供应商如何死扛建材界“3Q恶斗”

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  两者看似不共戴天,或许只是为增加费用埋下的一个借口,“既然我说了不能做XXX,你还是要做,那你要么从我这儿撤出去,要么就多给点儿安慰金!”
  
  【新闻背景】
  2010年的10月1日,从南方起家的红星美凯龙(简称“红星”)在北京北五环的店正式开业。而早在2008年10月,红星就在北四环的健翔桥开了一家店。这两家店和居然之家北四环店在同一个区域,形成对居然之家的包抄态势。
  更要命的是,在北方市场处于老大位置的居然之家,其实早已相中红星北五环店店址,并曾与该物业主管单位率先签订了租赁意向协议。但不料被红星“做了手脚”,抢下了该店店址。
  于是,双方冲突骤起!
  9月18日,居然之家总裁汪林朋当着全国各地上千名家居建材老总的面,公开向红星宣战:“红星美凯龙一而再、再而三地违背自己的诺言,不断地抄居然之家的后路,目的是从四面包围居然之家,消灭居然之家!作为居然之家的紧密合作伙伴,都要站在居然之家这一边,不要进入红星美凯龙北五环店,否则,居然之家会在合同到期后终止与你们的合作伙伴关系。”
  据传,红星也向商家传递了相同的言论。
  
  有他没我,有我没他
  
  只能说居然之家和红星高估了自己的影响,在整个家居建材的销售结构中,居然之家和红星垄断了全渠道吗?不做居然之家和红星,家居建材就一个都卖不掉吗?非也,朝代都可以被取代,何况区区一家企业,地球缺了谁都会转的。居然之家和红星非凡的自我感觉,让他们产生了浮躁的心态,做出了不理智的行为。
  国内零售企业有一个怪圈,就是那些行业性的零售企业,一旦发展到一定规模就偏离了轨道,开始搞低级斗争,互相残杀。当然,这也符合国人的特质:划分阶级,喜欢站队。问题在于,商业是利润分配的游戏,不是政治也不是阶级矛盾。
  市场是开放的,合作是自由的,那种“只许……不许……”的做法是违背基本商业原则的,也注定是不会有他们期待的结局出现的。
  真正的竞争不是靠威逼利诱,而是综合实力的竞争。放眼望去,有哪一家成功的零售企业是靠威胁成就伟业的?听说过沃尔玛威胁供应商不许做家乐福吗?听说过家乐福威胁供应商不许做麦德龙吗?
  没有!营销江湖,没有喊出来的武林盟主,江湖地位是靠扎扎实实的努力打拼出来的。
  恶性竞争从来都没有好结果,除了两败俱伤、元气大损之外,大概最大的好处就是给了其他的竞争者机会,把那些痛苦的、彷徨的供应商群体更快地推向了其他对手。居然之家和红星的行为就是一种内耗,给了外资卖场更多的机会,让人家得了利还看了笑话。
  从前的国美和苏宁,曾经出现过类似的不和谐声音,现在早就听不到他们提这个话茬了,这表明了什么?他们成长了、成熟了,更懂得竞争的规则了。
  
  “二选一”的深层思考
  
  居然之家和红星的行为更多的是一种姿态,喊的意义大过实际行动。
  卖场就是一个销售平台,商品、价格、促销,哪一样不是供应商提供的?卖场玩的就是供应商资源,如果真的是对供应商赶尽杀绝,它还做什么生意?
  再往深层次上想,居然之家和红星不一定是非要舍谁取我,而是把这个作为一个借口,为抬高门槛打伏笔,“既然我说了不能做XXX,你还是要做,那你要么从我这儿撤出去,要么就多给点儿安慰金!”
  还要说明的是,淘汰供应商也是卖场的正常行为,不是所有的供应商都有永久合作的价值,每年都有一部分供应商会被砍掉的,否则,怎么能保证新鲜血液的引进,怎么能保证商品的活力,怎么能让顾客感觉有新意呢?供应商要关注的,不是单纯的淘汰这个动作,而是要清楚为什么被淘汰?如何才能不被淘汰?
  从另外一个层面说,淘汰不是卖场的特权,供应商也可以选择卖场的,做生意不是做慈善,图的是利润的回报,如果做某个卖场实在没有利润了,维护成本太高,事故又多,那还有什么做的价值呢?看起来做了100家卖场,结果30家不赚钱,这就是表面的热闹。舍弃没有价值的,把有限的资源更多地利用到有回报的地方,不是更理智吗?舍和得需要衡量,也需要智慧。
  
  供应商如何应对?
  
  我相信,居然之家和红星的这一行为,不可能针对所有的供应商,最多会捡个别软柿子捏一下圆个场。
  卖场发神经,供应商要怎么办?
  看着办!拖着办!
  如何拖?
  
  哄着它,用流程拖死它
  既然卖场发神经了,你就不能跟着发神经,精神病人是要哄的,所以,态度要好,面上要会打哈哈,“嗯……啊……好……”,手上动作不停,生意上该做什么做什么,不要被叫嚣吓住了,见惯了营销的风浪,要的是“淡定”。
  比如说,A卖场勒令你下个月就停止与B卖场的合作,你要说,“好好好,我肯定支持你的工作,但是我做不了主,我们只是个办事处,要打报告给分公司。”当然,办事处向分公司申报,分公司向总公司申报,都是要走流程的。而这个流程,你可以拖很久,拖的理由有100个,今天这个总不在,明天那个总不在(领导们忙是很正常的,忙就意味着生意好嘛,不忙你也得说忙啊)。反之,对B卖场的弱智要求,你也可以如此应对。只要你态度好,也一直在努力推进,但结果不由你控制,最后就常常是不了了之了。
  
  利用门店和采购之间的沟通不畅
  虽然是同一家卖场,但并不意味着采购和门店真的是想的一样、做的一样,落到后来,还不是个人关心个人的利益,上令下不达,执行变形的事情太多了,几乎成了零售企业的一种普遍现象。
  供应商恰恰可以利用这一点,不要在一个点上吊死。采购那边该怎么谈怎么谈,门店的关系维护该怎么做怎么做,关系到位了,门店的人会想方设法保护你的。
  
  自己做强才是硬道理
  柿子总捡软的捏。如果你无足轻重,那么只能任人欺凌。供应商要通过提升自己的知名度,争取更多主动权。
  从消费者的眼光看来,一个卖场是否具有吸引力,很大一部分原因是取决于品牌产品的吸引力。汇集的优质品牌越多,意味着消费者可以买到更高质量的货品。品牌的拉力决定了越是强势品牌对消费者的拉动力量越强,卖场就越不敢忽略。消费者非要买,卖场你能不卖?你不卖,我就去其他地方买,而顾客的流失是卖场最怕的事情。
  事实上,在零供合作中,喊得最大声的,通常都是二、三线的中小供应商,而这类供应商对卖场的约束力确实有限。
  
  拓展其他渠道,削弱对某一卖场的依赖
  为什么居然之家和红星敢这么喊?还不是因为他们认为自己够大。没有卖场是一生出来就大的,他们也是依托供应商做起来的。谁依赖对方,谁就会比较被动。供应商可以考虑销售渠道的多元化,百家争鸣,百花齐放,才是良性的局面。在这一点上,很多供应商也做了有益的尝试。
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