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摘要：在高校教育改革不断推进的今天，高校发展与高校资源的矛盾日益凸显，如何在有限的资源下保持高校的健康发展成为各大高校越来越关注的问题，高校绩效管理成为当下一个行之有效的方法。本文阐述了目前我国高校绩效管理的现状，分析了我们在高校绩效管理中存在的问题，并根据问题提出相關建议，以期为加强高校绩效管理提供参考。
关键词：高校 绩效管理 绩效考核
一、引言
要加强高校绩效管理，首先需要对高校绩效管理有一个全面的认识。那么何为高校绩效管理呢？目前，国内外对高校绩效管理的认识主要有以下三种说法：第一种为“效率论”，强调高校绩效管理的主要任务就是提高管理效率，最终目标是效率最大化；第二种为“过程论”，强调过程管理的重要性，认为管理过程中最重要的是个人与组织、团体之间的协调发展；第三种为“功能论”，主要关注为谁服务的问题，认为高校绩效管理应该与高校发展战略和发展目标相结合，为促进高校发展，提高办学效益而服务。综上所述，高校绩效管理是一个多维的系统，它在追求管理效率的同时关注教职工的全面发展，结合学校发展战略和目标，注重高校整体绩效的提升，满足群体利益的多样化需求，综合以经济、效率、效益和公平为目标的全新的高校管理模式。
随着高校教育改革的不断推进，高校不断扩招、扩建，我国成为全世界高等教育规模最大的国家，同时高校资源的有限性也日益凸显，高校的发展受到了阻碍，为解决这一矛盾，高校开始注重内涵发展，加强精细化管理，进行高校绩效管理。高校绩效管理是一个复杂的、系统的过程，加之我国高校绩效管理起步较晚，虽然近年来在这方面取得了很大进步，但相比国外高校还存在一定的差距，在高校绩效管理方面还存在诸多问题。
二、高校绩效管理存在的问题
（一）对高校绩效管理的认识不足，管理理念落后
对高校绩效管理的广度和深度认识不足，片面的认为绩效管理就是绩效考核，忽视绩效管理过程中信息的沟通和反馈，把绩效考核当成公事来完成，完全是为了考核而考核，没有从根本上认识到高校绩效管理的意义，绩效管理流于形式。
（二）缺乏系统、科学的绩效管理框架
我国高校绩效管理规范化程度不高，没有相应的法律和制度的保障，在绩效管理方面没有形成一个全面、系统的管理框架，缺乏科学的绩效管理评价指标体系，绩效管理目标不明确，机制不合理。
（三）考核指标体系设计不合理
在考核标准和内容的设定上比较片面，没有根据不同部门和人群的实际需求设定考核标准和内容。在考核指标的设定上过分强调定量指标的权重，盲目追求定量的评价指标，而忽视定性指标的作用。另外，考核指标设计随意性较大，缺乏针对性，要么过于简单，影响评价的有效性，要么过于复杂，增加评价难度。
（四）绩效考评周期过于固定，缺乏灵活性
许多高校绩效考核周期设置单一，大多为一年一次，缺乏灵活性。由于工作性质和周期的不同，考核周期不能一概而论。对于规律性和周期性都比较明确的工作可采用一年一次的考核周期，但对于规律性较小或周期较短的一些重要项目，如果仍采用一年一次的考核周期，在考核过程中将大大依靠人的主观性，势必会影响考核的准确性和及时性。
（五）绩效考核缺乏沟通，考核结果没有得到合理应用
绩效考核的主要对象就是全校教职工，但很多高校忽略了与被考核者的沟通，使得许多被考核者都不清楚考核标准和考核内容，只能盲目的接受考核，面对考核结果，更是无从下手，也就谈不上如何改进和提高了。目前许多高校不注重考核结果的利用，只是得到一个笼统的评价结果，没有与职工的职称评定、职位晋升等挂钩，没有真正起到激励和监控员工的作用；没有及时进行信息反馈，分析考核结果，不能帮助员工在绩效管理中得到应有的改进和提高，长此以往，各部门员工都认为绩效考核只是一个形式，绩效考核没有达到应有的效果。
三、对加强高校绩效管理的建议
（一）培养绩效管理文化，树立绩效管理观
加强高校绩效管理知识的传播，让管理者和被管理者从根本上认识到绩效管理的目的是什么，树立正确的绩效管理观。加强对管理者的培训，提高他们的组织协调和沟通能力，端正管理思想，要清楚绩效管理不是控制被管理者的武器，而是提高被管理者工作积极性，促进被管理者不断改进工作，纠正偏差，提高工作效率的工具。
（二）结合实际，建立绩效考核体系
从根本上改变绩效管理即绩效考核的观念，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只有做好绩效管理的每个环节，绩效管理才会有效。在考核目标的制定上要结合学校发展战略和目标，从学校实际出发；在考核标准和考核内容的选定上不能千篇一律，过于笼统，要根据不同考核对象的工作性质和工作内容，以及不同的考核目标设计不同的考核指标和标准，注意定性指标和定量指标相结合，实现考核标准和考核内容的多元化和全面化；在考核实施过程中要严把“过程关”，摒弃“重考核，轻过程”的思想，加强对考核实施过程的监督，严格考核制度，真正做到公平公正、客观真实；重视考核结果的反馈和利用，及时反馈考核结果，制作分析报告，帮助管理者和被考核者及时作出调整，不断改进，提高绩效管理效率。
（三）加强与被考核者的沟通
沟通是最好的“润滑剂”，绩效管理者应将沟通贯穿于绩效管理的全过程。从考核目标的制定，到考核标准和考核内容的选定，再到考核的实施，考核结果的反馈以及考核结果的使用，整个过程都应该与被考核者保持紧密的沟通。有效的沟通，特别是双向沟通，能有效地传达管理者的信息，了解被考核者的意见和建议，消除被考核者由于信息不对称造成的误解和产生的抵触情绪，了解被考核者的工作情况和困难，并及时提供帮助和支持，实现信息共享，使绩效管理更科学、更全面、更真实。
（四）不断完善考核体系
绩效考核体系不是一层不变的，而是一个动态的不断改进的体系。绩效考核要以学校发展战略和目标为指导，结合学校的实际情况，坚持以人为本，从促进被管理者发展的角度出发，不断调整和完善考核体系，提高绩效考核的全面性、合理性、客观性和科学性。
参考文献
[1]谭亚伟.我国高校绩效管理中存在的问题及对策[N].长沙铁道学院学报（社会科学版），2010，（04）：270-272
[2]黄勤.高校绩效管理刍议[N].重庆科技学院学报（社会科学版），2009，（01）：120-121
[3]孔真真.平衡计分卡在高校绩效管理中的应用研究[D].郑州大学，2010
关键词：高校 绩效管理 绩效考核
一、引言
要加强高校绩效管理，首先需要对高校绩效管理有一个全面的认识。那么何为高校绩效管理呢？目前，国内外对高校绩效管理的认识主要有以下三种说法：第一种为“效率论”，强调高校绩效管理的主要任务就是提高管理效率，最终目标是效率最大化；第二种为“过程论”，强调过程管理的重要性，认为管理过程中最重要的是个人与组织、团体之间的协调发展；第三种为“功能论”，主要关注为谁服务的问题，认为高校绩效管理应该与高校发展战略和发展目标相结合，为促进高校发展，提高办学效益而服务。综上所述，高校绩效管理是一个多维的系统，它在追求管理效率的同时关注教职工的全面发展，结合学校发展战略和目标，注重高校整体绩效的提升，满足群体利益的多样化需求，综合以经济、效率、效益和公平为目标的全新的高校管理模式。
随着高校教育改革的不断推进，高校不断扩招、扩建，我国成为全世界高等教育规模最大的国家，同时高校资源的有限性也日益凸显，高校的发展受到了阻碍，为解决这一矛盾，高校开始注重内涵发展，加强精细化管理，进行高校绩效管理。高校绩效管理是一个复杂的、系统的过程，加之我国高校绩效管理起步较晚，虽然近年来在这方面取得了很大进步，但相比国外高校还存在一定的差距，在高校绩效管理方面还存在诸多问题。
二、高校绩效管理存在的问题
（一）对高校绩效管理的认识不足，管理理念落后
对高校绩效管理的广度和深度认识不足，片面的认为绩效管理就是绩效考核，忽视绩效管理过程中信息的沟通和反馈，把绩效考核当成公事来完成，完全是为了考核而考核，没有从根本上认识到高校绩效管理的意义，绩效管理流于形式。
（二）缺乏系统、科学的绩效管理框架
我国高校绩效管理规范化程度不高，没有相应的法律和制度的保障，在绩效管理方面没有形成一个全面、系统的管理框架，缺乏科学的绩效管理评价指标体系，绩效管理目标不明确，机制不合理。
（三）考核指标体系设计不合理
在考核标准和内容的设定上比较片面，没有根据不同部门和人群的实际需求设定考核标准和内容。在考核指标的设定上过分强调定量指标的权重，盲目追求定量的评价指标，而忽视定性指标的作用。另外，考核指标设计随意性较大，缺乏针对性，要么过于简单，影响评价的有效性，要么过于复杂，增加评价难度。
（四）绩效考评周期过于固定，缺乏灵活性
许多高校绩效考核周期设置单一，大多为一年一次，缺乏灵活性。由于工作性质和周期的不同，考核周期不能一概而论。对于规律性和周期性都比较明确的工作可采用一年一次的考核周期，但对于规律性较小或周期较短的一些重要项目，如果仍采用一年一次的考核周期，在考核过程中将大大依靠人的主观性，势必会影响考核的准确性和及时性。
（五）绩效考核缺乏沟通，考核结果没有得到合理应用
绩效考核的主要对象就是全校教职工，但很多高校忽略了与被考核者的沟通，使得许多被考核者都不清楚考核标准和考核内容，只能盲目的接受考核，面对考核结果，更是无从下手，也就谈不上如何改进和提高了。目前许多高校不注重考核结果的利用，只是得到一个笼统的评价结果，没有与职工的职称评定、职位晋升等挂钩，没有真正起到激励和监控员工的作用；没有及时进行信息反馈，分析考核结果，不能帮助员工在绩效管理中得到应有的改进和提高，长此以往，各部门员工都认为绩效考核只是一个形式，绩效考核没有达到应有的效果。
三、对加强高校绩效管理的建议
（一）培养绩效管理文化，树立绩效管理观
加强高校绩效管理知识的传播，让管理者和被管理者从根本上认识到绩效管理的目的是什么，树立正确的绩效管理观。加强对管理者的培训，提高他们的组织协调和沟通能力，端正管理思想，要清楚绩效管理不是控制被管理者的武器，而是提高被管理者工作积极性，促进被管理者不断改进工作，纠正偏差，提高工作效率的工具。
（二）结合实际，建立绩效考核体系
从根本上改变绩效管理即绩效考核的观念，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只有做好绩效管理的每个环节，绩效管理才会有效。在考核目标的制定上要结合学校发展战略和目标，从学校实际出发；在考核标准和考核内容的选定上不能千篇一律，过于笼统，要根据不同考核对象的工作性质和工作内容，以及不同的考核目标设计不同的考核指标和标准，注意定性指标和定量指标相结合，实现考核标准和考核内容的多元化和全面化；在考核实施过程中要严把“过程关”，摒弃“重考核，轻过程”的思想，加强对考核实施过程的监督，严格考核制度，真正做到公平公正、客观真实；重视考核结果的反馈和利用，及时反馈考核结果，制作分析报告，帮助管理者和被考核者及时作出调整，不断改进，提高绩效管理效率。
（三）加强与被考核者的沟通
沟通是最好的“润滑剂”，绩效管理者应将沟通贯穿于绩效管理的全过程。从考核目标的制定，到考核标准和考核内容的选定，再到考核的实施，考核结果的反馈以及考核结果的使用，整个过程都应该与被考核者保持紧密的沟通。有效的沟通，特别是双向沟通，能有效地传达管理者的信息，了解被考核者的意见和建议，消除被考核者由于信息不对称造成的误解和产生的抵触情绪，了解被考核者的工作情况和困难，并及时提供帮助和支持，实现信息共享，使绩效管理更科学、更全面、更真实。
（四）不断完善考核体系
绩效考核体系不是一层不变的，而是一个动态的不断改进的体系。绩效考核要以学校发展战略和目标为指导，结合学校的实际情况，坚持以人为本，从促进被管理者发展的角度出发，不断调整和完善考核体系，提高绩效考核的全面性、合理性、客观性和科学性。
参考文献
[1]谭亚伟.我国高校绩效管理中存在的问题及对策[N].长沙铁道学院学报（社会科学版），2010，（04）：270-272
[2]黄勤.高校绩效管理刍议[N].重庆科技学院学报（社会科学版），2009，（01）：120-121
[3]孔真真.平衡计分卡在高校绩效管理中的应用研究[D].郑州大学，2010