“好的管理者会让销售员卖出公司的品牌而非个人关系。”
　　蒋华（左） 佳得安环境科技发展有限公司创始人
　　与负责研发产品的核心技术团队一样，销售也应该是一家创业公司非常重要的部门，销售部门的业绩好坏，将直接关系到创业公司能否维持健康的运营并且发展壮大。
　　但是受启动资金的限制，那些笼罩着光环的“金牌销售员”看起来离小型创业公司非常遥远，创业者要怎样组建自己既经济实惠又靠谱的销售团队呢？
　　佳得安环境科技发展有限公司的创始人蒋华和北京江海沐晖科技有限公司创始人王磊各自有一些经验值得分享。
　　谁来帮我卖东西？
　　蒋华觉得，对于初创期的创业公司来说，只能把销售定位为一个实现短期利益的职位。这意味着，创业公司并不适合一上来就雄心勃勃地构建销售网络，逐单地做成每一笔生意更重要。
　　创业者本身就有一定的销售脉络当然是最好的，但对于技术型的创业者来说，也不用以“更广阔的个人能力展现空间、更多学习机会”甚至股权为条件去吸引有经验的人才舍弃高回报从大公司流动来小公司，日后一旦达不到对方的心理期许，反而会产生不可控的人员流失，对创业公司有害无益。
　　王磊在创业初期的很长一段时间里也被怎样招到好的销售这个问题困扰着，最终他把自己的目标群体定位为“菜鸟”级别，能力要求则是“基本胜任”。
　　尽快地把产品卖出去这件事固然重要，但蒋华不建议创业者在起步阶段就花“血本”去组建经验丰富的销售团队，“通常在大公司有五六年工作经验的销售，薪资水平多半在年薪30万元以上，创业型公司无法也没有必要承担这样高昂的成本。”
　　蒋华本身就是位资深销售，他清楚大公司的优秀销售人员通常会有两条职业发展路径，要么去能获得更加丰厚的回报的公司，要么利用自己本身的资源独自创业，他属于后者。在创立佳得安环境科技发展有限公司之前，他曾经是联合利华公司的大区销售总监。
　　“创业公司与其花代价去挖有资源和经验的销售，不如去不断寻找对成功更有饥饿感，愿意把命运和创业公司绑在一起的新人。”蒋华说。
　　怎么找帮我卖东西的人？
　　王磊认为“起步价”低，又具有销售天赋的新人是创业公司销售的最合适人选。但是天赋毕竟是个难以捉摸和衡量的东西，而且创业公司也担负不起频繁的招人开人的人力资源成本，所以王磊总结了一些挑选基本能胜任的销售人员的经验。
　　提到销售是否像“打鸡血”。热情和意愿对于这个职位非常重要，销售通常面临非常大的心理和社会压力。心理素质甚至是很重要的专业能力之一，巨大的热情和意愿起码是强大心理的一种驱动。
　　了解销售工作的基本流程。来王磊这里面试销售职位的应聘者在自我介绍时，用得最多的描述就是“外向”、“善于沟通”、“能把握客户需求”等等，但真正能把销售这份工作的具体流程说完整的却寥寥无几。王磊碰到过手下的销售人员不知道在时机成熟的时候主动要求签单而导致意向客户最终流失的状况，所以从此以后，他特别在意应聘者是否了解销售工作的基本流程。
　　通常来说，销售这个岗位的工作流程大致为：筛选、寻找客户 → 约见 → 跟进 → 主动要求签单 → 提供服务 → 追款 → 回访、客户关系回访等后续。其实这些内容并不需要从非常丰富的工作经验中得出，市面上那些关于如何成为一名销售的指导性书籍中都对此有比较详细的介绍。王磊觉得虽然销售是个灵活性比较大的工作，但是否对系统工作方法有个概念不仅能帮助新招员工立刻开展有效工作，还能从另一方面验证应聘者是否真的如其所描述的那样对销售职位有浓厚的兴趣。
　　有自信，但不自负。这份工作需要销售人员直接面对客户，只有充分自信的人才能给客户留下可信任的印象。但同时，销售人员往往并不拥有技术专业背景，对于客户提出的技术相关的问题，销售人员不能过分依靠个人临场发挥去“忽悠”对方，而应该通过与技术团队之间的沟通做足功课。有着良好沟通意愿的销售适合任何类型的公司。
　　朋友圈是否积极向上。通过询问应聘者朋友圈的状况，也能对他潜在的销售能力有个预判。朋友圈子分布广泛的可以在一定程度上说明这个人有比较强的社交能力，能和各种人打交道。即便是职场新人，也可以从他希望结交的朋友类型来间接了解他是否有给自己树立榜样的意识。
　　至于教育背景这个方面倒不必太在意，蒋华在创业的实践过程中发现，学历高低对于做销售本身影响不大，甚至受过良好教育的新人往往会顾虑比较多，反倒是普通院校毕业或非大学生在进公司之后会有比较好的工作业绩。
　　怎样管理他们？
　　当你组建起了一支销售团队之后，哪怕这个团队的组成人员都是些年轻的新手，作为创业者，也必须对他们有足够的重视。蒋华建议由创业公司的CEO，或者创始人团队中一名副总裁级别的合伙人负责带领和管理销售团队。
　　不过仍然有一些可能会影响公司正常运作的状况会发生。
　　首先，要防止销售挟制公司的发展。要在进行组织架构前就预估到一些风险，解决的对策是强化品牌，淡化销售个人色彩。
　　例如，把产品或服务拆分成相对独立的部门，客户要顺利完成合同的话，必须由几个部门分别主宰其中的某一个环节内容，利用部门间的配合平衡销售的角色。
　　其次，要给销售人员严苛但简单清晰的考核标准，让他们每一个人都能很清楚地计算出自己做成功一笔单子之后的所得。
　　通常来说，销售团队比公司里的其他部门团队流动率高并不是件坏事，对于创业公司来说，销售部门有30%的人员流动率都属于正常范围。
　　而随着公司的发展和固定客户的积累，创始人还需要不断地调整销售团队中的类型比例。
　　蒋华建议，在创业公司前期没有客户，或者客户数量很少的情况下，“狩猎型”，甚至是“野路子”的开拓型销售人员需要在团队中占到大多数。拥有这样特质的销售人员擅长开拓新客户，能在较短的时间内让公司产品的销售状况达到一个比较理想的状态。 　　等到公司产品逐渐形成了稳定的客户群之后，则需要增加相应比例的“农耕型”销售人员，这类销售人员可能没有很强的开拓新客户的能力，但却能服务好老客户，得到老客户的信任，并从他们那里获得新的客户。
　　另外，蒋华给自己的公司建立了信息采集系统，他要求每个销售人员把客户信息存留在公司的数据库中。公司管理层每隔一段时间，都可以去这个数据库里了解整个销售团队接触客户的情况，并根据签单的金额大小选择是否亲自联系客户。
　　蒋华还为销售部门中不同级别的员工设置了不同的谈判权限，普通销售人员和团队管理人员分别掌握不同的折扣空间。
　　例如，金额在10万元以下的单子由普通销售员自行处理，而10万元以上金额的单子需要由主管销售的公司副总裁出面跟进，蒋华自己则会亲自约见做成100万元以上单子的大客户。
　　这样做的目的是保证公司销售的“二八原则”：一般会有约80%的客户是普通客户，管理层对此只做了解，并不会介入去影响销售人员的收入；创业核心团队要确保掌握价值贡献率高的那20%的大客户。
　　蒋华特别强调，对于刚成立的创业公司来说，创始人拿股权或期权去吸引销售人员并不是一个明智的办法，因为在这个阶段，谁也看不到公司真正的价值，不适当的比例分配甚至会给未来的经营产生影响。前期用优厚的条件留住一位能够承担起销售整个内容的核心管理人员即可。
　　蒋华留出了10%以内的股权用于整个公司优秀员工的激励，但在创业的2年内他并不打算轻易做出分配决定。
　　王磊提醒，对于初创公司来说，虽然销售很重要，但创始人不能过分依赖客户关系，要明确自己的主要客户群到底是哪个群体，产品一定要根据主要目标客户的需求去开发和完善。
　　“有一些销售会把客户的各种意见都带回公司，甚至以签单来要求技术部门照搬修改。”王磊认为，产品本身的问题应该由技术部门来解决，销售虽然直接面对客户，但客户提出的意见也未必都是正确的。一旦碰到这种情况，就到了考验一个销售的判断力的时候了。
　　“销售人员必须去辨别客户是在以提出不可能实现的技术要求来婉拒你的推销，还是仅仅提出了一些出于第六感的担心或期望。”
　　王磊 北京江海沐晖科技有限公司创始人
　　怎样上一节成本最低的销售培训课？
　　1、心理建设。得向你的销售们灌输打不死的“小强”精神，此外还得告诉他们一些合理的情绪宣泄方式。
　　2、要求他们背熟产品介绍。这点对互联网创业公司的销售团队很重要，因为大多数互联网公司的销售没有技术背景，对产品的理解容易产生偏差。而公司为产品撰写的说明介绍通常都是经过反复推敲修改之后的内容，比起借销售人员的再解读更容易被客户理解接受。
　　3、根据产品特性总结固定一套适合销售人员的“开场白”，并模拟各种与客户接触的场景进行销售演练，这能帮助销售人员在最短时间内让客户了解自己的目的，对于新手来说也不至于慌乱到语无伦次、错误百出，影响在客户那里的第一印象。
　　4、定期为销售团队补充行业信息。优秀的提案、行业信息、动态……总之你的销售团队能掌握的相关信息越充足，成功签约客户的几率也就越高。