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下棋可分为布局、中盘、收关3个阶段。高手在布局阶段，盘面上的颗颗落子貌似孤立无关，实则不然，越到中盘对弈展开，越能品味出布局中用子构思之巧，呼应之妙。
在阿提（北京）国际投资管理有限公司（以下简称阿提国际）董事长张飚看来，经营企业犹如下棋，讲究一个布局，潜心运筹的战略布局才能让后期经营展开得顺风顺水、相得益彰。张飚的阿提国际管理着聚焦IT产业的企业群，主要有5个业务方向。首先，在教育领域，公司主要针对大学生开展了IT方面的就业培训、K12教育等；其次，公司还聚拢起众多高端IT技术专家顾问和技术人才，为有这方面需求的企业提供智库咨询和人才外派服务；第三，公司还积累了众多领域的IT解决方案，广泛承接政府或企业的IT项目；第四，运营“U+X”创业孵化器，为创业团队提供多维度的创业服务；第五，在李克强总理提出的“互联网+”口号的引领下，公司在物联网方面布局研发了智慧农业、智慧城市等方面的创新产品。此外，张飚还积极与中国生物信息专业委员会合作，筹备组建互联网+生物信息方向的公司。
当大多数企业追求在垂直领域深入发展、做精做专的时候，张飚却选择将公司横向发展，多触角经营。但是张飚告诉《经济》记者，这些看似互不相关的业务，其实都在聚焦IT这一核心产业发展。
1990年本科毕业后，张飚一直从事软件、硬件等IT方向的技术研发和顾问，这段经历让他和行业高层、创业者以及专业技术人员有了很密切的接触。靠着这段时间积累下来的人脉，2001年，张飚开始了他的创业之路。IT行业的最高奖是以计算机之父图灵的名字命名，张飚也用这个充满智慧的名字注册了一家高端IT培训机构。培训业务让张飚进一步完成了对IT人才的储备，其个人品牌培训机构“图灵云”的学员仅在北京就有5000余人。这些IT人才在十几年的发展中也大多进入了公司的中高层，这使得无论在技术上还是资金上、项目上都有很多资源，为他进一步扩展公司规模提供了高质量的人脉资源和专业储备。靠着这些积累，张飚开始为IT企业提供专业的技术咨询，并提供项目外包服务和人才猎聘服务。“别人看我们的布局是杂而多，我却将之比喻为棋盘，每一步我们都走得前后呼应。”张飚说。
业务种类和数量的增加给公司带来了较大的管理难度，张飚则在企业扁平化运作的基础上，积极研究、思考、实践全新的管理模式，创立了“三化”管理模式，即企业平台化、内部事业部网格化和员工创客化。
“企业平台化有对内对外两个内涵。对内，公司投资的企业都是在统一平台上进行集约管理，功能高度解耦内聚；对外，建立拓展企业外部合作边界的管理机制，以不断地整合为驱动力。简单来说就是，公司下设的企业虽然比较多，但都在一个大平台上进行管理。比如人力资源部要管理所有子公司的人力事务，当下设子公司达到一定数量后，这个人力资源部门就可以单独出来成立一家公司，对内对外都可提供服务。再比如，各部门都有法务需求，我们也可以成立一家律师事务所，对内提供法务服务，对外承接法律咨询等业务。”张飚说。
“内部事业部网格化方面，在‘互联网+’时代，企业间的资源整合和叠加、合作变得十分重要，可以分析平台内众多事业部的共性职能，提取出专业化的新事业部。事业部之间互相支撑，并且互相购买服务。”张飚说，“每个内部的事业部都需要接受内部测评，同时还要经受外部市场的考验，事业部要以面向外部市场的态度和质量，对内部事业部进行服务支撑。”
“从平台角度看，如果控制所有的股份，各事业部的员工恐怕也不可能抱有真正的创业心态。因此，我会对每一个事业部的每一个员工进行充分地测评，涵盖工作绩效达成、核心价值观等多方面。根据测评结果，选拔各级合伙人，并释放最高49%的股权给他们。有竞争力的薪酬体系，多维度的创业支撑，还释放出大比例股权，必然会点燃每一位员工和合伙人的创业热忱。”张飚说。
这种网格化管理的新模式，张飚从2011年就开始尝试了，经过4年的思考、实践、反省、总结，终于形成核心的框架体系。张飚认为，在以新技术为支撑的大背景下，基于诚信和互惠互利的企业合作会更加广泛地展开，企业的边界会进一步模糊，跨界联盟、虚拟团队、开发社区等创新组织形态会进一步涌现。企业边界弱化、平台合作强化已成为必然趋势。他表示，在知识价值得到进一步发展的时代，尤其在高新技术领域，传统的以资本控制为中心的股份制企业形态，必然逐渐让位于以人本贡献为中心的合伙人制企业模式。
对内可以为其他部门提供服务，对外可以面向市场进行经营，张飚的事业部变成了创业公司，为创业公司提供孵化服务也顺理成章地成了他的业务之一。但除了理性布局，个人情怀在张飚的创业之路上也起着重要作用。比如在IT行业摸爬滚打多年的朋友有了创业设想却无法在本公司实现时，他就自己掏钱孵化该创业项目。由于管理机制的创新和事业部间的互相支撑，张飚的孵化器已经可以为创业企业提供多维度的服务。“比如现在正在孵化一个名为‘途听’的创业团队，我们不仅提供基本的物理空间，还有品牌事业部、法务部门、人资部门等的支撑。在这些专业部门的支撑下，创业企业才能得到良好地发展。”张飚举例说。
但是“资本冬天”还是给张飚和他孵化的创业企业带来了融资难题，“比如我孵化的一家企业，拿到天使轮的投资后，第二轮投资怎么也融不上来了，深刻体会到了这个‘冬天’的寒冷。”不过张飚倒更倾向于等待，他认为是“春天”来得过早，很多资本都比较盲动，项目的审核水平也欠佳，加上早期创业项目、团队的过剩包装，导致项目注水，也造成创业项目的虚夸。在国家政策的支持下，“大量资本转向创业投资，质量参差不齐，这个‘冬天’反而是对这些资本的洗牌，之后才能迎来更好的‘春天’。”
采访最后，当谈到对于年轻创业者的建议时，张飚给出了两点：一是高度重视企业的“无我利他”初心并践行，夯实创业团队，学会资源互补；二是脚踏实地地赚到第一桶金，过度包装只能带来空洞的估值，堆砌的模式永远不会形成战略创新。“如果在大学阶段，100个学生中有10个创业的话，到了毕业时还坚持的可能就只剩一个了。这样的比例是有一定价值的，那10个创业者必然能够对自身就业有积极影响，也会带动身边的同学对自己专业的进一步关注。而那一个坚持创业的学生，其引领作用也是十分强大的。大学生创业，无论是对提高就业率，还是提高专业的关注度、促进科研成果的转化都有着积极的作用。”
在阿提（北京）国际投资管理有限公司（以下简称阿提国际）董事长张飚看来，经营企业犹如下棋，讲究一个布局，潜心运筹的战略布局才能让后期经营展开得顺风顺水、相得益彰。张飚的阿提国际管理着聚焦IT产业的企业群，主要有5个业务方向。首先，在教育领域，公司主要针对大学生开展了IT方面的就业培训、K12教育等；其次，公司还聚拢起众多高端IT技术专家顾问和技术人才，为有这方面需求的企业提供智库咨询和人才外派服务；第三，公司还积累了众多领域的IT解决方案，广泛承接政府或企业的IT项目；第四，运营“U+X”创业孵化器，为创业团队提供多维度的创业服务；第五，在李克强总理提出的“互联网+”口号的引领下，公司在物联网方面布局研发了智慧农业、智慧城市等方面的创新产品。此外，张飚还积极与中国生物信息专业委员会合作，筹备组建互联网+生物信息方向的公司。
当大多数企业追求在垂直领域深入发展、做精做专的时候，张飚却选择将公司横向发展，多触角经营。但是张飚告诉《经济》记者，这些看似互不相关的业务，其实都在聚焦IT这一核心产业发展。
1990年本科毕业后，张飚一直从事软件、硬件等IT方向的技术研发和顾问，这段经历让他和行业高层、创业者以及专业技术人员有了很密切的接触。靠着这段时间积累下来的人脉，2001年，张飚开始了他的创业之路。IT行业的最高奖是以计算机之父图灵的名字命名，张飚也用这个充满智慧的名字注册了一家高端IT培训机构。培训业务让张飚进一步完成了对IT人才的储备，其个人品牌培训机构“图灵云”的学员仅在北京就有5000余人。这些IT人才在十几年的发展中也大多进入了公司的中高层，这使得无论在技术上还是资金上、项目上都有很多资源，为他进一步扩展公司规模提供了高质量的人脉资源和专业储备。靠着这些积累，张飚开始为IT企业提供专业的技术咨询，并提供项目外包服务和人才猎聘服务。“别人看我们的布局是杂而多，我却将之比喻为棋盘，每一步我们都走得前后呼应。”张飚说。
业务种类和数量的增加给公司带来了较大的管理难度，张飚则在企业扁平化运作的基础上，积极研究、思考、实践全新的管理模式，创立了“三化”管理模式，即企业平台化、内部事业部网格化和员工创客化。
“企业平台化有对内对外两个内涵。对内，公司投资的企业都是在统一平台上进行集约管理，功能高度解耦内聚；对外，建立拓展企业外部合作边界的管理机制，以不断地整合为驱动力。简单来说就是，公司下设的企业虽然比较多，但都在一个大平台上进行管理。比如人力资源部要管理所有子公司的人力事务，当下设子公司达到一定数量后，这个人力资源部门就可以单独出来成立一家公司，对内对外都可提供服务。再比如，各部门都有法务需求，我们也可以成立一家律师事务所，对内提供法务服务，对外承接法律咨询等业务。”张飚说。
“内部事业部网格化方面，在‘互联网+’时代，企业间的资源整合和叠加、合作变得十分重要，可以分析平台内众多事业部的共性职能，提取出专业化的新事业部。事业部之间互相支撑，并且互相购买服务。”张飚说，“每个内部的事业部都需要接受内部测评，同时还要经受外部市场的考验，事业部要以面向外部市场的态度和质量，对内部事业部进行服务支撑。”
“从平台角度看，如果控制所有的股份，各事业部的员工恐怕也不可能抱有真正的创业心态。因此，我会对每一个事业部的每一个员工进行充分地测评，涵盖工作绩效达成、核心价值观等多方面。根据测评结果，选拔各级合伙人，并释放最高49%的股权给他们。有竞争力的薪酬体系，多维度的创业支撑，还释放出大比例股权，必然会点燃每一位员工和合伙人的创业热忱。”张飚说。
这种网格化管理的新模式，张飚从2011年就开始尝试了，经过4年的思考、实践、反省、总结，终于形成核心的框架体系。张飚认为，在以新技术为支撑的大背景下，基于诚信和互惠互利的企业合作会更加广泛地展开，企业的边界会进一步模糊，跨界联盟、虚拟团队、开发社区等创新组织形态会进一步涌现。企业边界弱化、平台合作强化已成为必然趋势。他表示，在知识价值得到进一步发展的时代，尤其在高新技术领域，传统的以资本控制为中心的股份制企业形态，必然逐渐让位于以人本贡献为中心的合伙人制企业模式。
对内可以为其他部门提供服务，对外可以面向市场进行经营，张飚的事业部变成了创业公司，为创业公司提供孵化服务也顺理成章地成了他的业务之一。但除了理性布局，个人情怀在张飚的创业之路上也起着重要作用。比如在IT行业摸爬滚打多年的朋友有了创业设想却无法在本公司实现时，他就自己掏钱孵化该创业项目。由于管理机制的创新和事业部间的互相支撑，张飚的孵化器已经可以为创业企业提供多维度的服务。“比如现在正在孵化一个名为‘途听’的创业团队，我们不仅提供基本的物理空间，还有品牌事业部、法务部门、人资部门等的支撑。在这些专业部门的支撑下，创业企业才能得到良好地发展。”张飚举例说。
但是“资本冬天”还是给张飚和他孵化的创业企业带来了融资难题，“比如我孵化的一家企业，拿到天使轮的投资后，第二轮投资怎么也融不上来了，深刻体会到了这个‘冬天’的寒冷。”不过张飚倒更倾向于等待，他认为是“春天”来得过早，很多资本都比较盲动，项目的审核水平也欠佳，加上早期创业项目、团队的过剩包装，导致项目注水，也造成创业项目的虚夸。在国家政策的支持下，“大量资本转向创业投资，质量参差不齐，这个‘冬天’反而是对这些资本的洗牌，之后才能迎来更好的‘春天’。”
采访最后，当谈到对于年轻创业者的建议时，张飚给出了两点：一是高度重视企业的“无我利他”初心并践行，夯实创业团队，学会资源互补；二是脚踏实地地赚到第一桶金，过度包装只能带来空洞的估值，堆砌的模式永远不会形成战略创新。“如果在大学阶段，100个学生中有10个创业的话，到了毕业时还坚持的可能就只剩一个了。这样的比例是有一定价值的，那10个创业者必然能够对自身就业有积极影响，也会带动身边的同学对自己专业的进一步关注。而那一个坚持创业的学生，其引领作用也是十分强大的。大学生创业，无论是对提高就业率，还是提高专业的关注度、促进科研成果的转化都有着积极的作用。”