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摘要:文章是从SCOR模型的基本理论出发,运用价值工程理论对其作了适当的扩展,提出了基于VE分析商业企业SCOR模型。文章通过流程重组,流程评价以及标杆管理逐步展开,详细论述如何确定商业企业SCOR模型,对建立企业低投入、高效率、高质量产出的企业流程有一定的借鉴作用。
关键词:SCOR;价值工程;流程重组
中图分类号:F273文献标识码:A
Abstract: Based on the basic theory of SCOR model, the paper expands SCOR model through using value engineering theory, proposes VE-based analysis of business enterprises SCOR Model. The paper, through process reengineering, process evaluation and benchmarking unfolds step by step and details how to determine the SCOR model of commercial enterprises, which is as a reference to establishment of enterprises with low input, high efficiency, high-quality output of business process to a certain extent.
Key words: SCOR; value engineering; process reengineering
1供应链参考模型简介
供应链委员会提出供应链参考模型(SCOR Model)的目的是开发、维护、测试并验证跨行业的供应链过程标准,它提供了通用的供应链结构、标准的术语、定义、与评价有关的通用标准和最佳实施分析,可用于评价、定位和实施供应链应用软件的公共模型。
SCOR模型已经发展成可以用来描述与满足客户需求所有环节相关联的全部商业流程的一个模型。这个模型的几个部分是围绕计划、供应、制造、交付和退货这五个基本管理流程展开的,其范围是所有与客户互动的环节(包括从收到客户订单到客户付款),所有的物流过程(包括从供应商的供应商到客户的客户的一切关于设备、供货、备件、散装品、软件等的流动)以及所有的市场互动流程(包括从理解市场总需求到完成每个订单)。但SCOR模型并不试图对每一个商业流程或流程进行描述,特别是SCOR模型不会涉及销售和市场(需求产生),产品开发、研发,以及客户售后服务流程。通过分析这五个供应链基本流程,该模型可以用一系列通用的标准定义对任何非常简单或者非常复杂的供应链进行描述,从而使不同类型的行业都可以通过标准化的供应链参考模型对其供应链进行深度和广度的分析,商业企业也不例外,如大型的连锁超市、百货商场等,沃尔玛就是一个典型的例子。
2SCOR模型的核心结构
SCOR模型描述了一个四层的金字塔形核心结构,表示要改善供应链管理性能指标时应采取的行动步骤。
第一层(顶层)规定了SCOR的范围和内容,并明确定义了计划、供应、制造、交付和退货过程的类型,是企业确立供应链性能和目标的基础。企业通过对第一层SCOR模型的分析,可根据下列供应链运作性能指标做出基本的战略的决策:交付性能、交付速度、完成订单性能、生产的柔性、资金周转的时间、资金周转次数、完成订单提前期、供应链管理总成本、供应链响应时间、存货供应天数、全部订单完成率、增值生产率和保修返修成本。
第二层是配置层,由可能构成供应链30种核心流程组成。企业可选择这些核心业务过程构建自己实际的或理想的供应链。商业企业根据自己业务的需要选择相应的流程元素,了解每一个流程元素需要哪些信息输入,并期望哪些信息输出。接下来确定商业企业的供应链,一个企业商品少则上百多则上千,每一种商品都有它自己的供应链,既供应商——核心企业——顾客,由此可想商业企业的供应链是错综复杂的,在此哪些流程是可以合并要根据企业的具体情况而定。
第三层是流程分解层,它给出第二层每个流程分类中流程元素的细节,为企业提供成功计划和设定其改进供应链的目标所需的信息。
第四层或者更多层次都是实施层,它们不属于SCOR模型的范畴。因为当企业提出特殊供应链改进要求时,每一个企业在第四层的具体定义都是根据企业自身情况决定的,具有特殊性,所以没有在行业标准模式中定义特殊的元素的可能和必要。在实施层中,各个企业根据自身供应链管理的实际将第三层中分解出的流程元素进行再分解,从而获得竞争优势并适应商业流程的变化。
SCOR模型是用来对复杂性不等以及不同行业的供应链进行分析评价的工具,因此供应链协会把重点放在了前三个层次,没有对具体组织的商业流程、系统或信息流设计做出定义。每一个组织在运用SCOR模型进行供应链改进时需要根据自身组织流程、系统和实践的情况对模型的内容进行扩充,至少到扩充到第四层。
3价值工程的基本原理
价值工程,亦称价值分析,起源于美国二战时期,是一种致力于提高产品或者系统功能,降低产品或系统成本从而以最低寿命周期成本并可靠地实现用户所要求功能的技术经济方法。价值工程的基本思想可用下式来表示:V=F/C。其中,V为价值系数,代表所评价对象的效益大小;F为功能,是指对象的性能、用途、效用等,反映对象的综合质量,产生功能的费用即成本费用,对于流程而言,就是社会上能够实现的为满足顾客需要的某种流程的最低成本,即目标成本;C为成本即现实成本,某一企业流程采取的某种流程所产生的实际成本,针对的具体企业流程而言。对于企业流程来说,价值工程的目的要不断改善与优化业务流程,提高效率,降低成本,实现产品性价比的最大化。
4基于VE分析实施SCOR模型的步骤
虽然SCOR模型的衡量标准是建立在本行业最优企业的绩效,定量分析来提高企业流程,达到优化流程的目的,但是从实施成本、企业规模、环境等角度,中小企业实施SCOR并不一定合适。因此需要根据企业的实际情况——企业规模、竞争环境、供应链环境等——量体裁衣,所谓先进的管理工具不一定优秀,关键看这套管理是否与企业内外环境相匹配。SCOR模型对于普遍的企业提供了流程改进的方向、目标以及实施的方法论,给具体实施过程提供了参考。本文写作的思路是在SCOR理论基础上和实施的步骤上结合价值工程的基本原理对流程进行改进,其价值工程的评价范围是SCOR模型的第四层——实施层,即根据企业的特殊情况所构建的业务流程。
4.1业务流程重组
根据商业企业的具体情况确定SCOR模型的第四层或实施层,以及设计所想达到的状态,从而把每一个具体的流程元素或流程通过它们的逻辑关系按一定程序连接起来,形成一个流程系统,从而确定了流程结构。其意义在于:第一,确定必要的流程。根据目的与手段的关系,把各个流程编成一个系统,根据这个系统明确用什么样的构思来实现顾客对流程的要求,辨认出真正对流程有价值的流程。第二,掌握不必要的流程并予以清除。确定必要的流程过程其实就是为了找出流程中不必要的流程,予以清除,从而提高流程的执行效率,降低成本费用。第三,认识变革的着手点。通过流程功能的整理,就能够知道应该抓住哪一片活动区域来改变其实现方法比较合适,就能够认识变革的着手点。
4.2流程评价
通过业务流程重组明确企业核心价值链,但究竟如何使流程价值最大化,这就需要对流程进行评价。在价值工程中,提高产品的价值要从两个方面下手:一是目标成本,二是现实成本。产品的功能评价就是以功能为评价对象,以金额为评价尺度,找出实现某一必要功能的最低成本(目标成本)即功能评价值。以目标成本与实现这一功能的现实成本相比较,求出两者的比值(即价值)和两者差值(即改善期望值),然后选择价值低、改善期望值大的功能,作为改善的重点对象。对于企业流程来说,目标成本就是社会上能够实现的为满足顾客需要的某种活动的最低成本。现实成本就是某一企业流程采取的某种活动所产生的实际成本。因此,流程的目标成本是指社会的最低成本;而现实成本是针对具体的企业流程而言的。流程评价就是找出实现某一必要流程的目标成本作为流程衡量标准,并以目标成本与现实成本相比较,来选择进行改进的流程。
用公式来说明:①v>1,这种情况在理论上说是不应该发生的,一般是由于数据的收集和处理不当或实际必要流程没有实现而出现的;②v=1,表示f=c,即所花费的现实成本与实现该流程所必需的最低成本相当,可以认为是最理想的状态,此流程无改善的必要;③vf,即所花费的现实成本大于实现该流程所必需的最低成本,说明该项流程的成本有待改进的地方。此时应将此流程列为价值改善的重点对象。当有多项流程的v值都小于1时,就要比较c-f的值。c-f的值越大,说明节约期望值越大,应作为重点改进对象。
一般来说,流程的目标成本不是一成不变的,随着技术的不断发展变化,实现流程的最低成本有不断降低的趋势,因此绝大多数企业流程的现实成本往往都高于目标成本,即流程的价值一般都小于1,即v (1)首先广泛收集企业内外同样流程的实际资料,弄清实现流程的相关条件,如技术、设备、人员等等。
(2)统一流程的可比性。将收集到的有关资料按流程的实现程度分类,同一比较等级的实现条件和实现程度应该大致相同或相似。
(3)根据成本资料估算出各自的目标成本,然后以流程的实现程度为横坐标,以成本为纵坐标绘制坐标图,把实现流程的各种情况在坐标图上表示出来,分别描绘“x”点,把图中费用最低点先用折线连起来,并找出一条接近折线的直线,则此直线就代表实现这一流程的最低成本线,如图1所示。
(4)运用图1,根据企业的相关条件,我们可以很方便地找出本企业流程的相关目标成本及其实现方式和实现程度,从而确定设计方案。例如某流程的实现程度为P,目前成本为C,则目标成本为F,成本降低C-F。
需要说明的是,这一方法必须要以充分的实际数据为依据,但由于资料来源的限制,确定的目标成本不一定是最低的。而且这种成本是可变的,需要不断地收集资料进行分析。但其优点在于可靠性强、可比性好。
4.3标杆管理
通过流程评价,选择适合商业企业自身规模的目标成本,但如何实现目标成本,就需要运用标杆管理。所谓标杆管理就是选择目标成本所对应的企业,收集流程方面相关的信息以及绩效资料,并以此作为实践措施的基准,通过比较分析、跟踪学习、重新设计等的方法。将本企业的实际状况与这些基准进行定量化评价和比较,分析基准企业达到优秀绩效水平的原因,并在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略。
5结束语
本文是以SCOR理论的基础,运用价值工程的理论对商业企业如何确立自己的SCOR模型,作出了初步的探索。对提升企业整体价值竞争力,改进供应链流程管理有着重要的理念和实际意义。
参考文献:
[1] 秦立公,李春蕾. 基于SCOR的旅行社服务流程再造研究[J]. 商场现代化,2007(13):171-172.
[2] 刘力卓. 价值工程原理在企业流程再造中的应用研究[J]. 技术经济,2004(6):62-63.
[3] 何苏华. 企业过程再造与价值工程的集成[J]. 价值工程,2004(4):36-39.
[4] 马士华,等. 供应链管理[M]. 北京:机械工业出版社,2000.
关键词:SCOR;价值工程;流程重组
中图分类号:F273文献标识码:A
Abstract: Based on the basic theory of SCOR model, the paper expands SCOR model through using value engineering theory, proposes VE-based analysis of business enterprises SCOR Model. The paper, through process reengineering, process evaluation and benchmarking unfolds step by step and details how to determine the SCOR model of commercial enterprises, which is as a reference to establishment of enterprises with low input, high efficiency, high-quality output of business process to a certain extent.
Key words: SCOR; value engineering; process reengineering
1供应链参考模型简介
供应链委员会提出供应链参考模型(SCOR Model)的目的是开发、维护、测试并验证跨行业的供应链过程标准,它提供了通用的供应链结构、标准的术语、定义、与评价有关的通用标准和最佳实施分析,可用于评价、定位和实施供应链应用软件的公共模型。
SCOR模型已经发展成可以用来描述与满足客户需求所有环节相关联的全部商业流程的一个模型。这个模型的几个部分是围绕计划、供应、制造、交付和退货这五个基本管理流程展开的,其范围是所有与客户互动的环节(包括从收到客户订单到客户付款),所有的物流过程(包括从供应商的供应商到客户的客户的一切关于设备、供货、备件、散装品、软件等的流动)以及所有的市场互动流程(包括从理解市场总需求到完成每个订单)。但SCOR模型并不试图对每一个商业流程或流程进行描述,特别是SCOR模型不会涉及销售和市场(需求产生),产品开发、研发,以及客户售后服务流程。通过分析这五个供应链基本流程,该模型可以用一系列通用的标准定义对任何非常简单或者非常复杂的供应链进行描述,从而使不同类型的行业都可以通过标准化的供应链参考模型对其供应链进行深度和广度的分析,商业企业也不例外,如大型的连锁超市、百货商场等,沃尔玛就是一个典型的例子。
2SCOR模型的核心结构
SCOR模型描述了一个四层的金字塔形核心结构,表示要改善供应链管理性能指标时应采取的行动步骤。
第一层(顶层)规定了SCOR的范围和内容,并明确定义了计划、供应、制造、交付和退货过程的类型,是企业确立供应链性能和目标的基础。企业通过对第一层SCOR模型的分析,可根据下列供应链运作性能指标做出基本的战略的决策:交付性能、交付速度、完成订单性能、生产的柔性、资金周转的时间、资金周转次数、完成订单提前期、供应链管理总成本、供应链响应时间、存货供应天数、全部订单完成率、增值生产率和保修返修成本。
第二层是配置层,由可能构成供应链30种核心流程组成。企业可选择这些核心业务过程构建自己实际的或理想的供应链。商业企业根据自己业务的需要选择相应的流程元素,了解每一个流程元素需要哪些信息输入,并期望哪些信息输出。接下来确定商业企业的供应链,一个企业商品少则上百多则上千,每一种商品都有它自己的供应链,既供应商——核心企业——顾客,由此可想商业企业的供应链是错综复杂的,在此哪些流程是可以合并要根据企业的具体情况而定。
第三层是流程分解层,它给出第二层每个流程分类中流程元素的细节,为企业提供成功计划和设定其改进供应链的目标所需的信息。
第四层或者更多层次都是实施层,它们不属于SCOR模型的范畴。因为当企业提出特殊供应链改进要求时,每一个企业在第四层的具体定义都是根据企业自身情况决定的,具有特殊性,所以没有在行业标准模式中定义特殊的元素的可能和必要。在实施层中,各个企业根据自身供应链管理的实际将第三层中分解出的流程元素进行再分解,从而获得竞争优势并适应商业流程的变化。
SCOR模型是用来对复杂性不等以及不同行业的供应链进行分析评价的工具,因此供应链协会把重点放在了前三个层次,没有对具体组织的商业流程、系统或信息流设计做出定义。每一个组织在运用SCOR模型进行供应链改进时需要根据自身组织流程、系统和实践的情况对模型的内容进行扩充,至少到扩充到第四层。
3价值工程的基本原理
价值工程,亦称价值分析,起源于美国二战时期,是一种致力于提高产品或者系统功能,降低产品或系统成本从而以最低寿命周期成本并可靠地实现用户所要求功能的技术经济方法。价值工程的基本思想可用下式来表示:V=F/C。其中,V为价值系数,代表所评价对象的效益大小;F为功能,是指对象的性能、用途、效用等,反映对象的综合质量,产生功能的费用即成本费用,对于流程而言,就是社会上能够实现的为满足顾客需要的某种流程的最低成本,即目标成本;C为成本即现实成本,某一企业流程采取的某种流程所产生的实际成本,针对的具体企业流程而言。对于企业流程来说,价值工程的目的要不断改善与优化业务流程,提高效率,降低成本,实现产品性价比的最大化。
4基于VE分析实施SCOR模型的步骤
虽然SCOR模型的衡量标准是建立在本行业最优企业的绩效,定量分析来提高企业流程,达到优化流程的目的,但是从实施成本、企业规模、环境等角度,中小企业实施SCOR并不一定合适。因此需要根据企业的实际情况——企业规模、竞争环境、供应链环境等——量体裁衣,所谓先进的管理工具不一定优秀,关键看这套管理是否与企业内外环境相匹配。SCOR模型对于普遍的企业提供了流程改进的方向、目标以及实施的方法论,给具体实施过程提供了参考。本文写作的思路是在SCOR理论基础上和实施的步骤上结合价值工程的基本原理对流程进行改进,其价值工程的评价范围是SCOR模型的第四层——实施层,即根据企业的特殊情况所构建的业务流程。
4.1业务流程重组
根据商业企业的具体情况确定SCOR模型的第四层或实施层,以及设计所想达到的状态,从而把每一个具体的流程元素或流程通过它们的逻辑关系按一定程序连接起来,形成一个流程系统,从而确定了流程结构。其意义在于:第一,确定必要的流程。根据目的与手段的关系,把各个流程编成一个系统,根据这个系统明确用什么样的构思来实现顾客对流程的要求,辨认出真正对流程有价值的流程。第二,掌握不必要的流程并予以清除。确定必要的流程过程其实就是为了找出流程中不必要的流程,予以清除,从而提高流程的执行效率,降低成本费用。第三,认识变革的着手点。通过流程功能的整理,就能够知道应该抓住哪一片活动区域来改变其实现方法比较合适,就能够认识变革的着手点。
4.2流程评价
通过业务流程重组明确企业核心价值链,但究竟如何使流程价值最大化,这就需要对流程进行评价。在价值工程中,提高产品的价值要从两个方面下手:一是目标成本,二是现实成本。产品的功能评价就是以功能为评价对象,以金额为评价尺度,找出实现某一必要功能的最低成本(目标成本)即功能评价值。以目标成本与实现这一功能的现实成本相比较,求出两者的比值(即价值)和两者差值(即改善期望值),然后选择价值低、改善期望值大的功能,作为改善的重点对象。对于企业流程来说,目标成本就是社会上能够实现的为满足顾客需要的某种活动的最低成本。现实成本就是某一企业流程采取的某种活动所产生的实际成本。因此,流程的目标成本是指社会的最低成本;而现实成本是针对具体的企业流程而言的。流程评价就是找出实现某一必要流程的目标成本作为流程衡量标准,并以目标成本与现实成本相比较,来选择进行改进的流程。
用公式来说明:①v>1,这种情况在理论上说是不应该发生的,一般是由于数据的收集和处理不当或实际必要流程没有实现而出现的;②v=1,表示f=c,即所花费的现实成本与实现该流程所必需的最低成本相当,可以认为是最理想的状态,此流程无改善的必要;③v
一般来说,流程的目标成本不是一成不变的,随着技术的不断发展变化,实现流程的最低成本有不断降低的趋势,因此绝大多数企业流程的现实成本往往都高于目标成本,即流程的价值一般都小于1,即v
(2)统一流程的可比性。将收集到的有关资料按流程的实现程度分类,同一比较等级的实现条件和实现程度应该大致相同或相似。
(3)根据成本资料估算出各自的目标成本,然后以流程的实现程度为横坐标,以成本为纵坐标绘制坐标图,把实现流程的各种情况在坐标图上表示出来,分别描绘“x”点,把图中费用最低点先用折线连起来,并找出一条接近折线的直线,则此直线就代表实现这一流程的最低成本线,如图1所示。
(4)运用图1,根据企业的相关条件,我们可以很方便地找出本企业流程的相关目标成本及其实现方式和实现程度,从而确定设计方案。例如某流程的实现程度为P,目前成本为C,则目标成本为F,成本降低C-F。
需要说明的是,这一方法必须要以充分的实际数据为依据,但由于资料来源的限制,确定的目标成本不一定是最低的。而且这种成本是可变的,需要不断地收集资料进行分析。但其优点在于可靠性强、可比性好。
4.3标杆管理
通过流程评价,选择适合商业企业自身规模的目标成本,但如何实现目标成本,就需要运用标杆管理。所谓标杆管理就是选择目标成本所对应的企业,收集流程方面相关的信息以及绩效资料,并以此作为实践措施的基准,通过比较分析、跟踪学习、重新设计等的方法。将本企业的实际状况与这些基准进行定量化评价和比较,分析基准企业达到优秀绩效水平的原因,并在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略。
5结束语
本文是以SCOR理论的基础,运用价值工程的理论对商业企业如何确立自己的SCOR模型,作出了初步的探索。对提升企业整体价值竞争力,改进供应链流程管理有着重要的理念和实际意义。
参考文献:
[1] 秦立公,李春蕾. 基于SCOR的旅行社服务流程再造研究[J]. 商场现代化,2007(13):171-172.
[2] 刘力卓. 价值工程原理在企业流程再造中的应用研究[J]. 技术经济,2004(6):62-63.
[3] 何苏华. 企业过程再造与价值工程的集成[J]. 价值工程,2004(4):36-39.
[4] 马士华,等. 供应链管理[M]. 北京:机械工业出版社,2000.