来信中询问，当商业上的合作伙伴间意见不一致时，该如何让合作关系继续。
　　商场如人生，你不必和所有人都和睦相处。当分歧出现时你需要解决它，同时对别人的看法持一种开放的心态，这对于建立长久的商业合作关系至关重要。
　　做生意近50年来，我学到了一点，那就是企业要想成功，就必须在战略和方向上进行有益的争论，所以我总是鼓励同事们质疑我的观点。当他们对集体的决策有任何不同意见时，都会说出来。当做生意遇到不同意见时，我们需要让彼此知道—一个敢于相互质疑的团队才会一起走向成功。
　　对于那些认为高管团队应该总是一团和气的领导者来说，这似乎不是一个好主意。但是我不同意这种“一团和气”的观点。当然，你也不能永远和高管、同事或者合伙人对着干，但偶尔的争论对大家都好，而且会让团队的注意力更集中。
　　在维珍集团的高管会议上，我们并不会对要做的投资或要推进的工作马上点头。比如，1999年，当时所有的高管都反对创办维珍蓝航空公司（Virgin Blue Airlines，现在的维珍澳大利亚航空）的想法，但我与其他的支持者却努力推动事情往前走，因为我们强烈地感觉到，这家航空公司将会成为一个非常有价值的企业—结果果真如此。（不过话说回来，当年我坚持要让维珍音乐大卖场再多开几年，而同事们不同意，事实证明他们是对的。）
　　从长远来看，不同意见和争论是有益的—一个首席执行官下面全是好好先生的团队，也没有什么机会获得成功。我总是让同我思维模式不一样、能给公司带来不同技能的人呆在我身边。正如我在此前的专栏中写道的，我最早的公司是与尼克·鲍威尔（Nik Powell）在十几岁的时候创办的。我们两个人很互补，合作得也很好—鲍威尔做事很有条理，并且很谨慎，而我的思想则更灵活一点。在创办《学生》杂志、邮购唱片店，以及后来开展零售业务的过程中，我们学会了如何合作—他是我的完美拍档，因为我总是想着去做新的生意。不过到创办音乐品牌维珍唱片时，我们的关系结束了，之后我开始了与堂兄西蒙·德雷珀（Simon Draper）的合作。
　　当时维珍有3个创始人，每个人都有很多事情要做，所以我们没有理由怀疑我们之间的关系会不会继续。但当迈克·奥德菲尔德（Mike Oldfield）和性手枪乐队（Sex Pistols）取得成功以后，我们发现后来几个人的唱片卖得都不大好。这与1980年代初的经济衰退有关，那时候我们面临着每年100万英镑的损失。
　　维珍唱片当时有两个选择。第一个是缩减并巩固我们的唱片生意，这是鲍威尔主张的策略，他想让我们再多投点钱，升级零售供应链。而第二个选择则是德雷珀赞成的，却恰恰相反—把钱投给新人，通过增长让公司走出困境。他发现了The Human League乐队，还想签下菲尔·科林斯（Phil Collins），他相信这将大大增加维珍唱片旗下音乐人的数量。
　　我当时真的为选择哪条路而头疼。最终我认为，靠缩减不能走出困境，我们应该寻找新的音乐人，提高唱片销量。这意味着我不得不告诉鲍威尔，他需要离开公司，我会买下他在维珍的股份。我们花了很长时间来敲定协议的各种细节，但鲍威尔依然是我的好朋友，他后来创办了英国国立电影电视学院（The National Film and Television School）。
　　从那以后的许多年里，我曾经在一些问题上和我的管理团队有过分歧，但每次我们都接受了彼此的观点，继续前进，同时我们都很有幸在这个过程里学到了一些东西。
　　在评估大家意见不一致的问题时，尝试进行真正有意义的谈话，那样才能让讨论直达问题的核心。避免用PowerPoint来进行分析，因为它不自然、近乎机械的形式对于解决分歧没有帮助。而且要记住，如果想解决分歧，没有什么办法比友好而透彻的讨论更有用—当然，也不妨一起喝两杯！